اشراق
درخشش نوری است،که در باطن آدمی تجلی میکند,میدرخشد و حقایق دیده میشود

فدعا ربه اني مغلوب فانتصر

نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 22 شهريور 1391برچسب:, توسط مهدی لبافی |

 

سیر تکاملی نرم افزار ERP، از یک سو به شدت متأثر از سیر تکاملی سخت افزارها و نرم افزار های کامپیوتری و از سوی دیگر متأثر از تحولات صورت گرفته در زمینه ی مدیریت سازمانها و محیط رقابتی حاکم بر آنهاست.ERP،به منظور غلبه بر مشکلات سیستمها ی عملیاتی موجود در سازمانها که از اوایل دهه ی 1960 میلادی توسعه پیدا کرده بودند به وجود آمد.
مقدمه:
مدیریت منابع سازمانی از جمله مفاهیمی است که در امتداد استراتژی «تمرکز در عین توزیع پذیری» با هدف شناخت،برنامه ریزی،تخصیص و ارزیابی منابع سازمانی شکل گرفت. در گذشته بسياري از فعاليت هاي زنجبره تأمين به طور سنتي با كاغذ،تلفن و فكس انجام مي شد،كه بسيار ناكارآمد، پر هزينه، كند و پر خطا بود.بنابراين زماني كه استفاده از كامپيوتر در كسب و كار آغاز شد؛ بسياري از افراد خواستار خودكار سازي فرايند هاي زنجيره ي تأمين شدند.فلسفه ي وجودي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني( ERP ) را مي توان در راستاي همين درخواست و نياز انسانها به حساب آورد؛چرا كه امروزه پیچیدگی بیش از پیش سازمانها و افزايش باور نکردنی حجم اطلاعات، استفاده از سیستم های کامپیوتری را به منظور خودکار سازی جریان اطلاعات در تمام سطوح و لایه های سازمان ناگزیر نموده است؛امروزه سازو کارهای سنتی و دستی به هیچ وجه پاسخ گوی نیازمندیهای سازمان نیستند.بنابراین سازمانها برای عقب نماندن از قافله ی رقیبان و حفظ مزیت رقابتی خود، مجبور هستند؛ فناوریهای نوین را به کار گیرند. ERP یکی از فناوریهای بسیار پیشرفته و تأثیر گذار بر روند مدیریت و بهبود عملکرد و بهره وری سازمانها می باشد، زیرا همچنان که در سطور بعدی ملاحظه خواهید فرمود؛ماهیت نرم افزاری این سیستم، پویایی و توسعه پذیری آن، این امکان را برای تحلیلگران و طراحان سیستم فراهم نموده است که در طول زمان به تناسب تغییر نیازمندیهای سازمان آنرا به گونه ای توسعه دهند که احتیاجات موجود را برطرف نماید.
تاريخچه و سير تكاملي ERP:
سیر تکاملی نرم افزار ERP، از یک سو به شدت متأثر از سیر تکاملی سخت افزارها و نرم افزار های کامپیوتری و از سوی دیگر متأثر از تحولات صورت گرفته در زمینه ی مدیریت سازمانها و محیط رقابتی حاکم بر آنهاست.ERP،به منظور غلبه بر مشکلات سیستمها ی عملیاتی موجود در سازمانها که از اوایل دهه ی 1960 میلادی توسعه پیدا کرده بودند به وجود آمد.
● دوره اول (قبل از سال 1960 ميلادی):
دراين مدت نرم‌افزارهايي به نام BOM Processors توسعه پيدا کرده بودند که هدف عمده آنها استخراج مواد لازم براي توليد تعدادي محصول بود . اين نرم‌افزارها توجه چنداني به اندازه و حجم توليد و يا به تعبيري ديگر Lot Sizing نداشته و از سوي ديگر زمان تحويل اين اقلام را مدنظر قرار نمي‌دادند . ضمنا اين نرم‌افزارها ، موجودي خطوط مختلف توليد و انبارها را مدنظر قرار نمي‌دادند و به همين جهت با استفاده از آنها حجم موجودي در جريان افزايش پيدا مي‌نمود .
● دوره دوم (بين سالهای 1960 و 1970 ميلادی ):
در اوايل اين دهه تمرکز نرم‌افزاري بيشتر بر روي سيستمهاي کنترل موجودي بود . در اين مدت همچنان بيشتر از مفاهيم سنتي کنترل موجودي براي توسعه نرم‌افزارهاي مرتبط استفاده مي‌شد . اما در اواخر اين دهه مفهوم MRP يا برنامه‌ريزي مواد مورد نياز معرفي و نرم‌افزارMRPI توسط شركت IBM توسعه پيدا کرد . مهمترين مشکل اين نرم‌افزار و نرم‌افزارهاي مشابه ، اجراي آن بر روي Main Frame هاي گرانقيمت مستقر در مراکز دانشگاهي ، نظامي و ... بود و همين امر فاصله زماني بين دو برنامه‌ريزي را افزايش مي‌داد . اين سيستم به صورت برگشتي ، زمان تحويل اقلام موردنياز براي ساخت يك محصول خاص را از زمان تحويل به مشتري تا زمانيكه براي مونتاژ شدن روي خطوط مونتاژ موردنياز بود را برنامه‌ريزي مي‌كردند . سازمانها در اجراي MRPI مشكلات زيادي داشتند، اين مشكلات بيشتر مشكلاتي سيستمي و ناشي از كاربران بودند تا مشكلاتي تكنولوژيك . از طرف ديگر ، اين سيستم ارتباط بين توليد و استراتژيهاي رقابتي سازمان را چندان مدنظر قرار نمي‌داد ضمنا ظرفيتهاي توليدي سازمان چندان در اين سيستم لحاظ نمي‌شدند .
● دوره سوم(بين سالهای 1970 و 1980 ميلادی):
تمرکز بر MRPI با توجه به برنامه كلان توليد يا MPSو توسعه MRP حلقه بسته . در اين سيستمها امکان بروز نارسايي در زنجيره توليد به حداقل رسيد اما همچنان اين سيستمها فقط برنامه‌ريزي توليد را انجام داده و حمايت چنداني از ساير منابع توليد نداشتند .
● دوره چهارم(بين سالهای 1980 و 1990 ميلادی):
گسترش MRPIبه کف کارگاه و توسعه MRPII که برنامه‌ريزي بخش زيادي از منابع توليدي را انجام مي‌داد . در اوايل همين دهه سيستمهاي DRP يا سيستمهاي برنامه‌ريزي توزيع که مستقل از MRPII عمل مي‌کردند وارد اين سيستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط اين دو سيستم با يکديگر مرتفع گرديد .
● دوره پنجم( بين سالهای 1990 و 2000 ميلادی و پس از آن):
گسترش MRPII به ساير حوزه‌ها و اضافه نمودن سيستمهاي پشتيبان تصميم، به MRPII توسعه‌يافته که در تمام عرصه‌هاي توليدي ، خدماتي ، تجاري ، توزيع و ... کارايي داشتو ظهور ERP . مشکل عمده سيستمهاي MRPII و توسعه يافته‌هاي آن اين بودکه تنها سيستم توليدي ساخت به منظور انبار يا MTS را پشتيباني مي‌نمود و ساير سيستمهاي توليدي را چندان پوشش نمی‌داد ؛ اما با ظهور ERP در حوزه توليد ، تمامي سيستمهاي توليدي تحت پوشش قرار گرفتند . بخشها ، فرايندها و وظايف مختلفي از جمله كنترل كيفيت ، نگهداري و تعميرات ، امور حسابداري ، مالي و ... به سيستمهاي توليدي متصل شده و ERP به عنوان حد فاصل سيستمهاي SCM و CRM مطرح گرديد . اين سيستم بيش از آنكه عنوان جديدي براي MRPII باشد ، به عنوان سطح بعدي در سطوح تكاملي سيستمهاي كامپيوتري طراحي شده براي پشتيباني از عمليات سازمان مطرح است .
در سال 1995 ، پديده اينترنت واردERP شد و در سالهاي 1998 تا 2000 ، EDI و ERP با يکديگر پيوند خوردند ؛ در سال 2000 اينترنت به عنوان جزيي تفکيک ناپذير از ERP محسوب و سيستمهاي ERP تحت وب توسعه يافتند که فناوري چند لايه‌اي در معماري سيستم اطلاعاتي را پشتيباني مي‌کنند . امروزه هم سيستمهاي جديدي با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب بوده و تمرکز بسيار زيادي بر حمايت از ماژول SCM دارند و عملا در تعريف امروز ERP، آنرا کاملا مرتبط و جدايي‌ناپذير از SCM تعريف مي‌نمايند . قابل ذکر است که در سال 1998 بيش از بيست‌هزار سازمان در سراسر جهان مبلغي افزون بر هفده‌ميليارد دلار در زمينهERP سرمايه‌گذاري نموده‌اند که اين رقم در سالهاي بعد بين سي تا پنجاه درصد رشد داشته و در سال 2003 به رقمي نزديک به صدميليارد دلار رسيده است .
هزينه نگهداري و بروزرساني سيستمهاي پياده‌سازي شده در سال 2000 به رقمي حدود بيست‌ودو ميليارد دلار بالغ شده که نرخ رشدي برابر سيزده‌ويكدهم درصد نسبت به سال 1999 داشته است (Broatch,2001). علاوه بر اين ، طبق بررسيهاي صورت گرفته ، در حال حاضر بيش از هفتاد درصد از هزار شرکت طراز اول جهان از ديد مجله Fortune، سيستمهاي ERP را با موفقيت پياده نموده و يا در حال پياده‌سازي آن هستند . (Kraft,2001)
تعريف ERP:
تعاريف بسيار زيادی براي ERP ارايه شده است از جمله :
§ انجمن کنترل توليد و موجودي آمريکا ERP را به صورت زير تعريف مي‌نمايد :
روشي براي برنامه‌ريزي و کنترل مؤثر تمامي منابع موردنياز براي دريافت ، توليد ، ارسال و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان در شرکتهاي توليدي ، توزيعي و خدماتي .
ERP يک بسته نرم‌افزاري تجاري است که هدف آن يکپارچگي اطلاعات و جريان اطلاعات بين تمامي بخشهاي سازمان از جمله مالي ، حسابداري ، منابع انساني ، زنجيره عرضه و مديريت مشتريان مي‌باشد . (Davenport,1998)
سيستمهاي ERP ، سيستمهاي اطلاعاتي قابل‌تغييروتنظيمي هستند که اطلاعات و فرايندهاي مبتني بر اطلاعات در سازمان را در درون واحدهاي سازماني و بين آنها يکپارچه مي‌نمايند . (Kumar & Hilsgersberg,2000)
ERP، يک پايگاه داده ، يک برنامه کاربردي و يک واسط يکپارچه در تمامي سازمان است . (Tadjer,1998)
ERP، سيستمهايي مبتني بر کامپيوتر هستند که براي پردازش تراکنشهاي سازمان طراحي شده‌اند و هدف آنها تسهيل برنامه‌ريزي ، توليد و پاسخگويي به‌موقع به مشتريان در محيطي يکپارچه است . (O’Leary,2001)
ERP، يک بسته نرم‌افزاري استاندارد مشتمل بر چندين ماژول مرتبط و يکپارچه است که کليه فرايندهاي تجاري يک سازمان را اعم از توليد ، منابع انساني ، مالي ، بازاريابي و فروش را پشتيباني مي‌نمايد و منجر به يکپارچگي وظايف در سازمان مي‌شود .
ERP، يک راه‌حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است که منابع سازمان را توسط يک سيستم به هم پيوسته ، به سرعت و با دقت و کيفيت بالا در کنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي‌دهد تا به طور مناسب فرايند برنامه‌ريزي و عمليات سازمان را مديريت نمايند .
ERP، به مثابه ستون فقرات (back bone) اطلاعاتي يک سازمان از لحاظ بانکهاي اطلاعاتي و فرايندهاي سازماني محسوب شده و به منزله نرم‌افزاري براي پشتيباني فرايندهاي داخلي سازمان است .
ERP، يک سیستم نرم افزاری است که داده های موجود در سراسر سازمان را یک پارچه ساخته ، به شکل متناسب و در موقع لازم ،در اختیار کاربران قرار می دهد. به این ترتیب،ERP،تمامی جنبه های یک سازمان را، از جمله،توزیع و فروش،برنامه ریزی تولید،تهیه و تدارک مواد،مدیریت سازمان و منابع سازمانی را و برنامه ریزی و کنترل تجاری را در بر می گیرد.
ERP، سیستمی است که با هدف ایجاد پی بستر مناسب برای انجام کامل مدیریت امور شرکت ها طراحی شده است. با استفاده از این سیستم، امکان ارتباط بین تمام واحد های یک شرکت تجاری و بازرگانی وجود داشته و مدیر شرکت در هر لحظه می تواند در تمام امورشرکت نظیر:امور مالی،پرسنلی و تولید،نظارت و مدیریت داشته باشد. این سیستم باعث می شود تا تمام بخش های یک شرکت و عملیات انجام شده در آن ها، دریک سیستم کامپیوتری جمع آوری شوند؛ به گونه ای که سیستم مذکوربتواند تمام نیاز های شرکت را در مدیریت، برطرف کند.
آنچه در همه اين تعاريف مهم است توجه و تمرکز بيشتر بر روي عبارت Enterprise در اختصار ERP است تا توجه به عبارات ديگر اختصار از جمله Planning و Resource . چرا که اين سيستم فراتر از برنامه‌ريزي عمل کرده و با وجود تمرکز بر روي منابع سازمان ، عناصري فراتر از آن را نيز پوشش مي‌دهد . از سوي ديگر ، آنچه که در اين تعاريف بيش از همه نمود دارد يکپارچگي و استاندارد بودن سيستم ERP است و همين دو جنبه مهم از ERP آنرا از ساير سيستمهاي اطلاعاتي يکپارچه متمايز مي‌سازد .
ERP،برگرفته از عبارت Enterprise Resource Planningمی باشد. Enterprise به معنی بزرگ و بر شرکت ها و سازمان های بزرگ و متوسط دلالت دارد؛ Resourceبه معنی منابع و Planning به معنی برنامه ریزی می باشد پس معنی عبارت مذکور «برنامه ریزی منابع سازمان» می باشد.
ERP، این امکان را فراهم می کند تا اطلاعات به دست آمده از انبار،بخش مالی،بخش تولید،بخش حمل ونقل و سایربخش های یک شرکت، به هم متصل شده و هر کدام از این بخش ها بدون محدودیت زمانی به اطلاعات بخش های دیگردستیابی داشته باشند.
با استفاده از سیستم ERP،اطلاعات درست،به موقع ودریک راستا از بخش های مختلف وارد پایگاه داده یک سیستم کامپیوتری شده و توسط کارکنان سازمان قابل دسترسی می باشد.در این حالت دسترسی به اطلاعات تا حد زیادی تسهیل می گردد به گونه ای که دقیقاً می توان مشخص کرد که در هر زمان،محصول درخواستی مشتری در چه مرحله ای قراردارد.
ازسوی دیگر ERP،برای روابط تجاری شرکت هم مفید است. چرا که ERP،وظایفی راکه باید در یک فرآیند تجاری انجام شود خودکارمی کند(مواردی مانند تکمیل سفارش،اخذ سفارش،ارسال آن برای مشتری و اخذ پول از وی). در این حالت وقتی مسوؤل آماده سازی خدمت،سفارشی را از مشتری دریافت می کند تمام اطلاعات لازم برای آماده سازی نظیرمیزان اعتبارمشتری،تاریخچه ی سفارش،سطوح موجودی شرکت و برنامه زمانی حرکت کامیون های انتقال محصول از انبارو سایرموارد مشابه را در اختیاردارد؛ علاوه برآن هرکس دیگری هم در شرکت می تواند این اطلاعات را در اختیارداشته وبه همان پایگاه اطلاعات دسترسی داشته باشد.زمانی که کارسفارش دریکی از بخش ها تمام شد اطلاعات آن به طور خودکاراز طریق سیستم ERP به بخش بعدی منتقل می شود؛با این روش،برای این که بدانیم سفارش در کدام مرحله است کافی است به سیستم ERP وارد شده و اطلاعات را از آن جا دریافت کنیم.
زير سيستم هاي ERP:
توليد، فروش، بازاريابي، توزيع، مديريت بازرگاني، حسابداري، مالي، مديريت منابع انساني، مديريت پروژه، مديريت انبار، تعمير و نگه داري، حمل و نقل، تجارت الكترونيك، لجستيك، كنترل سقف خريد، صدور اسناد، مديريت زمان بندي
مزایا ي ERP:
پياده‌سازي سيستم ERP مزاياي بي‌شماري را براي سازمانها به ارمغان مي‌آورد، اما بايد توجه داشت که اين مزايا و بهبود فرايندهاي تجاري سازمان به راحتي قابل دست‌يابي نيستند . پياده‌سازي موفق يک سيستم ERP بستگي بسيار زيادي به انتخاب سيستم مناسب ، تأمين‌کننده‌ی مناسب ، نحوه‌ی بومي‌سازي نرم‌افزار در سازمان با توجه به استراتژي ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمايت مديريت سازمان از پياده‌سازي نرم‌افزار ، شايستگي مشاوران در پياده‌سازي نرم‌افزار ، كنترل پروژه مناسب در طول فرايند پياده‌سازي و اتمام پروژه در زمان مشخص،بودجه پيش‌بيني شده و مواردي ازين دست دارد .
از اين عوامل كه بگذريم ، پياده‌سازي ERP در سازمان مزاياي بسيار زيادي را به همراه خواهد داشت كه به صورت خلاصه مي توان به مواردزیر اشاره نمود :
·ايجاد يكپارچگي سازماني :هدف عمده ی ERP،یکپارچه سازي تمامی بخشها و جریانهای اطلاعات کارکردی یک شرکت،به شکل یک سیستم کامپیوتری واحد که قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای سازمان باشد. دونوع یک پارچه سازی برای سیستم ها وجود دارد: داخلی و خارجی،یکپارچه سازی داخلی عبارت است از: یکپارچه سازی بین برنامه های کاربردی، یا میان برنامه های کاربردی و پایگاه داده،درداخل یک سازمان. یکپارچه سازی خارجی به یکپارچه سازی برنامه ها یا پایگاه داده شرکای کاری گفته می شود.
-استانداردسازي: فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي كه شركتهاي عرضه‌كننده نرم‌افزار ازسازمانهاي مختلف به دست آورده‌اند؛درسیستم ERP،استاندارد می شوند.
-مهندسي مجدد فرايندهاي سازماني : همر وچمپی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را این گونه تعریف می کنند:«بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه ای فراینـدهــا بــرای دستیـابی به پیشرفتی شگفت انگیز دربحران باتوجه به معیارهایی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت»، از ERP به عنوان کاتاليزور و يا Enabler و يا تسهيل‌كننده در BPRيا مهندسي مجدد فرايندهاي سازماني نام برده شده است .
-تبديل فرايندهاي سازماني از حالت ضمني به حالت صريح به علت مهندسي مجددي که در فرايندهاي سازمان صورت مي‌پذيرد . اين سيستم مي تواند داده هاي بهتري را در باره ي فرايند هاي كسب وكار و عملكرد كلي سازمان به مديريت عرضه كند.مثلاً به مديريت كمك كند كه كدام محصول بيشترين سودآوري را دارد.
-امكان نصب و راه‌اندازي سريعتر سيستمهاي مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهاي مختلف اين نرم‌افزار يا ساير نرم‌افزارهاي كاربردي كه از طرف عرضه كنندگان ERP ارايه نشده و مخصوص آن سازمان هستند .
-امکان و يا تسهيل توسعه سيستمها و فناوری های جديد؛مانند سیستم های به هنگام (JIT ) و....
- امکان ايجاد همکاريهاي تجاري، سرمايه‌گذاري هاي مشترک ، ادغام براي سازمانها، با هزينه کمتر و بازدهي بيشتر و نتيجه بهتر .
-تغيير تمرکز از برنامه ‌نويسي كامپيوتري در سازمان به بهبود فرآيندها.
-فراهم شدن زير ساخت لازم به منظور پرداختن به مدیریت زنجیره ی تأمین و مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)، دو مبحثي كه در حال حاضر تبديل به دو جزء جدايي ناپذير ERPII شده‌اند .
-توسعه زير ساخت لازم به منظور وارد شدن به تجارت الکترونیک (E- Business) .
-حذف فعاليتهاي تكراري.
-ثبت داده هاي عملياتي در حين انجام كار.
-حفظ امنيت نگه داري داده ها به صورت متمركز و برنامه ريزي شده.
-دسترسي سريع و به روز به داده ها.
- كاهش شديد مصرف كاغذ.
-بهبود تصميم گيري به دليل دسترسي به داده هاي به روز و مناسب.
چالشها ي ERP:
-اجراي تشويش آور:ERP نه تنها به تغييرات در فناوري بلكه به تغييرات درشيوه‌ي عملكرد كسب وكارنيز نياز دارد و سازمانهايي كه ERP را اجرا مي كنند بايد همواره خود را با تغييرات (درحالي كه سازمان به كار عادي خود ادامه مي دهد) به روز نگه دارند.
-هزينه هاي آشكار زياد و مزاياي آينده: هزينه هاي راه اندازي اين سيستم بسيار زیاد میباشد در حالی که مزایای آن قبل از آن که سیستم راه آندازی شود برای کاربران تقریباً نامحسوس است.
- عدم انعطاف پذیری: نرم افزار ERP گرايش به پيچيدگي و دشواري دارد و در سطح جهاني كمبود نيروي متخصص و با تجربه براي نصب و نگه داري آن وجود دارد.
- بالا بودن هزينه ي خريد و نصب: هزينه ي خريد يك سيستم خارجي بالغ بر صدها ميليون دلار است و اين درحالي است كه خريد نرم افزار تنها 40% هزينه ي و مابقي مربوط به هزينه ي اسقرار سيستم است.
نوشته شده در تاريخ دو شنبه 9 آبان 1390برچسب:, توسط مهدی لبافی |

هیچوقت از ریسک کردن نهراسیم چرا که به ما این فرصت  را خواهد داد تا شجاعت را یاد بگیریم.                                                                                                                      

فرض کنید  زندگی همچون یک بازی است. قاعده این بازی چنین است که بایستی پنج توپ را در آن واحد در هوا نگه دارید و مانع افتادنشان بر زمین شوید.

جنس یکی از آن توپها از لاستیک بوده و باقی آنها  شیشه ای هستند. پر واضح است که در صورت افتادن توپ پلاستیکی بر روی زمین، دوباره نوسان کرده و بالا خواهد آمد،  اما آن چهار توپ دیگر به محض برخورد، کاملا شکسته و خرد می شوند.

 

او در ادامه میگوید:  "آن چهار توپ شیشه ای عبارتند از خانواده ، سلامتی ، دوستان و روح  خودتان  و توپ لاستیکی همان کارتان است".

نوشته شده در تاريخ دو شنبه 25 مهر 1390برچسب:, توسط مهدی لبافی |

زاهدی گوید: جواب چهار نفر مرا سخت تکان داد...

اول مرد فاسدی از کنار من گذشت و من گوشه لباسم را جمع کردم تا به او نخورد. او گفت‌ای شیخ خدا می‌داند که فردا حال ما چه خواهد بود!

دوم مستی دیدم که...
افتان و خیزان راه می‌رفت به او گفتم قدم ثابت بردار تا نیفتی. گفت تو با این همه ادعا قدم ثابت کرده‌ای؟

سوم کودکی دیدم که چراغی در دست داشت گفتم این روشنایی را از کجا اورده‌ای؟ کودک چراغ را فوت کرد و ان را خاموش ساخت و گفت: تو که شیخ شهری بگو که این روشنایی کجا رفت؟

چهارم زنی بسیار زیبا که درحال خشم از شوهرش شکایت می‌کرد. گفتم اول رویت را بپوشان بعد با من حرف بزن.

گفت من که غرق خواهش دنیا هستم چنان از خود بیخود شده‌ام که از خود خبرم نیست تو چگونه غرق محبت خالقی که از نگاهی بیم داری؟
 


 منبع: عصر ایران

نوشته شده در تاريخ یک شنبه 24 مهر 1390برچسب:, توسط مهدی لبافی |

 

استاد کریستین تيسير  (فرانسه)
همه ما تصویر اساتید بزرگ ژآپنی را در ذهن داریم ؛ با لباس سنتی تقریباً ناملموس و به طور خلاصه ، متعلق به یک دنیای دیگر ، یک عصر دیگر.
ما دوست داشتیم بدانیم « استاد بزرگ هنرهای رزمی » در عصر حاضر کیست ؟ زندگی روزمره او چگونه است ؟ چه بینشی نسبت به زندگی دارد ؟ چگونه در جامعه قرن 21 شکل می گیرد ؟ از همین رو با استاد تیسیه ، یکی از بزرگترین کارشناسان فرانسوی در همه هنرهای رزمی ملاقات کردیم . در ونسن ، در کافه کنار باشگاه او ، ما راجع به همه چیز به خصوص هنرهای رزمی بحث کردیم.
کریستین تیسیر با بدنی صاف و کشیده در نشستن و راه رفتن و همچنین جابجایی های ظریف ، بزرگ منشی مخصوص مردان بزرگ را به نمایش می گذارد . نگاه روشن و عمیق او که بی انتهاست بر جذابیت او می افزاید . با این حال او انسانی ساده و فروتن است .استاد تیسیر در این گفتگو قبل از اینکه به بررسی دقیق کار رزمی و هدفش در هنرهای رزمی بپردازد ، حکایت زندگی خود را برای ما نقل می کند.

زندگی یک استاد بزرگ هنرهای رزمی در سال 2008 چگونه است ؟
قبل از هر چیز باید یک کارشناس و خبره شویم ، یعنی یک زندگی حرفه ای طولانی داشته باشیم . من تقریباً45 سال است که آی کی دو کار میکنم ، علاوه بر مدت اقامتم در ژآپن در تمام این سالها هر روز تمرین می کردم تا به یک تسلط برسم

از وقت خود چگونه استفاده میکنید ؟
همه دوشنبه ها و سه شنبه ها در باشگاه هستم . بجز این دو روز در پاریس من در ( وار ) زندگی میکنم من میبایست از 50 کشور بازدید کنم اما بعلت محدودیت زمان مجبورم تعدادی از آنها را رد کنم ، من سفرهایی را که ادامه نداشته باشد دوست ندارم ، یکبار رفتن هیچ فایده ای ندارد.

پس از 45 سال کار رزمی ، فکر میکنید هنرهای رزمی چه دستاوردی برای شما داشته است ؟
میتوان ساعتها درباره آن صحبت کرد ولی فقط می گویم که احساس خوبی دارم . من نسبت به مسیری که در پیش گرفته ام هیچ تردیدی ندارم.

بنابراین هنرهای رزمی ، آرامش را برای شما هدیه آورده ؟
بله ، می توانیم همه آن را در آرامش خلاصه کنیم . ( او می اندیشد ) به طوری که همیشه از اینکه میتوانیم ادامه دهیم ، دوست داریم بهتر و بیشتر زندگی کنیم. اما انتظار خاصی نداریم . امروز خوب است ، فردا خوب خواهد بود ، و اگر طور دیگری شود باز هم خوب خواهد بود. من این طور استدلال میکنم . من نگرانی خاصی ندارم.



آیا پس از این همه سال ، داشتن انگیزه یک چیز بدیهی است ؟
در هنرهای رزمی ، وقتی زیاد کار کنیم ، مشکل حفظ انگیزه و هیجان درونی است . برای حفظ شور و نشاط باید از نظر فیزیکی در حد مطلوبی باشیم ، بنابر این باید به خیلی چیزها توجه کنیم . وقتی روی تاتمی می رویم باید علاقه به کار کردن و برقراری رابطه داشته باشیم . باید همیشه علاقه مند به خلق کردن باشیم . بنا بر این من مجبورم که تغییر کنم ، تحقیق و جستجو کنم تا چیزهای جدید بیاموزم .

عقیده شما راجع به انتقال آموخته ها به دیگران چیست ؟
یک نکته اساسی است . در کلاس با 20 ، 40 ، 100 و یا 400 کارآموز به یک شکل آموزش می دهم ، برخی افراد استعداد بیشتر و برخی استعداد کمتری دارند . دو نفر را در نظر بگیریم که در یک زمان و با شرایط سنی برابر آی کی دو را شروع می کنند و در یک سطح هوشی قرار دارند ، اگر یکی از آنها به لحاظ فیزیکی در شرایط بهتری باشد بعد از ده سال به لحاظ تکنیکی توانایی بیشتری خواهد داشت . اما به لحاظ درونی معلوم نیست که این پیشرفت حاصل شود ، او ممکن است در کار خود خودخواه و متکبر باشد و دیگری که به اندازه او سعی و تلاش میکند اما در فرم به اندازه او زیبا نیست شاید پیشرفت درونی بیشتری داشته باشد، با دیگران بهتر ارتباظ برقرار کند و در باشگاه شور و نشاط ایجاد کند . از بازده و قابلیت فیزیکی نمی توان زیاد سخن گفت . یک قابلیت ، معنی واضحی ندارد. چه قابلیتی ؟ فیزیکی یا تکنیکی یا اخلاقی در برقراری ارتباط ؟

در کار رزمی دانستن چه چیز خیلی اهمیت دارد؟
فراد همیشه نمیدانند برای چه رزمی کار می کنند. بعضی ها فکر می کنند هدف ، رسیدن به یک سیستم دفاعی است . این خیلی خوب است و می توان روی همین هدف باقی ماند و بعضی دیگر فکر می کنند که رزمی یک راه وروش و مسیر است و یک مجموعه فلسفی پشت آن قرار دارد . به نظر من از همه مهمتر آن است که بدانیم وقتی یک راه وروش را کار می کنیم سعی می کنیم اصولی را ادامه دهیم که اصول انسانی هستند و همیشه وجود داشته اند.

 

 

 

 تا کجا می توان پیشرفت کرد ؟
وقتی اصول را توسعه دهیم محدودیتی در پیشرفت وجود ندارد . هر قدر بیشتر کار رزمی انجام دهیم ، تکنیک ظریفتر می شود و بیشتر به سمت چیزهایی که اساسی و ساده هستند پیش می رویم.چیزی که در ابتدا مبهم بود و نمیشد به آن دست یافت خیلی واضح می شود.از آن موقع بع بعد می توان چیزهایی را انجام دهیم که به نظر غیر ممکن می رسیدند. این مسئله به یک چیز دیگر برمی گردد: در هنر رزمی لازم است بین قابلیتهای خود و آنچه که دوست داریم انجام دهیم تناسب و هماهنگی ایجاد کنیم . اگر رویای انجام کاری را داریم بدن هم باید قابلیت انجام آن را داشته باشد . در غیر این صورت در رویا باقی می مانیم.

شما یکی از معدود دان های 7 غیر ژآپنی هستید که توسط هومبو دوجو به رسمیت شناخته شدید ، فکر می کنید چیزی بیشتر از دیگران در شما وجود داشته باشد ؟
خیلی صادقانه باید بگویم که چنین چیزی را سراغ ندارم . من به این فکر نمیکنم که چرا همه مردم نمی توانند « کریستین تیسیه » بشوند . من استعداد ویژه ای ندارم . من به طرز ویژه ای انعطاف پذیر و قوی نیستم . هر کسی می تواند به سطح من برسد . مشکل دیگری که وجود دارد آن است که کاری را که انجام می دهیم دوست داشته باشیم . انسانهای خیلی خیلی خیلی با استعداد وجود دارندکه خیلی سریع پیشرفت می کنند اما پس از 2-3 سال رشته خود را تغییر می دهند . آدمهای خیلی با استعداد خیلی زود خسته می شوند  .

نوشته شده در تاريخ جمعه 15 مهر 1390برچسب:آیکیدو,AIKIDO, توسط مهدی لبافی |

سازمان و تشکیلات آیکيدو (ادامه)

استیون سیگال (آمریکا شمالی)
استیون سیگال در 10 آوریل 1951 در لانسینگ میشیگان آمریکا چشم به جهان گشود. پدرش کنتارو سیگال انگلیسی و مادرش پاتریشیا با اصلیت ایرلندی، کاتولیک بودند. پدر استیون معلم ریاضی دبیرستان و مادرش تکنسین اتاق عمل بود.
استیون کوچک پسری خوش زبان و زیرک و با اعتماد به نفس بود. وقتی هفت سال داشت به تقاضای دوست پدرش در یک فیلم ایفای نقش کرد. او از همان دوران کودکی به ورزشهای رزمی ژاپنی علاقمند شد.
استیون در عین حال که کم سن و سال بود اما رفتاری بزرگانه داشت و همچون یک فرد عاقل فکر می کرد و حرف می زد.
او در مدرسه نیز از بهترین شاگردان کلاس به شمار می رفت. مادر و پدرش برای ایجاد یک زندگی بهتر تصمیم گرفتند به لس آنجلس کالیفرنیا نقل مکان کنند. از این رو استیون دوران دبیرستانش را در لس آنجلس گذراند و همانجا نیز تحت تعلیم استاد هنرهای رزمی رود کوبایاشی قرار گرفت و چند ورزش رزمی ژاپنی از جمله کاراته و آبکیدو را آموخت. در حقیقت با ورود به کلاس این استاد، گویی وارد فرهنگ آسیایی شد و تحت تاثیر سنتهای ژاپنی قرار گرفت.
در سال 1974 در حالیکه 23 سال بیشتر نداشت به درجه حرفه ای در ورزش آبکیدو رسید.پس از فارغ التحصیلی از مدرسه برای یافتن شغل به هر کجا سر زد تا بالاخره در رستوران کینگ برگر کاری پیدا کرد.او به دانشگاه رفت و در رشته تاریخ به تحصیل پرداخت و بعد از پایان تحصیلاتش راهی ژاپن شد. در آنجا با دختری به نام آیاکو فوجیتانی آشنا شد. پدر آیاکو مدرسه تعلیم هنرهای رزمی داشت.

استیون با آیاکو ازدواج کرد و صاحب دو فرزند دختر و پسر شد. او تحت تعلیم پدر آیاکو قرار گرفت و چند هنر ورزشی ژاپنی را آموخت. متاسفانه پدر همسرش قمارباز و مشروب خوار بود و استیون از رفتار و اخلاق او ناراحت می شد، لذا تصمیم گرفت به آمریکا بازگردد. آیاکو نیز حاضر به زندگی در آمریکا نبود و از استیون جدا شد. او به نیومکزیکو رفت و یک مدرسه هنرهای رزمی ژاپنی در آنجا باز کرد.
بعد از مدتی دوباره برای کسب تجربیات بیشتر به اوزاکای ژاپن رفت و این بار ورزش های دیگری را از رشته کاراته آموخت. او درباره آن روزگار می گوید: به خود افتخار می کردم که در ژاپن به آموزش هنرهای رزمی می پردازم.
او علاقه زیادی به فرهنگ و سنت ژاپنی ها پیدا کرده بود. سیگال به آمریکا بازگشت و در بوربانک کالیفرنیا به بازگشایی یک مدرسه ورزشی اقدام کرد. او اولین فیلمش را با نام فراتر از قانون یا نیکو در همان دوران بازی کرد و مورد توجه کارگردانان مشهور قرار گرفت و به او لقب (هنرمند قهرمان) دادند. او دستمزدهای بالایی دریافت می کرد زیرا بدل نداشت و خودش کارهای سخت و خطرناک را یک تنه در فیلم  ایفا می کرد.پس از مدتی با (آدریان لاراسا) هنرپیشه*هالیوود ازدواج کرد. اما این ازدواج دوامی نداشت. بعد از مدتی با کلی لبروک هنرپیشه و مدل هالیوود آشنا شد و علیرغم اینکه حاصل این ازدواج سه فرزند بود اما این ازدواج نیز فرجام خوشی نداشت و به جدایی ختم شد. سیگال برای فرزندانش یک پرستار گرفت. آریساولف فقط پرستار فرزندان سیگال نشد بلکه به همسری او درآمد و صاحب یک فرزند شدند. دو فرزند سیگال که ثمره ازدواج اول وی بودند بعد از بزرگ شدن تصمیم گرفتند نزد مادرشان به ژاپن بروند. آنان دین بودایی را برگزیدند و به ژاپن بازگشتند. اما بقیه فرزندان سیگال در لس آنجلس مشغول به زندگی هستند. سیگال در طول سالهای 1998 به بعد در چند فیلم اکشن و پلیسی ایفای نقش کرد. مدتی نیز به تبلیغ چند نوشابه انرژی زا و روغن های مکمل ورزشی پرداخت.
کمپانی موبایل اورنج SA آمریکا نیز از چهره سیگال برای تبلیغات محصولاتش استفاده کرد.سیگال کم کم بازیگری را کنار گذاشت و وارد تجارت شد. بعد از طوفان مصیبت بار نیواورلئان، استیون سیگال تصمیم به باز سازی این شهر گرفت. او می خواهد یک فیلم در نیواورلئان بازی کند و به این ترتیب موجب بازسازی این سرزمین طوفان زده شود.پروژه جدید او (شاهزاده هفت تیرکش) نام دارد. موضوع فیلم کم غم انگیز است از این رو استیون سعی دارد از صحنه های غم بار این شهر استفاده کند و فیلم خود را بسازد و در آن ایفای نقش داشته باشد. حتی موسیقی این فیلم هم قرار است توسط سیگال تنظیم شود و عایدی فروش بلیت این فیلم صرف مردم نیواورلئان شود.

کوتاه از زندگی سیگال
او اولین آمریکایی بود که ورزش آبکیدوجودو را در ژاپن آموخت.
صاحب کمربند مشکی در کاراته و آبکیدو است.
گیاه خوار است و گوشت نمی خورد.
او علاقه زیادی به نواختن موسیقی با گیتار دارد و چند سبک موسیقی را با گیتار ابداع کرده است. او یک معلم موسیقی داشته که جامائیکایی بوده و آموزش موسیقی خود را مدیون معلمش است.
خانه*ای در سانتا اینز با دویست هکتار مساحت دارد و در حیاط خانه اش به پرورش درخت انگور پرداخته است.
مدتی بادی گارد بوده و به کارهای بدلکاری می پرداخته.
استیون سیگال در حین تمرین با شون کانری، مچ دست وی را شکست و به وی آسیب رساند.
از دوستان صمیمی جکی چان و پادشاه کارل گوستاو سوئدی است.
در سال 2005 آلبوم موسیقی خود با نام (از دل غار کریستال بخوان) را وارد بازار کرد.
علاقه زیادی به حیوانات دارد و حامی حمایت از حقوق حیوانات است. او در گوشه ای از حیاط خانه اش انواع حیوانات خانگی را نگهداری می کند.
_
چند مدرسه زنجیره ای آموزش هنرهای رزمی در ایالتهای مختلف آمریکا بر پا کرده است.
علاقه زیادی به جمع آوری گیتار در مدل های مختلف و شمشیرهای سامورایی دارد.
به او استاد استیون و یا استاد آبکیدو نیز می گویند.
تسلط کامل به زبان ژاپنی دارد.
به نظریه تناسخ بوداییان معتقد است.
کتابی در زمینه نکته های هنرهای رزمی ژاپن به رشته تحریر درآورده است.
نیمه جان، نفوذناپذیر، ساعت، آتش زیر خاکستر، خارجی، امروز خواهی مرد، ماموریت در تایلند، زخم های التیام ناپذیر، خروج برای یک قتل، بیل وحشی، نیکو، جاسوس بیگانه، میهن پرست و خارج از دسترس از جمله فیلم های استیون سیگال است.

نوشته شده در تاريخ جمعه 15 مهر 1390برچسب:آیکیدو,AIKIDO, توسط مهدی لبافی |

 سازمان و تشکیلات ای کی دو

ورزش "آیکیدو" دارای تشکیلات فامیلی می باشد، به این معنا که سرپرستی، مدیریت و سازماندهی این رشته از طریق پدر به فرزند خود منتقل می شود و علت این انتقال ایجاد هماهنگی و پیوستگی بین فنون این ورزش با موسس آن استاد «موریهه اوئشیبا» می باشد، لذا پس از درگذشت استاد «موریهه اوئشیبا» مدیریت و اداره تشکیلات مرکزی به فرزند ایشان استاد «کیس شومارو اوئشیبا» (Kisshomaru Ueshiba) انتقال یافت. در حال حاضر بیش از هزاران مربی زیر نظر استاد «کیس شومارو» در کشور ژاپن و دیگر ممالک در حال تعلیم این سبک رزمی می باشند. در ضمن لازم به ذکر است که باشگاه مرکزی «آیکیدو» در شهر «شین جوکو» ژاپن (Shin Juku) قرار دارد به نام "Hombu Dojo" که سمت مدیریت آن را استاد «موریترو اوئشیبا» فرزند کیس شومارو به عهده دارد. آیکدو یک هنر است نه یک روش برای زد و خورد. نقطه بارزی که آن را مخصوصاَ با رشته های رزمی دیگر متمایز میکند حس انسان دوستی و احترام (به هم نوع , طبیعت , قانون , عقاید , ... ) و سلامتی میباشد. در بسیاری از ورزشها آسیب های زیادی وارد میشود ولی در این رشته به دلیل پیش فرض صحیحی که در آن میباشد و" به دلیل اینکه براستی ورزش برای سلامتی است", نه تنها آسیب دیدگی پیدا نخواهید کرد بلکه از بدنی سالم بهرمند خواهید شد , چرا که به مفاصل خود شناخت کافی پیدا خواهید کرد . و اگر شما بدنی سالم داشته باشید و از ارزش و قدرت آن آگاه باشید, ضمن اینکه آمادگی جسمانی خواهید داشت, طعم خوش زندگی را در طول مدت زندگی بواقع حس خواهید کرد. آی کی دو نه تنها یک هنر رزمی است, بلکه یک ورزش روحی نیز میباشد, و این دو مکمل یکدیگر هستند, چون تکنیک های این رشته از روی فکر برخاسته, بنابراین برای استفاده مدام باید از فکر استفاده کرد, در مجموع یک تمرین کامل فکری است , و ذهن شما را همیشه آماده نگاه میدارد, و کاری که از روی فکر باشد کمتر اشتباه میکند. پس با استفاده از آیکیدو هم فکر سالم و هم بدن سالم خواهید داشت.

 

کیشومارو وشیبا -
کیشومارو وشیبا فرزند سوم موریهه وشیبا ( موسس و بنیانگذار هنر رزمی آی کی دو ) در روز 27 ماه ژوئن سال 1921 در آیا به واقع در توکیو به دنیا آمد .وی از دوران جوانی به آموزش آی کی دو نزد پدر مشغول شد و در تمام امور مربوط بی آی کی دو ، پدر را یاری می کرد و دستیاری لایق و شایسته برای او بود . پس از پایان جنگ و در سال 1948 که بنیادی آی کی کای در قالب وزارت فرهنگ به عنوان تنها مرجع رسمی آی کی دو توسط دولت ژاپن به رسمیت شناخته شد ، استادموریهه وشیبا کلیه ی مسئولیت امور مربوط به آی کی دو را از جمله رشد وگسترش آن را به عهده ی او محول کرد و خود تصمیم گرفت تا در دهکده ای در خارج از شهر توکیو اقامت کند و در تنهائی به رموز عمیق نهفته در آی کی دو دسترسی یابد ، در انجا بود که اومعبد آی کی را بنا نمود کیشوما رو وشیبا به عنوان شخص مسئول تصمیم گرفت تا آی کی دو را به عمومیت بخشد ، اوایجاد درک درست از آی کی دو را به عنوالن هدف خود برگزید و با این هدف اقدام به تعیین چهار چوبی برای آموزش و توسعه ی آی کی دو کرد . او در سال 1960 به سمت سرپرست هومبودوجو گمارده شد و خود را وقف پیشبرد آرمانهای پدر کرد .وی در سال 1967 به سمت رئیس آی کی کای ژاپن منصوب شد . کیشومارو وشیبا بعد از مرگ پدرش لقب دوشو را به عنوان وارث دریافت نمود و اقدامات شایسته ای را در طول مدیریت خود در جهت پیشبرد اهداف خود انجان داد . از جمله ی این اقدامات این است که وی در سال 1989 در بازیهای جهانی کارلس روهه ی آلمان غربی آی کی دو را به دنیا معرفی کرد و سال بعد در شهر میلان 20 ساله شدن آی کی دو را جشن گرفت به خاطر سزاواریها و خدمات ارزنده اش به آی کی دو امپراتور ژاپن هیروهیتو به او نشان هانجوهوشو را اعطا کرد. در سال 1990 وزیر آموزش و پرورش به او مدال طلای ملی را هدیه کرد . بعد از آن شهر داران شهرهای لوس آجلس نیویورکپاریس هونولولو کوله کلید شهر او را به او دادند .دانشگاه پلی تکنیک والنسیا بخاطر آشنا شدن مردم اروپا با نوعی ورزش جدید و انسانی به او لیسانس افتخاری اهدا کرد .

کیشومارو وشیبا به خاطر آن که آی کی دو را بیشتر به مردم بشناساند چند کتاب با عنوانهای زیر :
-1
تاریخ تأسیس آی کی دو
-2
روح آی کی دو
-3
آی کی دو
نوشت که به چندین زبان زنده ی دنیا ترجمه شده است .کیس شومارو وشیبا بیش از پنجاه سال عمر خود را وقف ترقی هنر رزمی آی کی دو نمود .او در سال 1997 در سن 76 سالگی به علت کهولت سن سمت خود را به فرزندش موری ترو وشیبا واگذارنمود.

 موری ترو وشیبا
موری ترو وشیبا فرزند کیشومارو وشیبا در سال 1951 میلادی متولد شد او در ایام نوجوانی آ ی کی دو را در نهایت علاقه و کوشش نزد پدرش شروع نمود و در ایام جوانی به عنوان جانشین ریاست آی کی کای انتخاب شد . در سال 1978 به اتفاق دو نفر جهت شناساندن آی کی دو به خاورمیانه سفر کرد و وی سپس به سمت مدیر اجرائی اداره ی کل آی کی دو منسوب گردید و فعالیت چشمگیری در جهت پیشبرد اهداف آی کی دو از خود نشان داد او مباشری دلسوز و فعال برای پدر نیز بود. در سال 1997 بعد از استعفاء پدر به سمت ریاست آی کی کای منسوب گردید در همین سال سمینار آی کی دو را در ماه اگوست در بازیهای جهانی که در شهر لاهیتی فنلاند برگذار گردید بر پا نمود که در حدود 40 آی کی دوکار از 8 کشور عضو فدراسیون بین المللی آی کی دو در این سمینار شرکت داشتند.

استاد کنجی تومیکی
در پاییز سال 1926 کنجی تومیکی توسط دوستش هیده تارو نیشیمورا (Hidetaro nishimura) در شهر توکیو با موریهی اوشیبا آشنا شد.
تومیکی ناگهان تحت تاثیر تکنیک های آیکیدوی اوشیبا قرار گرفت و شیفته آن ها شد، تکنیک هایی که با تکنیک های جودو متفاوت بود] کنجی تومیکی شاگرد ارشد جیگارو کانو بنیانگذار جودو بود[ ولی تاثیری عمیق بر تومیکی گذاشته بود.
پس بعد از آن هر روز با بردار کوچکترش - کنسابورو (kensaburo)- به دوجوی اوشیبا در گوتاندا (gotanda) رفت و به آموختن فنون اوشیبا مشغول شد.
در تابستان سال 1927 تومیکی به آیابه (Ayabe) رفت، زیرا اوشیبا به آنجا نقل مکان کرده بود. تومیکی در آنجا به مدت یک ماه با اوشیبا تمرین کرد. در این زمان اوشیبا با وی در رابطه با استادش سوکاکو تاکدا (Sokaku Takeda) موسس "دایتو ریو آیکی جوتسو" صحبت کرد. تومیکی که یک هنر جوی تحصیل کرده بود، شروع به مطالعه کتاب مذهبی اموتو (Omoto) کرد. ( اعتقاد اوشیبا در آن زمان). پس از بازگشت به توکیو، تومیکی توانست با افتخار جای اوچیرو اینو (Yoichiro Inoue) دستیار تمرین (uke) را بگیرد.
بعد از مدتی تومیکی معلم یک دبیرستان در شهر زادگاهش شد و تمرین آیکیدو را گهگاهی در طول تعطیلات انجام می داد. در سال 1934 او از شغلش کناره گرفت و به توکیو بازگشت، جایی که در آنجا خانه ای به فاصله یک دقیقه از دوجوی اوشیبا ( کوبوکان kobukan) گرفته بود و در آنجا با جدیت به فرا گرفتن آیکیدو ادامه داد.
در همان سال او یکی از صاحب منصبان ارتش ژاپن شد و با اجازه اوشیبا به عنوان آموزگار سبک آیکی جوتسوی وی به مانچوکو(Manchukuo) رفت. تکنیک های وی مشتاقانه توسط رییس صاحب منصبان، هیدکی توجو (Hideki tojo) مورد تمجید قرار گرفت.
در ماه مارچ سال 1937 به مدرس موسسه ی دایدو (Daido) که در مانچوکو تاسیس شده بود، منصوب شد. تقریبا یک سال بعد یعنی در بهار سال 1938 به دانشگاه تازه تاسیس کنکوکو(Kenkoku) منتقل شد و به عنوان مدرس درس جدیدی در آیکی بودو (این نام در آن موقع توسط اوشیبا روی آیکی جوتسو گذاشته شده بود) منصوب شد.
در این دوره تومیکی پیشرفت زیادی در تحقیقاتش به دست آورد و کتاب ها و مقالات گوناگونی مانند کتاب "آینده ی راه نرمی و طریقت آی کی (The future of judo and aikibudo)" را نوشت.
کتاب فوق که در سال 1937 نوشته شده بود اهمیت راه نرمی و طریقت هنر رزمی آیکی بودو را شرح می داد. او با نوشتن کتاب این کتاب توانست شناخت و حمایت بسیاری از رزمی کاران مانند جیرو نانگو(Jiro Nango) دومین رییس کودوکان(Kodokan) را به دست آورد.
با تلاش های شاگرد مورد علاقه اوشیبا- پروفسور کنجی تومیکی- آیکی بودوی اوشیبا به یک طریقت رزمی قابل آموزش به همگان تبدیل شد.
بین سال های 1940 و 1942 اوشیبا از مانچوکو دیدن کرد و از نمایش آیکی بودو در آنجا لذت زیادی برد. در سال 1940 اوشیبا سیستم طبقه بندی کمربندی آیکی بودو را بنا نهاد و تومیکی را به عنوان اولین دان 8 خود انتخاب کرد.

نوشته شده در تاريخ جمعه 8 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

آی کی دو برای بانوان

درباره اين بخش از آی کی دو خيلي كم صحبت شده است. بديهي است كه در اين هنر جايي براي بانوان وجود دارد ولي در بيشتر باشگاه هاي جدايي ميان زن و مرد چه در تمرينها و چه در معيارهاي درجه بندي وجود ندارد. به دليل فلسفه عدم سلطه جويي در اين هنر، هيچ نوع محدوديت سني براي بانوان پيش بيني نشده است و سالخوردگان مي توانند همچون جوانان با سلامت كامل به اين ورزش بپردازند. در اين هنر تخصص از راه قابليت هاي فني مشخص مي گردد نه قدرت. در توميكي آی کی دو بانوان نيازي به شركت در تانتو راندوري و راندوري كيوكي ندارند. در حقيقت بانوان در اين مكتب تشويق مي شوند تا در وضعيت هايي كه مستلزم مقاومت كمتر هستند شركت كنند. هدف از حذف ملاحظات سني كمك به درك آنان در درك اين هنر و پيشرفت تكنيكهايشان در يك محيط واقعي است. در كريوهاي گوناگون، كه در آنها ظرافت حركات و مهارت تكنيكي بيشترين ارزش را دارد بانوان واقعاً آنچه را كه جست و جو مي كنند مي يابند. تمرين به صورت محتلف دوچندان سودمند است. اين تمرينها به بانوان مي آموزند كه چگونه با استفاده از تكنيكهاي خالص به شخصي كه از نظر جسمي از آنان قوي تر است برتري يابند و به مردان نيز مي آموزد كه تكنيكهاي خود را با وضعيتها سازگار كنند و از اصول اوليه آی کی دو پيروي نمايند. يك بانوي انگليسي كه صاحب دان 4 است آنچه را گفته شد به شرح زير خلاصه كرده است: «انتخاب آی کی دو از ميان ديگر هنر هاي رزمي براي من به عنوان يك زن، به دليل تأثير خاص آن و نيزاين حقيقت بوده است كه اين مهارت مي تواند بدون داشتن عضلات قوي يا از دست دادن ظرافت به دست آمد.

 

آیکیدو برای خردسالان و کودکان


حضور خردسالان در كلاسهاي رزمي, هميشه يكي از مسائل جالب و قابل بررسي بوده است. شايد اكثر قريب به اتفاق مربيان، بارها با اين صحنه مواجه بوده اند كه پدر يا مادري به همراه فرزند خود از کلاسشان ديداری داشته و كنجكاوانه درباره حضور فرزندشان در آن كلاس رزمي, سوالاتي پرسيده اند. بسياري از سوالات در جهت شناخت بيشتر از اين رشته و انجام مقايسه آن با ساير رشته ها می باشد. در نهايت نگرانی خانواده ها يافتن محيطی سالم و مفرح برای ورزش فرزندانشان است. بر همين اساس، ثبت نام هنرجويان جوان در يک کلاس رزمی می تواند جنبه های متفاوتی داشته باشد که در زير به آن می پردازيم.

اولين نكته اي كه مي تواند خوشحال كننده هم باشد, زماني است كه والدين قبول كرده اند تا براي فرزند خود صرف كنند و به نوعي، خود و فرزندانشان در يك كار شريك و سهيم شده اند. اين عمل مي تواند از طرفی باعث افزايش حس اعتماد و درك متقابل بين فرزندان و والدين شود و از طرفی ديگر می تواند ارتباط عاطفی مابين آنها را افزايش دهد. اما پس از آنكه كودك يا نوجوانی در يك كلاس رزمي مثل آي كي دو ثبت نام كرد, حداقل منافعی را كه مي تواند از اين حضور براي خود در نظر بگيرد به قرار زير خواهد بود.

1 - اجتماعي شدن و قانون را باور داشتن
خردسالان و نوجوانان از سن 7 سالگي، به آرامی تمايل پيدا مي كنند تا وقتشان را با افرادي به غير از خانواده خود صرف كنند و بيشتر اوقات اين تمايل به صورت قرار گرفتن در يك تيم، گروه، و يا يك باشگاه ورزشي ظاهر مي شود. حضور در محيط يك باشگاه و كلاس آي كي دو که سلامت، نظم و انظباط و نشاط از مشخصه های آن است می تواند يك اتفاق خوش براي خردسال و والدين متعهدش باشد. با شكل گيري و تكامل شخصيت خردسالان در اين رده سني, و قرار داشتن در محيطي كه ياد شد, مي تواند بسيار سازنده و نويد بخش باشد. شركت در فعاليت های جمعي و مشاركت در تمامي آنچکه در دوجو (باشگاه) مي گذرد, مي تواند برای بسياري از خردسالان و نوجوان در اين سنين خاص ايده ال و رويايي باشد. آنها با پذيرش قوانين و مقررات حاكم بر محيطي كه دوستش دارند، مي آموزند تا به قوانين جدي و جامع حاكم بر محيط زندگي و اجتماعشان نيز، احترام بگذارند و به آن عمل كنند.

نبايد فراموش كرد كه، خردسالان و نوجوان، پس از قرار گرفتن در اين راه و همراه شدن با ديگران فرا خواهند گرفت كه چگونه با ديگران به صورت مسالمت آميز ايجاد ارتباط کنند و چگونه احساس جنگجويي, جاه طلبي و يكدندگي را در خود تعديل کنند.

2 - تناسب و سلامت جسماني
بي شك،هر نوع فعاليت فيزيكي كه بر اصول و قواعد خاص و صحيح بنا نهاده شده باشد بر رشد، تكامل و تناسب فيزيكي هنر جويان نو جوان، تاثير مثبتي خواهد گذاشت.به علت شكل خاص تمرينات آي كي دو، هنر جويان با استقرار صحيح، تعادل و كنترل آشنا می شوند. تمرينات موجود در آی کی دو يا هرروش رزمي اصيل ديگر، آنان را قادر مي سازد تا ساليان متوالي و طولاني، در عين سلامت و صحت، به ورزش و خود سازي بپردازند.

3 - مسئوليت پذيري
عادت کردن به انجام دادن كارهاي شخصي، از قبيل مرتب كردن وسايل, به تن كردن و در آوردن لباسها, تميز و مرتب نگهداشتن لباسها و لوازم شخصي و حضور و غياب منظم، مي تواند در افزايش و رشد حس مسئوليت پذيري خردسالان و نوجوانان موثر باشد. با افزايش سن و تجربه اين عزيزان، آرام آرام به اين مسئله پي خواهند برد كه آنها نسبت به تمامي افراد روي تشك و حتي مربيشان، مسئول هستند. به عنوان مثال خواهند ديد كه هنر جويان جديد تري كه به آنها ملحق مي شوند، به همان توجهاتي نياز دارند كه خود آنها در روزهاي اوليه ورودشان به آن نياز داشته اند.

4 - رشد شخصيتي و حس همياري
نبود مسابقه و رقابت در روش رزمي آي كي دو، آنها را در محيطي سالم و کم تنش قرار می دهد که به نوعی تضمين کننده رشدشان خواهد بود. در اين فضاي سالم، خردسالان و نوجوانان اين فرصت را پيدا خواهند كرد، تا خود و ديگري را به دور از هر گونه نگراني و تشويش ذهني، بيان كرده و همگام با سايرين پله هاي پيشرفت و ترقي را طي كند.آنها مي آموزند تا به جاي رقابت هاي نادرست، در کنار يكديگر و در جهت رشدشان قدم بردارند و يكديگر را ياري دهند.

5 - اعتماد به نفس
طبيعت و نوع خاص فنون آي كي دو، در مرحله نخست، اين حس را به فرد تمرين كننده مي دهد كه آنها قادر خواهند بود تا از هر غير ممكني يك ممكن بسازند. پرتاب يا تحت كنترل درآوردن يك يا چند مهاجم، كه حتما چند نفرشان از آنها بزرگتر و قويتر هستند، از جمله تمريناتي است كه هر هنرجو در يك جلسه تمريني به آن مشغول خواهد شد. هنرجويان نوجوان، پس از پي بردن به پتانسيلهاي بالايي كه يك فرد در عمل مي تواند در وجود خود بيابد، به درجه اي از اعتماد به نفس خواهند رسيد كه اين مي تواندآنها را در تمامي مراحل زندگيشان كمك كند. البته قطعا آن چيزي كه باعث اين اعتماد به نفس مي شود، اجرای فنون و انجام پرتابها و قفلها نيست، بلكه حس حاصل از كنترل آن موقعيت است كه آنها را به داشتن اعتماد به نفس بيشتري رهنمون مي كند.
در اين ارتباط مربيان وظيفه دارند تا براي جلوگيري از ايجاد نوعي اعتماد به نفس كاذب در نزد خردسالان، آنها را نسبت به اين مسئله آگاه كنند، كه تمامي فنون و كارهايي كه انجام مي دهند، در شرايط ويژه و خاصي صورت گرفته، و استفاده كاربردي و حقيقي از اين فنون پس از سالها تمرينات مستمر امکان پذير خواهد بود.

6 - تواضع و فروتني
هنرجويان خردسال و نوجوان، پس از پي بردن به ابعاد تواناييهايشان، در كنار اعتماد به نفسي كه حاصل تمرينات مفرح و لذت بخش بوده است، به تواضع و فروتني خواهند رسيد كه مي تواند در مسير زندگي آنها به شكلی مطلوب و صحيح، موثر باشد. تواضع توام با اعتماد به نفس، مي تواند آنها را از جدال ها و نا آرامي هاي خاص اين رده سني، دور نگه دارد و آنها را به آرامشي برساند كه در سايه آن قادر باشند، جاده هاي پيشرفت و ترقي را در اين برهه ظريف سني، با سهولت طی کنند.

جداي از مواردي كه ذكر شد، نبايد فراموش كرد كه درك فلسفه "بودو" و به طبع آن، روش رزمي آي كي دو, براي خردسالان و نوجوانان قدري مشكل است. لذا نبايد آنچه را كه از هنرجويان باتجربه و بزرگسال انتظار مي رود، از آنها نيز انتظار داشت، بلكه بايد به آنها اجازه داد تا با رعايت اصول اوليه ادب و نزاكت، از بودن بر روي تشك لذت ببرند و بايد اين زمان را به آنها داد، تا در آينده نزديک، قادر به درك فلسفه بودو (روش های رزمی) شوند. هنر جويان كم سال، به تدريج فرا خواهند گرفت كه با مسائل و مشكلات مختلف زندگي، برخوردي منطقي و مطمئن داشته باشند و با ديدی وسيع تر زندگي اجتماعي خويش را شروع كنند.

واضح است كه, درخواست اجراي فنون مشكل و پيچيده، از هنر جويان خردسال و نوجوان كار صحيحي نيست. بايد به آنها اجازه داد تا با انجام تكنيكهاي ساده و حتي بدون در نظر گرفتن نام و جزئيات خسته کننده آن فنون، از کاری که می کنند لذت برده و نسبت به ادامه کار مشتاق باشند.

تاثير مثبت تمرين کردن با هنرجويان خردسال و نوجوان است. بسياري از هنرجويان و مربيان هستند كه تمايل ندارند با آنها تمرين کرده و يا به آنها آموزش بدهند، اما تمرين کردن با خردسالان و نوجوانان, در پيشرفت و تعالي آي كي دو و شخصيت طرفين نقش بسزايي خواهد داشت.

به عنوان آخرين نکته يادآور مي شويم كه، والدين هر چه بيشتر در ارتباط با محل تمرين و مربي مناسب براي فرزند يا فرزندانشان اطلاعات جمع آوري كنند امنيت و شرايط بهتری را برای رشد فيزيکی، روحی و معنوی فرزندانشان فراهم کرده.

نوشته شده در تاريخ جمعه 8 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

مدارسKi-The Ki Schools 

 

 

يكي از مهمترين اتفاقات در دنياي آي كي دو، در سال 1974 رخ داد، زمانيكه" كويچي توهي"كه آن زمان در آي كي كاي جزو مدرسين ارشد بود، به دليل عدم سازگاري با دوشو(پسر بنيانگذار)، استعفاي خود را از آن سازمان اعلام و سازمان ديگري به نام كي نوكن كيوكاي (Ki no kenkykai) را بنيان نهاد. او آي كي دو را با تاكيد فراوان روي (Ki) تدريس مي كرد. از آن زمان به بعد مدارس سنتي و مدارس" كي" ، كمترين اثر را برروي يكديگر داشته اند. تمامي مدارس Ki خود را "كي آي كي دو"مي نامند، در حاليكه در سالهاي اخير، تماس بسيار كمي بين اكثرآنها وجود داشته است، به طوري كه بسياري از گروهها در خاك اروپا و آمريكا، سالها پيش راه خود را از مركزيت ژاپن جدا كرده اند و تقريبا ديگر تماس و ارتباطي با مركزيت سنتي اين سبك در ژاپن ندارند، مانند انجمن Ki بريتانيا، كه شعبات بسياري در كشورهاي اروپاي شمالي، مركزي و غربي دارد و بر اساس راه و روش خاص خود عمل مي كند.


شين شين تويتسو آي كي دوShin shin toitso Aikido  -

اين سبك توسط "كويچي توهي"بنيان گذاري شد. آي كي دو با ذهن و بدن متحد و هماهنگ شده. توهي سن سي، تاكيد بسيار فراواني بر درك واژه Ki و تكامل مستقل اين جنبه از آي كي دو در تمرينات، براي كاربرد آن در سلامت عمومي و زندگي روزمره داشت.
اين سبك يكي از نرمترين سبكهاي موجود در آي كي دو است و مشخصه هاي آن، حركات نرم در حين تمرين و حركاتي مثل پريدن يا ردكردن را شامل مي شود. در اين سبك، اهميت زيادي به جنبه هاي كاربردي فنون داده نمي شود(حداقل در چهار يا پنج سال نخست تمرينات) و تمامي توجه، معطوف به ارتقاء سطح Ki و تكامل آن است. Tohei تعداد زيادي تمرين ابداع كرده، كه ميزان فهم هر فرد از اصول كي، در بوته آزمايش قرار داده مي شود. اين تمرينات امروزه تنها به آي كي دو كاران آموزش داده نمي شود، بلكه همه افراد مي توانند به فراگيري آن بپردازند. در نتيجه، اين سبك و نحوه اجراي فنون، عموما نرم و آرام است.


سبكهاي ورزشيThe Sporting styles -

يكي ديگر از اتفاقات بزرگ در تاريخ آي كي دو، كه در زمان حيات اوشيبا رخ داد، زماني بود كه "كنجي تومي كي" كاري غير معمول پيشنهاد كرد، تا تمرينات آي كي دو به صورت كاتا و مسابقه اي برگزار شود. او براي اين كار دلائل و براهين خود را داشت. از آن زمان به بعد كمترين ارتباط و مشتركات بين مدارس" تومي كي" و مدارس آي كي دو، كه نزديك به خط و جريان اصلي آي كي دو بوده اند برقرار بوده است. در سالهاي اخير، تعداد زيادي انشعاب در"تومي كي ريو" صورت گرفته كه همگي ايده مسابقه و رقابت را در اين طريقت رزمي كنار گذاشته اند.


تومي كي ريوTomiki Ryu -

اين سبك توسط كنجي تومي كيKenji Tomiki ( 1900-1979)، كه يكي از شاگردان اوليه استاد"جيگوروكانو" بنيان گذار جودوبوده، بنيان گذاري شده است. "تومي كي" معتقد بود كه تلفيقي از تمرينات آي كي دو در راستاي خطوط تعليمات سن سي كانو، مي تواند در يادگيري سهل تر آي كي دو موثر باشد. براي مثال او اين روش را متناسب تدريس در دانشگاههاي ژاپن مي دانست. او معتقد بود كه معرفي عناصري به نام"مسابقه و رقابت" از زمانيكه ديگر از اين فنون در ميدان جنگ استفاده نمي شود، كمك مي كند تا تمرينات سازنده ترو متمركزتر شوند. اين عقيده آخري دليلي بود بر جدائي از استاد، چرا كه موريهه به طور جدي معتقد بود: كه هيچ جايي براي مسابقه و رقابت درتمرينات آي كي دو وجود ندارد.
فنون آي كي دو ايكه در "تومي كي آي كي دو" تدريس مي شود، بسيار شبيه به آن چيزي است كه Shirata و Shioda ، دوتن از شاگردانO-sensei قبل از جنگ جهاني دوم، انجام مي دادند، اما مسئله رقابتي كردن آي كي دو مانند مسابقات جودو، منحصر به" تومي كي آي كي دو" بوده است، كه از طرف جامعه آي كي دو مورد انتقاد بسيار قرار گرفت."تومي كي ريو" به خاطر استفاده از كاتا (فرمهاي از پيش تعيين شده) در آموزش و برگزاري مسابقات، در هر دو حالت دست خالي و مسلح (چاقوي پلاستيكي)شاخص است.


فو گا كو كايFugakukai -

شاخه اي از Tomiki ryu است كه توسط Karl Geis ابداع شده. در اين شاخه از Tomiki، مسابقه وجود ندارد. اين سازمان در سال 1982 تاسيس شد و در اين امر، Miyake وinoue وي را كمك كردند. اين گروه در سيستم Tomiki تغييراتي ايجاد كردند كه مهمترين آن حذف مسابقه و جايگزيني تمرينات Randori به جاي آن بود.


جيو شين كاي Jiyushinkai -

شاخه اي از Fugakukai است، كه توسط Chuck Clark در سال 1986 ابداع گرديده. وي و گروهش از شاگردان Karl Geis بوده اند.


مدارس غير وابسته آي كي دو Unaffiliated Aikido Schools -

بسياري مدارس آي كي دو وجود دارند، كه به طور مستقل و آزاد در سرتا سر اروپا، آسيا، ايالات متحده و ديگر نقاط جهان مشغول به فعاليت هستند، كه تقريبا اكثرآنها خطي را دنبال مي كنند كه سرچشمه اش به طور مستقيم و يا از طريق يكي از سبكهاي اصيل، به تعليمات موريهه اوئشيبا برمي گردد. بسياري از اين مدارس توسط مربيان مجرب و متعهدي اداره مي شوند كه تمامي سعي و تلاششان را در جهت ارتقاء و شكوفائي فرهنگ و فلسفه غني آي كي دو به كار گرفته اند. گرچه ممكن است كه اين مدارس به هيچ سازمان، گروه يا سبك معتبري در ژاپن يا ديگر نقاط جهان متصل نباشند، ولي درعوض تمام تلاششان را در انتقال تعليمات موريهه اوئشيبا به كار گرفته و مي گيرند. به طور كلي از نظر سازماني، دو طيف اصلي در آي كي دو مشغول به فعاليت هستند.

اول، سبكهايي هستند كه يك سازمان مركزي جهاني دارند و در بسياري از نقاط دنيا شعبه يا نمايندگي نيز دارند و گروه دوم شامل مدارسي هستند، كه به هيچ سازمان تك سبكي، اعم از ملي يا جهاني وابستگي ندارند و به صورت مستقل عمل مي كنند. گرچه ممكن است اين مدارس با حفظ هويت و استقلالشان در انجمن ها و فدراسيون هاي چند سبكي اعم از ملي يا جهاني هم عضويت داشته باشند، همانطور كه سازمانهاي تك سبكي نيز ممكن است در اين نوع انجمن ها يا فدراسيون ها عضويت داشته باشند، يا حتي ممكن است تعدادي از اين مدارس به صورت گروهي تشكيل يك انجمن بدهند.

اصولا يك سبك نمي تواند غير وابسته باشد، چرا كه اگر گروهي عنوان سبكي را يدك مي كشد، پس الزاما به يك سازمان يا بدنه جهاني تك سبكي نيز متصل هستند. ولي وضعيت براي مدارس غير وابسته متفاوت است، يك مدرسه با هر پيش زمينه ايي كه ممكن است داشته باشد- حتي پيش زمينه يك يا چند نوع سبك شناخته شده وخاص- مي تواند به صورت مستقل عمل كند و تابع هيچ نوع سازمان جهاني تك سبكي هم نباشد، ولي همانطور كه توضيح داده شد به احتمال زياد ممكن است عضو يك انجمن يا فدراسيون ملي باشد، مانند آنچكه در انگلستان، فرانسه، ايالات متحده و حتي در ايران شاهد آن هستيم.

تجربه نيز ثابت كرده است كه، مربيان مشغول به تدريس در اين مدارس، هميشه نقش انكار ناپذيري در بسط و توسعه مشتركات و اصول پايه ايي آي كي دو داشته اند و آموزش عمومي را به دور از هرگونه تعصب سبكي و به معناي حقيقي اش درك كرده و انجام داده اند. در حقيقت آنچه را كه اين نوع مدارس در سطح جهان انجام مي دهند، همان آي كي دو است و اگر ريشه آنها را دنبال كنيم به موريهه اوئشيبا يا يكي از شاگردان ارشدش برمي خوريم. اين مدارس اعتقادي به نامگذاري آي كي دو خود ندارند و معتقد هستند كه تنها آي كي دو كار مي كنند. حتي اين مدارس ممكن است بر روي مدرسه يا گروهي از مدارس خود نامي بگذارند تا به قول عاميانه، هويتي نيز داشته باشند، ولي هيچگاه حاضر نيستند آي كي دو خود را بوسيله نامي خاص هويت بدهند و معتقدند، آي كي دو هماني است كه موريهه اوئشيبا ابداع كرده و بسط داده، حتي او نيز براي آي كي دو خويش نامي انتخاب نكرد بلكه براي مدرسه يا سازمانش نامي برگزيد، كه همان آي كي كاي است.(كاي به معني موسسه است و آي كي كاي به معني موسسه آي كي مي باشد.(

نوشته شده در تاريخ جمعه 8 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

مدارس و سبك هاي آي كي دو


موريهه اوشيبا شخصا يك فرد روشن بين و آينده نگر بود و او بر اين اساس، جزئيات عملي كار درسيستمي كه خود بنيان گذارش بود را به دنبال كنندگان راهش و شاگردانش واگذار كرد و آنها نيزهركدام، به طور مستقل براي خود، شروع به فعاليت كردند و براساس درك و فهم شخصي خودشان از آي كي دو، سبكها و روشهاي مختلفي را بنيان نهادند. حتي منتخب ترين دوجوي آي كي دو، معمولا براساس يك سنت خاص پايه ريزي شده است، بنابراين براي يك هنرجوي مبتدي، بسيار مفيد خواهد بود كه پيش زمينه اي از بحث سبكهاي متداول آي كي دو داشته باشد.

به واقع در آي كي دو هيچگونه سبكي وجود ندارد. آي كي دو شبيه به يك كيك است كه شما مي توانيد آنرا از قسمت هاي مختلف ببريد و يا با چنگال از قسمت مياني آن، بخشي را بيرون بكشيد كه در هر صورت باز هم قطعه شما، قطعه اي از آن كيك است.

پس از اينكه آي كي دو به طور كلي و اساسي، توسط اوشيبا ابداع شد، بسياري از شاگردان وي كه مدتها زير نظر او مشغول فراگيري اين طريقت رزمي بودند، تصميم گرفتند تا اين راه را در دوجوهاي خود آموزش بدهند. از اين ميان، تعدادي به دستور خود استاد و در زمان حيات او و تعدادي نيز پس از مرگ او به اين امر پرداختند. در اين زمان به دليل طبيعت پويا و متحرك آي كي دو و فرهنگ متفاوت شاگردان استاد و برداشتهاي متفاوتي كه ايشان از آي كي دوي استاد داشتند، تفسيرهاي متفاوتي نيز پديد آمد. بدين گونه سبكها و مدارس متفاوت آي كي دو متولد شد كه معروف ترين آنها در پائين با شرح مختصري از هركدام و تفاوتهايشان آمده است.

هركدام از اين سبكها و مدارس، داراي نقاط قوت و ضعف خاص خود است، اما همگي در اصول، پايه و ريشه به صورت جدي و محكمي به هم متصل هستند، كه همين امر باعث منحصر به فرد بودن آي كي دو شده است. اين سبكها و مدارس هيچكدام نسبت به ديگري مرتبه پائين تر يا بالاتري ندارند و به همين علت، شخص بايد بنا به نيازها و احتياجاتش روش مورد نظرش را بيابد.

شايد عوامل خارجي مانند موقعيت فرهنگي، علمي و جغرافيايي انتخابهاي يك نفر را محدود كند اما به هر حال فرقي نمي كند چه سبكي انتخاب مي شود، هنرجو تصميم دارد تا تحت آموزش برداشت و تفسير مربي اش قرار گيرد، ولي به هر حال اين هنر جو است كه آي كي دو خاص خود را پرورش و توسعه مي دهد. ممكن است بگوئيم به تعداد هنرجويان موجود آي كي دو، سبكها و مدارس متفاوت نيز وجود دارند، ولي هر گاه در هر كلاسي، ريشه ها و اصل هاي شناخته شده رعايت شوند، سرانجام كار به يك جا ختم خواهد شد.

تقسيم بنديي كه در پائين خواهيم داشت بر اساس سيستمهاي رايج در دنيا و بر اساس يك نوع دسته بندي شخصي تنظيم شده است و در نتيجه سعي شده تا كاملا بي طرفانه و بي غرض باشد. ترتيب رعايت شده مويد بدي يا خوبي هيچ سبك و مدرسه اي نبوده و نيست، بلكه سعي شده است تا از سبكها و مدارسي نام برده شود كه هر كدام به نوعي به مبدا (موريهه اوئشيبا) متصل بوده اند.

مدارس قديمي
مدارسي كه در اين قسمت آمده اند، بر اساس تعليمات قبل از جنگ دوم جهاني بنا شده و تكامل يافته اند.


 

آي كي بودو Aiki- Budo -
نامي است كه به تعليمات اوليه موريهه داده شده است. فرم كار در اين مدارس بـــسيار به فرمهاي"جوتسو"نزديك است. اين نوع فرم جزو فرمهاي خشن آي كي دو به حساب مي آيد. بسياري از شاگردان اوليه استاد، دراين دوره شروع به تمرين كرده اند و بسياري از آنهائيكه در آن دوره در خارج از ژاپن فعاليت مي كردند متعلق به اين دوره اند. براي مثال آبه-سن سي كه از دهه 50 در انگلستان شروع به تدريس كرده است.

يوسيكانYoseikan - 
اين فرم توسط" مي نورو موچي زوكي" Minuru Mochizuki (1907) تكامل يافت. وي يكي از شاگردان قديمي استاد و كانو-سن سي- بنيان گذار جودو- در" كودوكان"بود. اين سيستم خشن و بيشتر دفاع شخصي است و شايد بتوان آنرا در دسته بندي ورزشي هم قرار داد. اين سبك شامل مجموعه عناصري از" آي كي بودو"به علاوه قسمت هائي از كاراته، جودو و ديگر هنرهاي رزمي است.

 

يوشينكانYoshinkan - 
يوشينكان سبكي است كه توسط گوزو شيوداGozo shioda (1915-1994) فقيد ابداع، تدريس وتكامل يافت. شيودا سن سي، تعليمات اوليه و پايه اين هنر را از اواسط دهه 30 از استاد فرا گرفت. پس از جنگ جهاني دوم از تدريس مستقل او استقبال فراوان به عمل آمد و بدين ترتيب او بنيان گذار سازماني بنام"يوشينكان" شد. برخلاف بسياري ديگر از سازمانها، "يوشينكان" چه قبل و چه بعد از فوت موريهه، هميشه روابط دوستانه اي را با هسته مركزي آي كي دو در ژاپن داشته است. با اين توصيف، حتي شايد بتوان آنرا در دسته بندي هاي سنتي و آي كي كاي نيز قرار داد.

"يوشينكان"نوع سختتري از آي كي دو است، كه بيشتر به كاربردي بودن فنون و فيزيكي بودن آنها اهميت مي دهد. اين سبك به بسياري از شاخه هاي پليس ژاپن آموزش داده مي شود. در تعدادي از انشعابات اين سبك، از هاكاما استفاده نمي شود و در تعدادي ديگر از مدارس وابسته به اين سبك، از درجات بالا(پس از مشكي) از هاكاما استفاده مي كنند. سازمان جهاني مربوط به سبك يوشينكان آي كي دو، به نام "يوشين كاي" معروف است، كه شعبات فعالي در بسياري از نقاط جهان دارد. در سالهاي اخير انشعابات زيادي در اين سبك صورت گرفته، كه اغلب دلايل سياسي داشته است.

مدارس سنتيThe Traditional schools  -

 

آي كي كايAikikai - 
"
آي كي كاي" نام مصطلحي است براي سازماني كه توسط بنيانگذار و پسرش كيسشومارو اوشيبا (1998-1921 پسر بنيان گذارآي كي دو - تاسيس شد و پس از فوت او، توسط پسرش، موريترو اوشيبا (1951) اداره مي شود. به اين مدرسه، به دليل اينكه خط اصلي در تكامل آي كي دو را دنبال كرده، احترام بسياري مي گذارند و به اصطلاح عام آن را به نام يك سبك مي شناسند. در حقيقت، اين سازمان بيشتر شبيه به يك چتر است تا يك سبك خاص با تعريفي مشخص، به طوريكه بسياري از مربيان در داخل اين سازمان، با روشها و مرامهاي متفاوتي تدريس مي كنند.
مركزآي كي كاي در شينجيكو(حومه توكيو) واقع است و به نام"هومبودوجو"يا باشگاه مركزي معروف است. اين فدراسيون، تمامي فدراسيونهاي جهاني وابسته به "آي كي كاي" را نيز زير پوشش خود قرار داده و رهبري مي كند.
آي كي دو ايكه توسط پسر بنيان گذار تعليم داده مي شد، به طور كلي بزرگ و جريان پذير، همراه با تاكيدات زياد روي سيلابس استاندارد و تاكيدي كم و يا بي اهميتي كامل به تمرين با سلاح، چوب يا شمشير بوده است، در حاليكه ديگر مدرسين و مربيان داخل سازمان" آي كي كاي" مثل سايتو- سن سي تاكيد بيشتري روي تمرين با سلاح داشته اند.


 
ايواما ريوIwama-ryu - 


 
اين سبك توسط موريهيرو سايتوMorihiro Saito (1928) ، براساس تعليمات دوجوي ايواما، كه به طور كلي از نظر سبكي به اندازه كافي با جريان اصلي حاكم بر" آي كي كاي" متفاوت است، تعليم داده مي شد. اين سبك گرچه هنوز هم بخشي از آي كي كاي محسوب مي شود ولي استفاده و كاربرد بسيار زياد از آي كي كن و آي كي جو در اين سبك مشهود است. سايتو- سن سي از شاگردان قديمي و شبانه روزي استاد بود كه در سال 1946 تمرينات آي كي دو را شروع كرد و تازمان مرگ استاد(1969) در كنار وي ماند. خيلي ها معتقدند كه سايتو- سن سي بيشترين زمان را مستقيما با بنيانگذار در زمان طول عمرش سپري كرده است. سايتو- سن سي عنوان مي كرد كه: او سعي دارد، تا اين طريقت را همانگونه كه توسط استاد به او تعليم داده شده است به ديگران آموزش دهد و از اصالت آن پاسداري كند. به طور تخصصي، به نظر مي رسد" ايواما- ريو"بايد مشابه آي كي دوي استاد باشد كه در اوائل دهه 50 فقط در" دوجو ايواما" تدريس مي شده است. در اين سبك تنوع تكنيكي و فنون، بيشتر از ديگر سبكها است و در اين سبك تاكيد بسيار برروي تمرين با سلاح ها وجود دارد.

Hombu – Style Aikido
اين روش مورد علاقه موريترو و كيسشومارو اوئشيبا بوده و توسط حركات سريع و جريان پذيري آزاد شناخته مي شود.

Classical Aikido
اين روش توسطRinjiro Shirata (1912-1993) معرفي شده و استوار برتمام طيف هاي تكنيكي آي كي دو است و تاكيد زيادي بريادگيري عميق و پالايش روحي دارد.

Nishio- Style Aikido


يك سيستم مركب كه توسط Shogi Nishio (1927) ابداع گرديده. در اين سيستم تمركز روي رابطه بين آي كي دو، اي آي دو و كاراته دو و به طور كلي شاخه هاي كليBUDO است.

ديگر سبك ها

بعضي از اين مدارس وابسته به آي كي كاي و گروه عظيم ديگري به صورت مستقل عمل مي كنند.
· Seiseki Abe (1915)
بريتانيا
· Shigenobu Okumura (1922)
· Mishio Hikitsuchi (1923)
· Seigo Yamaguchi (1924
· Hiroshi Tada (1929)
· Hirokazu Kobayashi (1929)
اوزاكا
· Yasuo Kobayashi (1936)
توكيو
· Nobuyoshi Tamura (1933)
مركزيت در فرانسه
· Mamoru Suganuma (1942)

نوشته شده در تاريخ پنج شنبه 7 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

طريقتي كه به نام آي كي دو شناخته مي شود، توسط"موريهه اوئشيبا" استادي با مهارتهاي خارق العاده و باور نكردني همراه با خصوصيات والاي معنوي ابداع شده است. " موريهه " در سال 1883 در ژاپن به دنيا آمد. او را اغلب به نام" O-Sensei " – معلم بزرگ مي شناسند. موريهه دوران كودكي اش را در شهر" تانابه" كه در بخش "واكاياما" ، در 200 مايلي جنوب " اوزاكا " قرار گرفته، گذراند، جائيكه هم مرز با كوهستان" ماندالا" از ناحيه " كومانو" و از طرف ديگر رو به اقيانوس پاسفيك دارد. اعتقاد بر اين است كه " كومانو " فضاي مقدسي است كه خدايان" شينتو" براي اولين بار كره زمين را لمس كردند.

از" كومانو" فقط به عنوان يك مكان ساده نام برده نمي شود، بلكه اين مكان به حالتي از ذهن و فكر تشبيه شده، كه خداوند متعال و خلقت را به ياد ما مي آورد. مردم اين ناحيه علاوه بر اين كه معروف به داشتن ايمان و اعتقاد زياد به مذهب هستند، داراي خصائصي منحصر به فرد نظير سختكوشي در كار، يك دنده گي و داشتن اخلاقي پرخاشگرانه هستند، كه"موريهه" قسمتهائي از آن خصلتها را در طول زندگيش به نمايش گذاشت، كه شايد بتوان بزرگترين آنها را مذهبي بودنش عنوان كرد.

گرچه در زمان تولد" موريهه" هيچ سامورائي در آن منطقه وجود نداشته ولي گذشتگان و اجداد" موريهه" در زمانهاي قديم جنگجوياني دلير بوده اند، كه خيلي از آنها معروف به داشتن توانائيهاي بسيار بالاي فيزيكي بوده اند. حتي " موريهه " بعدها در دوران جواني اش، حتي در سنين 40 و 50 سالگي اش، مثالي كم نظير از قدرت و توانائيهاي فيزيكي بوده است.

آي كي دو، طريقتي رزمي متشكل از تعدادي پرتاب و قفل روي مفاصل، كه از هنرهاي رزمي "*جوجوتسو" ،

"*
كن جوتسو" ،"* ناگيناتا دو" و به طور كلي هنرهاي رزمي قديمي- Bujutsu - گرفته شده است. ضمن اينكه بسياري ديگر ازفنون هم وجود دارند كه توسط "اوئشيبا" ابداع شده و مختص به او مي باشند. آي كي دو روي مشت زدن و لگد زدن به مهاجمان تمركز نكرده، بلكه ياد مي دهد كه چگونه مي توان از انرژي مهاجم براي كنترل كردن و تحت اختيار گرفتن خود او استفاده كرد. اين يك هنر ايستايي و ساكن نيست، بلكه تاكيد بسيار زيادي روي حركت داشتن و ديناميك بودن دارد.

پس از تجربه بيشتر و تماس مستقيم با اين طريقت رزمي است كه تمرين كنندگان بايد به اين مسئله بيانديشند كه از آي كي دو چه مي خواهند. آي كي دو علاوه بر تاكيد روي فنون و تكنيكهاي دفاع شخصي، در مسائلي مثل* اشراق(درخشيدن، تابان گشتن. حكمت اشراق فلسفه اي است كه در اسلام، مروج آن شيخ شهاب الدين سهروردي است) يا ارتقاء روحاني، سلامت جسماني و آرامش ذهني نيز تاكيد بسيار دارد.

موريهه، تاكيد بسيار بر روي جنبه هاي معنوي و روحاني آي كي دو داشت. او اعتقاد داشت كه آي كي دو مي تواند تاثير بسزائي برروي ارتقاء * صلح و هماهنگي داشته باشد."راه هماهنگي روح" ، "راه زندگاني" و "راه عشق و صلح" از ديگر تعاريفي هستند كه براي آي كي دو داريم. گرچه فكر اينكه يك طريقت رزمي كه براي صلح و هماهنگي تلاش مي كند كمي گيج كننده و معماگونه است، ولي اين مسئله مهمترين اصل و پايه در آي كي دو است. اين امكان وجود دارد تا آي كي دو را به تعداد بيشماري كلمه مجزا كرده و براي هر كلمه تفسيري داشته باشيم، ولي اين مسئوليت به هنرجو واگذار مي شود تا خود بدون هيچ گونه پيش ذهني، آي كي دو را درك كند.

بسياري از اساتيدي كه، موريهه زيرنظر آنها به شاگردي پرداخت، در انزواي كامل و بدون آنكه تكنيكهايشان را به هيچ شاگرد ديگري انتقال دهند از دنيا رفتند. قسمتي از تحصيلات " موريهه اوئشيبا " درهنرهاي رزمي شامل موارد زير بود:

* "
جوجوتسو" Jujutsu - مدرسه "كيتو"، تحت نظر استاد " Tokusaburo Tojawa" در سال 1901
*
شمشيرزني مبارزه اي، Kenjutsu - مدرسه " ياگيو"، تحت نظر استاد "Masakatsu Nakai " در سال 1903
* "
جوجوتسو" Jujutsu - مدرسه "دايتو" ، تحت نظر استاد" Sokaku Takeda" در سال 1915 الي 1916 و 1916 الي 1919
* "
جوجوتسو" Jujutsu - مدرسه "شين كاگه" ، در سال 1922
* " Naginatado" -
در سال 1924

موريهه مي گويد: من بيش از 30 نوع هنر رزمي را آموخته و هر كدام از آنها را حداكثر 3 ماه تمرين كرده ام، براي آنكه قادر بودم در تمامي فنونشان به مهارت دست پيدا كنم، ولي دايتو ريو آي كي جوتسو، طولاني ترين رشته اي بوده كه موريهه ادامه داد و اين روش بيشترين تاثير را بر روند رشد فنون آي كي دو داشته است. موريهه همچنين، در زمينه مذهبي و فلسفي نيز در طي آن سالها به كسب علم و تجربه پرداخته است. براي مثال مي توان به موارد زير اشاره كرد:



*
تعليمات Zen ، زير نظر واعظ" Mitsujo Futimoto " در مدرسه بودائي" شينگون" در" جيزو جي" ، بين سالهاي 1890 الي 1893
*
در سالهاي بعد، يعني بين سالهاي 1918 الي 1926، او به طرز جدي تر و عميق تري، به مدرسه مذهبي" اوموته- كيو" كه توسط "Wanisaburo Deguchi " ، بنيان گذاري شده بود وابسته شد، به طوريكه به صورت جدي براي گسترش اين مدرسه در قسمت هائي از كره، چين و منچوري از خود سعي و كوشش فراواني نشان داد.

در سال 1927، او دوجوي خود را به توكيو انتقال داد. روش تدريس و سبك وي، علائق بسياري را در سطح وسيعي از جامعه ايجاد كرد. او تا زمان جنگ جهاني دوم به تدريس مشغول بود و در آن زمان بود كه دوجواش از شاگردان خالي شد.

پس از يك محروميت موقت به دليل شكست ژاپن در جنگ ( سال 1945)، تدريس هرگونه هنر رزمي ممنوع شد، ولي ژاپن پس از آن دوران، مجددا به حالت اوليه اش بازگشت و جايگاه خويش را در ميان كشورهاي آسيائي و جهان، پيدا كرد و بالطبع، تحريم ها نيز برداشته شد.

پس از آن بود كه" آي كي دو"رو به گسترش نهاد، تا به امروز كه اين طريقت رزمي در تمام جهان گسترده شده است. موريهه راه خود را تا سال 1969 ادامه داد به طوري كه حتي با وجود سن زياد توانائيهايش را در روي تاتامي از دست نداده بود و حتي قادر بود آي كي دو را به طرزي خاص و زيبا به اجرا درآورد. وي درسحرگاه 25 آوريل سال 1969 از دنيا رفت. پس از فوت وي، اكثر شاگردانش بنا به وصيت استاد، در سرتاسر عالم پراكنده شدند و به ترويج آي كي دو پرداختند.


نوشته شده در تاريخ شنبه 2 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

درس هایی از موریهه اوشیبا

 

 

 

 بايد جنگ متوقف شود. ما همگي عضوي از يك خانواده بزرگ هستيم و حالا زمان محدود كردن جنگها و كشمكش ها است. اين جهان خلق شده تا يك چيز واحد و زيبا باشد. اگر عشقي ميان ما نباشد، آنگاه، آن پايان منزل، كشور و در نهايت پايان دنياي ما خواهد بود. عشق گرما و نور توليد مي كند. اين روح تمرين كردن"آي كي دو" است.

هيچ جائي براي افكار خودخواهانه و كوته بينانه در" آي كي دو" وجود ندارد. به جاي غرق شدن در واژه هايي مثل
 "
بردن و باختن"، به دنبال طبيعت حقيقي آفريده ها باشيد. افكار شما بايد انعكاس دهنده بزرگي و عظمت طبيعت باشد، دنيايي خارج از زندگي و مرگ. اگر افكارتان شما را به سوي دشمني و جنگ با خلقت پيش مي برد، آن افكار شما را نابود خواهند كرد و صدمات جبران ناپذيري بر محيط خواهند گذاشت.

 "
آي كي دو" براي سلامتي مفيد است. به شما كمك مي كند زيبائي درون و برونتان را حفظ كنيد و همچنين باعث ارتقاء منش و ايستادن صحيح شما مي شود. "آي كي دو" به شما مي آموزد تا چگونه به ديگران احترام بگذاريد و چگونه در قبال ديگران رفتار و منشي گستاخانه در پيش نگيريد. به هيچ وجه كار ساده اي نيست تا نحوه زندگي تان در اندازه ايده الهاي آي كي دو، يا حتي بالاتر از آن دستورات خداوند باشد، ولي بايد به هر قيمتي خود را به آن نزديك كنيم، در غير اين صورت تمرينهايتان بيهوده است.

ذهن و فكرتان را دوار نگاه داريد و بدنتان را مثلثي. خودتان را در كوهستانهاي عميق و دره هاي ساكت رها كنيد و خود را به زندگي متصل كنيد. نيروي"Ki"را از يين و يانگ به وجود آوريد. در اين حالت از" آي كي" ، قادر خواهيد بود هر چيزي را به سر انجام برسانيد، حتي مشكل ترين وظايف را. اگر شما در عمق درون و وجودتان قرار گرفته ايد، ديگر هيچ چيز در زندگي روزانه قادر به دربند كشيدن شما نخواهد بود.

 
حركاتتان را دوار نگاه داريد، دايره اي را تصور كنيد كه يك بعلاوه داخل آن ترسيم شده خودتان را درمركز اين دايره در حاليكه به حالت استقرار مثلثي ايستاده ايد تصور كنيد. خودتان را به نيروي كهكشاني(كي) بهشت و زمين متصل كنيد، روي پاي جلو بچرخيد و طرف مقابلتان را دور آن مركز راهنمائي كنيد و به حركت در آوريد.

در زمانهاي قديم، يك شمشير زن به دشمنش اجازه مي داد تا قسمتي از پوستش را زخمي كند تا در عوض او بر گوشت بدن دشمنش ضربتي وارد كند. بعضي اوقات او حتي گوشت بدنش را قرباني مي كرد تا ضربتي بر عمق استخوان دشمنش بزند. در" آي كي دو" ، اين نمونه رفتار و عمل به هيچ عنوان پذيرفتني نيست. ما مي خواهيم كه مهاجم و دفاع كننده، هر دو بدون صدمه ديدگي رها شده و بروند. شما بايد فرا بگيريد تا به منظور پيروزي و به جاي قبول خطر صدمه ديدگي، چگونه طرف مقابلتان را راهنمائي كنيد. كنترل كردن مهاجم با قرار دادن هميشگي خودمان در يك مكان امن.

هرگاه يار مقابلتان را با ذهنتان احاطه كنيد، مي توانيد نيروي"كي" خود را مانند سيلي به طرف او روان كنيد و قادر خواهيد بود تا خيلي سريع اعمال اورا درك كرده و جواب درستي به او بدهيد. دوباره يار مقابلتان را با ذهنتان احاطه كنيد و او را از راهي كه توسط بهشت و زمين به شما نمايان شده به طرف خود بكشيد، اجازه بدهيد او حمله كند و سپس خودتان را با حمله او هماهنگ كنيد. مرزهاي زندگي و مرگ را در نورديد، سپس شما قادر خواهيد بود تا به روشني راهي را درك كنيد، كه شما را در امنيت كامل از ميان خرابي و مرگ مي رهاند.

 
شما ممكن است كه صاحب قدرت فراواني باشيد، اما اگر آنچه را كه مي گوئيد و موعظه مي كنيد، براي صلح جهاني اعمال نكنيد، قدرتهاي شما بي معني و بي فايده خواهند بود. ما در" آي كي دو"، هر روزمان را از نو مي سازيم، با افكار كهنه وداع مي كنيم و به اين ترتيب به پيشرفت ادامه مي دهيم. به دنبال راهها و اتصالاتي مي گرديم كه بهشت، زمين و نوع بشر را به يكديگر وصل كند و مقدس ترين را به ما نشان دهد.

 
سخت تمرين كنيد، گرما و نور آي كي دو را تجربه كنيد و يك آدم حقيقي باشيد. بيشتر تمرين كنيد و اصول طبيعت را بياموزيد." آي كي دو" در تمام نقاط بنا نهاده مي شود، اما در هر مكاني كه ريشه مي گيرد، تعريف و تفسيري متفاوت خواهد داشت. به طور مستمر با تعليمات حاصله انطباق حاصل كنيد و يك دنياي خالص و زيبا خلق كنيد.

نوشته شده در تاريخ شنبه 2 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو,Ueshiba , توسط مهدی لبافی |

 

درس هايي از موريهه اوئشيبا

در" آي كي دو"ما درباره خودمان هم مي آموزيم، مي آموزيم تا خود را به نيروي زندگي مرتبط كرده و مي آموزيم تا چگونه اصول طبيعت را درك كرده و قدم به قدم، راهمان را از ميان صلح و روشنائي مشخص كنيم.
"
چون آی (هماهنگی ) با آی ( عشق ) عمومیت دارد ومن تصمیم گرفتم که هنر رزمی خود را آی کی دو بنامم . گرچه کلمه ( آی کی ) کلمه ای قدیمی است .

استفاده ازاین کلمه در گذشته توسط جنگجویان اساساٌ با مال من تفاوت دارد آی کی تکنیکی نیست که با آن بجنگید یا دشمن را مغلوب سازید بلکه آن راهی است برای حل مشکلات جهان وتبدیل انسانها به یک خانواده بزرگ " آی کی دو مرکب از سه جزء میباشد که معنی اصلی آنها به ترتیب هماهنگی ، نیروی درونی ، راه وروش می باشد . بنا بر این آی کی دو یعنی شیوه هماهنگی جسم وروح با نیروی درونی .

خصوصیات تکنیکهای هنر رزمی آی کی دو آی کی کای بصورتی است که استفاده از نیروی حریف را بر علیه خود او در سرلوحه کار خود قرار داده وتمامی حرکات یک آی کی دو کار با هماهنگ شدن وسپس تغییر مسیر دادن نیروی حریف همراه میباشد. حرکات آی کی دو بصورت دورانی شکل بوده و به ندرت از حرکات مستقیم استفاده می گردد و این قابلیت را دارد که بدون رساندن آسیب جدی حریف را تحت کنترل خود درآورد. و هر چه شدت حمله بیشتر باشد عکس العمل نیز شدید تر خواهد بود .

 

كائنات هميشه در حال آموزش "آي كي دو" به ما است، ولي ما به واقع از درك و يادگيري آن عاجز هستيم. هر شخصي تنها به خودش فكر مي كند و اين دليلي است براين همه ناهماهنگي، دعوا و ادعا. اگر ما فقط بتوانيم قلبهايمان را پاك و صاف نگهداريم، همه چيز مي تواند به خوبي پيش برود. اصلا فكر نكنيد كه مقدس ترين (خداوند متعال) در آن بالاها و در آسمان قرار دارد، بلكه مقدس ترين همين جاست، در كنار و اطراف ما. آي كي دو براي اين است كه هميشه به ياد داشته باشيم بايد شكر گذار خداوند متعال باشيم.


تمرين "آي كي دو" عملي از ايمان و عقيده ما است. اعتقادي حاصل از قدرت آرامش و صلح. "آي كي دو" نوعي نظام سفت و سخت يا تارك دنيا شدن نيست، بلكه راه و سلوكي است كه از اصول طبيعت پيروي مي كند، اصولي كه بايد در زندگي روزانه كاربرد داشته باشد. آي كي دو بايد از زمان بيداري شما و مشاهده خورشيد، تا زمانيكه تاريكي مي آيد و به استراحت مي پردازيد به صورت واقعي تمرين شود.


 "
آي كي دو" آرامش است. به هر انساني تحفه اي از بهشت ارزاني شده است تا از آن نگهداري كند. پيروزي كه ما به دنبالش هستيم، فائق آمدن بر همه چالش ها و جنگيدن تا انتها و كامل كردن و به مقصد رساندن اهدافمان است.

فرد در"آي كي دو" هيچگاه حمله كننده نيست. اگر فرد به دليل برتري گرفتن بر شخصي، مي خواهد اولين نفري باشد كه حمله را شروع مي كند، اين دليلي است بر ناكافي بودن تمرينات او و اين به واقع شكستي است قبل از هر شروع. فرد بايد اجازه دهد تا طرف مقابلش حمله كننده باشد، تا قادر باشد از خشونت و خشم طرف مقابل برعليه خودش استفاده كند. نبايد از هيچ حمله اي ترسيد و فرار كرد، بلكه بايد آنرا قبل از اينكه شروع شود كنترل كرد. آرامش(Nonviolence) تمرين حقيقي "آي كي دو"است.

در "آي كي دو"، هيچ دشمن و رقيبي وجود ندارد. من نمي خواهم به وسيله قدرت ناشي از خشونت، بر فردي فائق بشوم و حتي نمي خواهم هيچ رقيبي را به خاك بمالم. در بودوي حقيقي، هيچ دشمن و رقيبي وجود ندارد. در" بودو" ی حقيقي، ما به دنبال آن هستيم تا با همه چيز يكي شويم تا بتوانيم به قلب خلقت نزديكتر شويم. هدف از تمرين " آي كي دو"، به طور ساده، قويتر شدن يا زمخت تر شدن از بقيه نيست، بلكه براي آن است تا شما را به يك سلحشور براي صلح جهاني تبديل كند. اين ماموريت ما در "آي كي دو" است.

خيلي راهها به قله"فوجي" ختم مي شود، اما هدف همه آنها يكي است. راهها و روشهاي متفاوتي براي رسيدن به قله وجود دارند، ولي همه آنها قادرند ما را به آن ارتفاع و آن بالا برسانند. هيچ نيازي براي جنگيدن با يكديگر نيست. ما همگي براداران و خواهراني هستيم، كه بايد دست در دست هم اين مسير را بپيمائيم. اگر شما خودتان را در مسير نگه داريد، هيچ چيز ديگري مهم نيست. اگر شما آرزو و اشتياق خود را براي داشتن چيزهائي مهار كرده باشيد، آنوقت رها و آزاد خواهيد بود و آنهائيكه آرزوي هيچ چيزي را ندارند مالك همه چيز هستند يا خواهند شد.

 
همه چيز، حقيقتا يكي هست. گذشته، حال و آينده درون هر نفسي كه ما مي كشيم قرار دارد. طبيعت خارق العاده وجود انسان، شامل تمامي حقيقت است. كيهان از يك منبع به وجود آمده و ما خود يك جزء جدانشدني و لازم از آن بلوغ و رشد مستمر هستيم. اين يك روند هماهنگ و تعادل پذيراست." آي كي دو" -هنر هماهنگ شدن-كليد راه است.

زماني كه نيروي KI شخصي آزادانه در بدن مي چرخد، از ضعف و مريضي اثري نيست. ما مي خواهيم دنيائي عاري از مريضي، هرج و مرج، بحران و نارضايتي ايجاد كنيم. اين است راه"آي كي دو" . بگذاريد افكار بچه گانه و آرزو هاي خودخواهانه كنار بروند و آنگاه شما مي توانيد در آزادي و آزادگي حقيقي زندگي كنيد.

زندگي يك هديه الهي است. الهيت و تقدس خارج از وجود ما نيست، بلكه چيزي است در داخل وجود ما. در حقيقت اين الهيت، رها بودنمان است. در دوجو، هميشه ما در حال فراگيري درباره زندگي و مرگ هستيم. براي آنكه فاتح باشيم، بايد خالق زندگي باشيم و زماني مغلوب هستيم كه تسليم شويم و به سكون برسيم. افكار بچه گانه و ضعيف را كنار بگذاريد و خودتان را خالي كنيد. از مرزهاي زندگي و مرگ عبور كنيد و راسخ و استوار در مركز اين خلقت عظيم بايستيد. اين رمز"آي كي دو" است.

ما به طور مستمر نياز داريم تا حواسمان را صيقل داده و پاك كنيم. اعضائي كه به اين حس ها مربوط هستند به ما اجازه زندگي و فعاليت در اين دنيا را مي دهند، اما به محض آنكه اين حواس مورد تهديد و فشار قرار مي گيرند، ما تحملمان را از دست مي دهيم. اين باعث اختلال و سردرگمي در اين دنيا مي شود و مي توان گفت اين خود از بدترين گناهان است. روحتان را مرتب صيقل دهيد، حواستان را تازه و بيدار نگاه داريد و با اينكار نور و روشنائي را به دنياي خود بياوريد.

اول بايد زندگي خود را به نظم در آوريد. سپس بايد فرابگيريد كه به چه صورت روابط داخلي و خانواده تان را به صورت ايده آلي تنظيم كنيد. پس از آن تلاش كنيد تا شرايط كشور خود را بهبود ببخشيد و سپس بايد بيانديشيد كه چگونه مي توان در اين دنياي بزرگ و پهناور، موزون و هماهنگ زندگي كرد. به عنوان يك تمرين كننده آي كي دو طي اين مسير وظيفه ما خواهد بود.

 "
آي كي" روندي است از، زدودن و كنار زدن تنفر و عدم هماهنگي. "آي كي دو" همان نظم و نظامي است كه ما را به طبيعت حقيقي كائنات رهنمون مي سازد. به عمق و قلب هر چيزي وارد شويد و آنرا مركز و قرارگاه خود قرار دهيد و دريچه قلب خود را به روي حقيقت بگشائيد. كهكشاني در درونتان خلق كنيد و با كائنات، با همه بزرگي اش همنوا و همساز شويد.

در طريقت رزمي واقعي، هيچ دشمني وجود ندارد. طريقت واقعي رزمي، عملكردي از عشق است.

 
راه و سلوك يك سلحشور، منهدم كردن و كشتن نيست، بلكه وسعت دادن زندگي و حمايت كردن از آن است و به طورمداوم، خلق كردن است. بدون عشق، هيچ چيزي قادر به رشد و تكامل نخواهد بود. آي كي دو تجلي اي از عشق است.

اقتصاد يكي از پايه هاي اساسي هر جامعه اي است. زمانيكه اقتصاد به حالت پايدار برسد، جامعه شانس توسعه و تحول را پيدا مي كند. بهترين سياست اقتصادي، خلق كردن محصولاتي با ارزش مادي و معنوي است. عرضه گرعشق و يكرنگي باشيد، آنگاه متوجه مي شويد كه هيچگاه به بيراهه نرفته ايد. در آي كي دو هم، ما دلسوزي و اهميت دادن را عرضه مي كنيم، محصولي كه هميشه مردم را به خود جذب كرده است.

دستان، لگن ها و پاهايتان را در يك خط راست قرار دهيد و بدن و ذهنتان را متمركز نگاه داريد. دستان شما كليد كنترل و هدايت سيستماتيك طرف مقابلتان هستند. اگر طرف مقابل، شما را به طرف خويش مي كشد بگذاريد اين كار را انجام دهد، ولي خود را با آن كشش يكي كنيد. در تمرينات، حواستان رابه طرف مقابل خود معطوف كنيد تا برايش آن چيزي را كه كمبود دارد پر كنيد. اين است آي كي دو.

در يك تمرين خوب"آي كي دو" نور يا عقل، گرما يا دلسوزي و رحم توليد مي شود. دنياي مادي و معنوي خود را يكي كنيد و اين شما را قادر مي سازد تا حقيقتا فردي شجاع، عاقل، عاشق و ديگر خواه باشيد.

به منظور تمرين صحيح"آي كي دو"، نبايد فراموش كنيد كه همه چيز از يك منبع سر چشمه گرفته است. خودتان را در عشق بسته بندي كنيد و يك رنگي و نجابت را در آغوش بكشيد. فني كه فقط روي قدرت فيزيكي بنا نهاده شده باشد، ضعيف است. در عوض فني را مي توان قوي ناميد، كه پايه هايش بر قدرت معنوي استوار باشد.

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو,Ueshiba , توسط مهدی لبافی |

 

گفتاری از استاد بزرگ Morihei Ueshiba  موریهه ووشیبا

چون Ai معنای مشترک هماهنگی و عشق را دارد من تصمیم گرفتم که بودوی منحصر به فرد خود راAikido به نامم، اگر چه آی کی لغتی قدیمی است اما اساسا" کلمه من با آنچه مورد استفاده جنگجویان در گذشته بوده است متفاوت است.


آیکیدو تکنیکی نیست که با آن بجنگید و دشمن را مغلوب کنید آیکیدو راهی است برای حل مشکلات جهان و تبدیل انسانها به یک خانواده واحد. راز آیکیدو در هماهنگی با حرکات جهان است و آن که راز آیکیدو را درک نموده و بدست آورده می تواند بگوید که من خود جهان هستم.


هنگامی که دشمن سودای مبارزه با من - یعنی خود جهان- را دارد او ابتدا می بایست نظام هماهنگ جهان را بر هم بریزد، بنابراین در همان لحظه که قصد مبارزه با من را در سر می پروراند شکست خورده است، مسئله سرعت نیست، هیچ معیاری از زمان وجود ندارد، سریع یا آهسته ، هرچه دشمن سریعتر حمله کند من هرگز شکست نمی خورم، این بدین علت نیست که تکنیک من سریعتر از حریفم است، مسئله سرعت نیست، مبارزه قبل از آنکه آغاز شود خاتمه یافته است.


آیکیدو انعطاف پذیر است و به همین علت همیشه پیروز است. آنان که افکار پلید و ناهماهنگ در سر دارند، از ابتدا شکست خورده اند. چگونه می توان ذهن پریشان خود را منظم، دلتان را زلال و خود را با تمامی فعالیتهای طبیعت هماهنگ کنید؟ ابتدا می بایست دل خداوند را دل خودتان کنید و آن عشقی است عظیم و حاضر در تمام نقاط و زمانهای جهان. " هیچ ناهماهنگی در عشق نیست، هیچ دشمنی برای عشق وجود ندارد." ذهن ناهماهنگ دشمن با اراده خداوند یکی نیست و این دلیل واقعی شکست اوست.


رقابت در فنون، بردن یا باختن طریقت حقیقی نیست، طریقت حقیقی آیکیدو شکست نمی شناسد. پیروزی یعنی غلبه بر ذهن ناهماهنگ و پلید خود و موفق شدن در ماموریتی که به شما واگذار گردیده است. این فقط یک تئوری نیست، وقتی آن را انجام می دهید، شما قدرت عظیم یکی شدن با طبیعت را می پذیرید.


به چشمان حریف نگاه نکنید، چرا که ذهنتان به درون چشمان او کشیده می شود، به شمشیرش نگاه نکنید که با شمشیرش از بین می روید. به او نگاه نکنید که تمرکزتان را از دست می دهید. طریقت حقیقی پرورش جذبه است که با آن تمامی حریف را به طرفتان بکشید، این تنها کاری است که باید بکنیم .


من حتی اگر پشتم به حریف باشد کافی است، هنگامیکه او حمله می کند و یا ضربه ای وارد می کند، او با نیت و قصد خود، خود را مجروح می کند. من با خلقت یکی هستم، هیچ چیز دیگری نیستم. هنگامی که می ایستم، او جذب من می گردد.


در آیکیدو هیچ زمان و مکانی وجود ندارد ، در آیکیدو هیچ دشمنی وجود ندارد ، اگر فکر می کنید طریقت ما داشتن دشمن، قوی بودن و از بین بردن آن است اشتباه می کنید. طریقت واقعی، هماهنگی با هستی و متحد شدن با مرکز خلقت است. در آیکیدو ذهنیت اصلی خدمت به برقراری صلح بین انسانهاست نه ذهنیت قوی بودن و یا تمرین کردن فقط برای شکست دادن حریف.


هنگامی که از من می پرسند آیا اصول آی کی بودوی من از مذاهب گرفته شده است می گویم: خیر، اصول بودوی حقیقی من روشنایی بخش است و انسانها را به کمال سوق می دهد.


هنگامی که در هر زمان و به هرگونه به من حمله شود من خونسرد هستم، هیچ وابستگی به زندگی یا مرگ ندارم. من همه چیز را همانطور که هست به خداوند می سپارم. از وابستگی به مرگ و زندگی جدا باشید و همه چیز را به او واگذار کنید، نه فقط هنگامی که به شما حمله می شود بلکه در زندگی روزمره هم این چنین باشید.


طریقت حقیقی حرکت عشق است. حرکت جان دادن به تمامی موجودات، نه کشتن و یا ستیزه جویی با دیگران. عشق خدای نگهبان همه چیز است و هیچ چیز بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد. آیکیدو بالفعل در آوردن عشق است.


من از انسانها همدم نمی سازم. مونس من خداوند است. موجودات خیر و شر در این دنیا همه اعضای یک خانواده هستند. آیکیدو وابستگی را کنار می نهد، امورات زندگی را بدون قضاوت به خیر و شر دسته بندی نمی کند، آیکیدو همه موجودات را در مسیر رشد و کمال قرار داده و در جهت تعالی جهان خدمت می کند.


در آیکیدو ما ذهن حریف را قبل از رویارویی با او کنترل می کنیم. یعنی او را به سمت خود جذب می کنیم. ما در زندگی با این جذبه روحمان پیش می رویم و سعی در درک کامل تری از آفرینش و جهان داریم. ما بی وقفه دعا می کنیم که جنگها انجام نپذیرد. بدین دلیل ما مسابقات را در آیکیدو بطور جدی منع کرده ایم. در روح آیکیدو حمله از روی عشق و صلح نیز همراه با آرامش است. با این هدف ما حریفان را با قدرت اراده و اقتدار پیوند زده و متحد می کنیم. بوسیله عشق است که ما قادریم دیگران را تطهیر کنیم.


آیکیدو را نخست به عنوان یک طریقت درک کنید و سپس بعنوان راهی جهت ساختن خانواده جهانی. آیکیدو فقط مختص یک کشور و یا شخص خاص نیست هدف انجام امر خداوند است. طریقت ما یکی بودن با اراده خداوند و عمل کردن به آن است. ما می توانیم بگوییم آیکیدو طریقتی است برای دور کردن شیطان با نیروی درونی بجای استفاده از شمشیر. بدین معنی که دنیای افکار شیطانی را به دنیای افکار روحانی تبدیل کنیم.


این ماموریت و هدف آیکیدو ست.
آنانکه جویای فراگیری آیکیدو هستند می بایست ذهن خود را باز کنند و با خلوص به طریقت آی کی گوش فرا دهند و بدان عمل کنند. من می خواهم انسانهایی اندیشمند به ندای آیکیدو گوش فرا دهند، نه برای آنکه دیگران را اصلاح کنند بلکه برای آنکه ابتدا ذهنیت خودشان را اصلاح کنند.
این آیکیدو است، این ماموریت آیکیدو است و باید ماموریت شما نیز باشد.


آي کي دو را با عنوان روشهايي براي دفاع شخصي و بهبود رفتار انساني مي شناسند. يک رزمي کار آي کي دو تلاش مي کند تا فنون دفاع شخصي را بدون آسيب رساندن يا حمله به ديگران انجام دهد. حرکات پايه در آي کي دو حرکات طبيعي هستند و اکثر حملات در اين سبک به صورت ذاتي و با الهام از ذات طبيعت انجام مي شوند. يک آي کي دو کار، بدون تلاش براي حمله يا تهاجم تنها مي کوشد تا خود را با شرايط هماهنگ کرده و در برابر حملات احتمالي حريفان، از خود دفاع نمايد. آنگاه در صورت لزوم از ضربات مشت يا لگد خود نيز استفاده مي نمايد.


يک آي کي دو کای واقعي بهتر مي داند که قدرت خود را بدون ضربه زدن به ديگران و يا تحقير آنان حفظ نمايد.

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو,Ueshiba , توسط مهدی لبافی |

 

 

زندگينامه استاد بزرگ‌ مريهه وشيبا

 

 

 

سال 1883 در تاريخ 14/12 در استان واكاياما شهـر تانابه از پدر و مادري بنام يُرُكو و يوكي بدنيا آمد .
 
سال 1890 در معبـدي در نزديكي خانه اش خواندن و نوشتن را در هفت سالگي آموخت .
 
سال 1896 در سيزده سالگي بمدرسه راهنمائي واكاياماكن داي ني جين چو رفت ولي پس از يكسال منصرف شد .
 
سال 1897 در چهارده سالگي معلم چورتكـه شد و در اداره ماليات مشغول بكار شد .
 
سال 1901 در هجـده سالگي كار اداره ماليات را رهـا كرد و براي كار به توكيـو رفت .
 
سال 1902 در نوزده سالگي مغازه اي داير كرد و به تمرين جـودو پرداخت . بعلت مـريضـي به شهر تـانـابـه بـرگشت و   هر روز در كوهستانها خود راقوي مي كرد و ازدواج كرد .
 
سال 1903 در بيست سالگي به خدمت سربازي در اُساكا رفت و آنقدر در كار تيراندازي و شمشير بازي مهارت داشت  كه به او پيشواي سربازها ميگفتند . از استان اُساكا به استان واكاياما رفت تا در جنگ ني چي رو شركت كند و مرتب  ورزش مي كرد.
 
سال 1909 در بيست و شش سالگي با نظر دولت در باره يكي شدن معابد مخالفت كرد و به پيروزي رسيد .
 
سال 1912 در بيست و نه سالگي از طرف دولت به پيشنهاد شد به هُكاي دو برود و او با پنجاه و چهار خانوار به  هـكـايـدو منطقه مُن بتسو گون شي را تا كي گِن رفتند .
 
سال 1914 در سي و يك سالگي در روستاي كامي يوبِتسو كارهاي زيادي انجام داد و او را شي راتاكي  ناميدند  سال 1915 در سي و دو سالـگي در هتلي در اِن گارو بنام هي ساتا با استاد جودو تاكـدا سـوكـاكو آشنـا شـد و بـه ورزش جـودو پرداخت .
 
سال 1917 در سي و چهـار سالـگي در روستـاي كـامـي يـوبتسـو آتش سوزي بزرگي اتفاق افتاد كه او و همراهانش آنرا مهـار كردند .
 
سال 1918 در سي و پنج سـالـگي يكـي از مقامـات بالاي ارتش مُنبِتسو گون در روستاي كامي بِتسو شد .
 
سال 1919 در سي و شـش سالـگي در زمان مرگ پدر مريهه به شهر خود برگشت و در بين راه به كيوتو آيابه رفت و با كسي كه حاجت ميداد بنام دِگـوچـي اُنـي زابـورُ آشنا شـد
 
سال 1920 در سي و هفـت سالـگي پس از مرگ پدرش همراه با خانواده اش به كيـوتو آيابه رفت تا در آنجا زنـدگي كند . در آنجـا به ورزش پـرداخت و باشگـاهي بنـام كـلاس وشيبـا را دايـر نمـود .
 
سال 1922 در سي و نـه سالـگي نـام آي كـي را براي ورزش خـود برگـزيد و به ديگـران ابـلاغ كـرد .
 
سال 1924 در چهـل و يك سالـگي همراه با دِگـوچي اُنـي زابـورُ به مغولستان رفت كه خيلي سختي كشيد .
 
سال 1925  در چهـل و دو سالـگي به همه گفت كه راه آي كي را با جديت دنبال كنند و در پائيز همان سال بـه دعوت دريـادار تاكِ شيتـا رئيس نيروي دريائي به توكيو رفت تا در آياماگُشو به تـدريـس آيكيدو بپردازد .
 
سال 1927 در چهل و چهـار سالـگي همراه خانواده خود به توكيو رفت و خانه اي اجاره كرد و همچنين مكـاني اجاره  كرد و در آنجا به تمرين پرداخت .

 
سال 1929 در چهل و شـش سالـگي ، معلم ورزش دريا نوردان شد .
 
سال 1930 در چهل و هفـت سالـگي براي دايـر كردن كـلاسي به مِجي رُشي مُراچي آيي نقـل مـكان كرد و كلاسي داير كرد كه اجـاره اي بود در اين كلاس جيگارو كانو كه خود از جـودو كاران برجستـه بود شـركـت كرد و فنـون مُـريـهـه را  از نـزديك مشاهـده نمـود .
 
سال 1931 در چهل و هشت سالـگي در شيـن جـوكـو واكـامـاتسـوچو كلاسي داير كرد كه نامش را كُبوكان قـرارداد و  در آنـجا شـاگـردان زيـادي بـدور او جمـع شـدنـد .
 
سال 1945 در پنجاه و هفـت سالـگي از دولـت بورسيـه مي گرفت و مجلس ، مكاني بنام زايـدان هُجين كُبوكاي را داير كرد و آي كـي بـوجوتسو را ورزش آي كي ناميـد و در استـان ايبـاراكي محله ايواما كلاسي در بيرون از خانه خـود دايـر كـرد .
 
سال 1942 در پنجاه و نـه سالـگي ورزش آي كي را آيـكيـدو ناميد .
 
سال 1943 در شصـت سالـگي در استـان ايـبـاراكي محله ايـوامـا معبد آيـكيـدو را سـاخـت .
 
سال 1952 در شصـت و نـه سالـگي به شهرهاي مختلف سفـر كرد و آيكيـدو را گستـرش داد.
 
سال 1960 در هفتاد و هفـت سالـگي در تلويزيون ژاپن گـواهينـامه شي جو هُشو را در روز بونكا گرفت .
 
سال 1964 در هشتـاد و يك سالگي ( تابستان اين سال ) از طرف امپـراتـور ژاپن بخاطر آيكيدو ، مـدال افتـخار دريافت نمـود .
 
سال 1966 در هشتـاد و سـه سالـگي از كشـور بـرزيـل از كليـسـاي كاتوليك آپُستُ ليكا اُرتو دُشيا از طرف بالاترين مقام كليسا بهترين لقب كاتوليك ( آپست ليكا اُرتودشيا هـاكشـاكـو ) براي او ارسال شد .
 
سال 1969 در هشتـاد و شـش سالـگي بخاطر كار بزرگي كه انجام داده بود (ابداع ورزش آيكيدو ) از استاندار واكـايـامـا مـدرك تـانـابـه  شيـمييُ شيمين را دريافت كرد و از محله ايواما ، ايواماچو مييُ چُمين را گرفت و در بامداد يكي از روزهاي سال 1969 ساعت 5 صبح بـدرود حيـات گفت . روز قبـل از فـوت مـدركي بنام سيگُ اي كونسان تُ زويي هُـشُ را دريـافـت كـرد .

 

 

 

 

موريهه وشيبا (1969-1883) که به او دوشو هم مي گويند در سال 1931 و در شهر توکيو شروع به تدريس اين رشته کرد. او ابتدا تحت نظر و  تعليم  اساتيد بزرگ هنرهاي رزمي کشورش قرار گرفت و بعد از کسب تجربه و مهارت  در بسياري از سبک هاي رزمي از جمله (Jujitsu)  يا مبارزه بدون اسلحه، (kenjitsu) مبارزه با شمشير و  (sojitso) يا مبارزه  با نيزه در حاليکه از صرف يک مبارزه گر بودن ارضاء نمي شد به مذهب و فلسفه روي آورد و در آنها نيز به تبحري خاص دست يافت. اما فرمول اوليه سبک آي کي دو در پي اتفاقي ناگهاني و در سال 1925 شکل گرفت. در  بحثي  که  پيرامون  هنرهاي  رزمي  بين وشيبا و يک افسر ارشد نيروي دريايي ژاپن روي داد، افسر نيروي دريايي، استاد را به  يک  مبارزه  تن به تن فرا خواند و با يک شمشير چوبي به او حمله کرد. استاد  بدون اسلحه در برابر او قرار گرفت و توانست حملات حريفش را به خوبي خنثي کند بطوريکه رقيب نيرومند او از شدت خستگي سرانجام تسليم شد و شمشيرش را انداخت. او بعدها گفت که مي توانست همه حرکات حريفش را حتي قبل از اينکه به مرحله اجرا در بيايند ببيند و اين براي او به منزله جرقه اي براي ابداع يک سبک جديد بود. او توانسته بود يک مهاجم مسلح را بدون استفاده از هيچ گونه اسلحه اي و بدون اينکه آسيبي به وي وارد کند از پا بيندازد.

  
دوشو آنگاه به تمرين و آموزش اين هنر پرداخت و اين کار را تا پايان عمرش ادامه داد. بعد از مرگ او در آوريل سال 1969 دولت ژاپن عنوان معلم ملي هنرهاي رزمي را به  وي  اعطاء  کرد. فرزند استاد، کيششومارو  وشيبا ( Kishshomaru Ueshiba ) وارث القاب و عناوين پدر و مفتخر به عنوان Doshu   دوم يا رهبر راه شد و توانست راه پدر را به خوبي ادامه دهد و هم اکنون پسر وی موريترو وشيبا ( Moriteru Ueshiba ) به عنوان Doshu   سوم يا رهبر راه شده است به واسطه تلاش هاي او بيش از يک و نيم ميليون نفر در جهان به اين ورزش مي پردازند. آي کي دو، هماهنگي بين ذهن و بدن را افزايش مي دهد و يکي از موثرترين و بهترين راههاي دفاع شخصي محسوب مي شود. اين هنر رزمي به افراد اين قدرت را مي دهد تا از خود در برابر هر تعداد مهاجم به خوبي دفاع نمايند. در اين سبک از تکنيک هايي مشابه کاراته   Ashihara استفاده مي شود که با استفاده از آنها مي توان از تکنيک قفل کردن مفصل ها براي از کار انداختن عضلات حريف استفاده برد.

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو,Ueshiba , توسط مهدی لبافی |

پایگذار، ای کی دو ،نوین در جهان معاصر

 آیکیدو  یکی از رشته های رزمی هنری ژاپن می باشد که در سال 1920 میلادی توسط یکی از بزرگترین کارشناسان طراز اول هنرهای کلاسیک ژاپنی به نام «موریهه اوئشیبا (1969-1883) » (Morihei Ueshiba) خلق شد.

 

 ورزش "آیکیدو" در سال 1940 میلادی از طرف حکومت ژاپن به رسمیت شناخته شد

موسس این ورزش رزمی (یا هنر رزمی) موریهه اوشیبا نام دارد وی در سال 1883 در خانواده‌ای که به جهت داشتن مردان جنگی و استاد در کار با سلاحهای جنگ معروف شده بود پا به عرصه جهان هستی گذاشت پدرش یوروکو استاد شمشیر زنی و نیزه بود که موریهه توانست زیر نظر پدرش تکنیکهای مختلف جوجوتسو - آیکی جوتسو - شمشیر زنی و کار با باتوم رابیاموزد. تأثیر گذارترین مربی او سوکاکو تاکودا بود که شخصیتی محکم و با ثبات داشت او مجموعه‌ای از فنون و تکنیک را تحت عنوان رشته دایتو ریو را به او آموزش داد. اوشیبا تأثیرات مبارزه را در حین کار با تاکودا کشف کرد ولی این برای او کافی نبود چرا که او میخواست به جایگاه واقعی بشر دست پیدا کند و البته توانست این جایگاه را به لطف وجود شخصیت دیگری به نام اونیسابورو دگوچی استاد بزرگ تمرینهای سبک جدید شینتو ایست یعنی اوموتو کیو بدست آورد در کنار دگوچی وی توانست تمرینات جدید (به کار گیری زمزمه و اصوات دعاگونه به صورت ذکر) به نام کوتو داما را دنبال کند وقتی در سال 1924 دگوچی ژاپن را به قصد مونوگولی (مغولستان) ترک کرد و اوشیبا به عنوان محافظ همراه وی بود. اين گروه يك زندگي ماجراجويانه و پرخطر را آغاز كرد. دِگوچي گروهي از مبارزان را براي كمك به مردم تعليم داد. آنها در زمان قحطي بين مردم نمك و برنج توزيع مي‌كردند. اوشیبا هرآنچه که از مبارزه می‌دانست برای مقابله با دسته‌های راهزنان به کار می‌گرفت این تجربه بسیار عالی بود و برای اولین بار استاد بزرگ آینده مسیر ویژه خود را پیدا کرد پیش بینی در دل خطر وقتی همه تهدید شده و هراسیده‌اند او به جلوتر از خودش می‌نگرد و می‌اندیشد کدام مسیرها را باید انتخاب کرد و از کدام باید چشم پوشید در بازگشت به ژاپن اعتقاداتش به یقین رسیده بود و به جایگاه بشر در عالم هستی و در برابر پروردگار هستی دست یافته بود و آن را با تمام وجود درک می‌کرد. برای ایجاد هماهنگی بین تمرینات و اعتقادات فیلسوفانه اش او هنری جدید آفرید.

آیکیدو به معنای:وحدت و عشق صلح و آشتی و تجسم قدرت هر بخش از آیکیدو دارای معنایی به شرح ذیل است:
آی : هماهنگی - وحدت - همراهی - همراه شدن
کی : روح - توان - نیروی روحی - قدرت درونی
دو : روش - ساختار - راه
از او به عنوان يكي از بزرگترين اساتيد هنر رزمي كلاسيك قرن بيستم ياد مي‌كنند. او وقتش را صرف بوجود آوردن سبكي انعطاف ‌پذير، با پيچيدگيهاي خاص و فلسفه‌اي بدون خشونت يعني آي كي دو كرد.  

بدين ترتيب هنرهاي رزمي يك هدف بيشتر ندارند:
برقراري صلح در جهان.
براي ايجاد هماهنگي بين تمرينات و اعتقادات فيلسوفانه‌اش، او هنري جديد آفريد:
آي كي دو به معناي وحدت و عشق، صلح و آشتي و تجسم قدرت

وشيبا تا آخرين لحظات زندگيش پيام‌آور صلح بود و همواره در مجامع، كنفرانسها و تظاهرات حريفي بي ‌رقيب شمرده مي‌شد. او تمامي رقباي خود را زمين زد ودر نهايت مي‌توان گفت وشيبا يك مرد بي‌نظير بود.

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

فلسفه آی کی دو

اكثر شاگردان آی کی دو  مخصوصاً در غرب علاقه مندند كه در آن پيشرفت كنند بدون اينكه خود را درگير جنبه هاي روحي و اخلاقي آن كنند. صرف نظر از اينكه اين خصلت آی کی دو هم مي تواند دليل عمدة جذب افراد باشد، آی کی دو پيوند مثبتي با فلسفة شرق خصوصاً ذن دارد و ذن، مركزي براي تفكر و «تقويت ذهن» جايگاهي به نام تاندن (كه تقريباً در نقطه‌اي به فاصلة 4 سانتيمتر زير ناف قرار دارد) براي تقويت جسمي عرضه مي كند. اين مركز كه سايتن-نو-تن نام دارد، به عنوان مرجع قدرت در آموزش آی کی دو مورد تأكيد واقع مي شود. به اين قدرت نامهاي مختلف داده‌اند از آن جمله است كي يا نيروي دروني. تفسير رايجي كه در غرب از اين نيروي دروني يا كانون تمركز مي شود اين است كه توانايي كسب تنظيم بدن و تمركز قدرت به صورت ارادي است. اما هم در مكتب اوشیبا و هم در مكتب يوشينكان شاگردان را از اين قدرت آگاه مي گردانند و براي پيشرفت آن تمرينهايي مانند شل كردن دستها داده مي شود. تكنيكهاي ويژه تنفسي در حالت نشسته قسمت باطني تمرين ها هستند و اين امر كه جذبه عرفاني به ميزان فراوان رشد مي دهند، حقيقت دارد. اينكه در غرب بر اين نكته تأكيد نمي شود تأسف آور است زيرا كه اين كار بخش لازم تمرين آی کی دو است. اگرچه بايد اضافه كرد كه تمامي مربيان به آن اندازه كه بايد در اين مرحله اگاهي ندارند.

 

ذن در هنرهاي رزمي

مفاهیم ذن در هنرهای رزمی

هنرهای رزمی کمابیش با مفاهیم ذن نسبت دارند، چه ورزش های نرم و چه ورزش های سخت. تا کنون صدها کتاب در مورد ذن نوشته شده است ولی تعداد کمتری از آنها به اهمیت ذن در هنرهای رزمی پرداخته‌اند. این در حالی است که هنرهای رزمی در ظریف ترین شکل خود بیش از رقابت جسمی بین دو حریف، یعنی وسیلهای برای تحمیل قدرت اراده فرد بر حریف یا وارد آوردن ضربه فیزیکی بر او می‌باشد.

در واقع ذن برای استاد واقعی کاراته، کونگ فو، آیکیدو، تای چی، و دیگر هنرهای رزمی راهی برای دستیابی به آرامش روحی و روانی و استراحت فکری و عمیق ترین نوع اعتماد به نفس می‌تواند باشد. عمیق ترین و اساسی ترین هدف هنرهای رزمی این است که به مثابه ابزاری برای تعالی روحی و رشد عقلانی شخص به کار رود.

ذن از لغت "چان" که یک واژه چینی است سر چشمه گرفته و وارد زبان انگلیسی شده و در فرم اصلی DYANA )دیانا) می باشد.

امروزه " ذن " به عنوان یک لغت ژاپنی شناخته می شود و معنی آن در انواع تلفظ های ژاپنی و چینی و انگلیسی ، در بحر تفکر غوطه ور شدن و اندیشیدن است ". ذن " بر اثر برخورد جهان بینی " تائوئیستها " و " کنفومیونسیتها " با اصول " ماهایانا " پدید آمده و بنابر این ظهور و بروز تمایلات خیلی نزدیک به " ذن " را می توان پس از فراهم آمدن " سوتراهای بزرگ ماهایانا " در چین دید که این کار توسط راهب و مدرس هند " کومباراجیوا " صورت گرفت .

ذن تعریفی خاص و قالبی ندارد و نه مذهب است و نه ریاضت و نه فلسفه و نه روانشناسی ولی با این وصف، تعاریف چند نفر از متفکرین معاصر ادبیات ذن را نقل می کنیم :

پروفسور دی _تی _سوزوکی  -  استاد فلسفه بودائی در دانشگاه اوتانی توکیو

این استاد که 25 جلد کتاب درباره ی ذن نوشته و به زبان انگلیسی هم منتشر کرده است متجاوز از 90 درصد ادبیات ذن را به تحریر کشیده و به دنیا معرفی نموده است .

پروفسور ژاپنی " ذن " را بدینسان توصیف می کند :
ذن عبارت است از رهائی _ ذن یعنی پرورش خود آگاه و ناخود آگاه انسان که ماوراء هر گونه دور اندیشی است ذن یعنی "ماوراء" منطقی زیستن و منطقی اندیشیدن.

آلن واتس - محقق و فیلسوف و استاد دانشگاه های آمریکا
وی که چندین کتاب درباره " ذن " نوشته ، رئیس آکادمی آسیائی در آمریکاست و چنین می گوید :
ذن شیوه و روشی است در راه رستگاری و رهائی . یعنی مجموعه اصولی که انسان با رعایت آنها می تواند با اشتیاق زندگی نماید " ذن " نه مذهب است و فلسفه است و نه علم و روانشناسی  .

دکتر کرسیمی همفریز - نویسنده شاعر و قاضی انگلیسی
وی که در لندن زندگی می کند، تالیفات معتبری در زمینه ذن دارد او می گوید :

ذن یعنی نگریستن به هر شیئی و جسم و انسان بدون کاستن از ارزش واقعی آن و بدون افزودن بر ارج واقعی آن ... و بعد می افزاید: برای انتقال مفهوم ذن واژه و نثر و نظم نقش خامی را ایفا می کنند . یعنی ذن را با ابزار کلمه و لفظ و واژه و نظم نمی توان به درستی تعریف و بازگو کرد .

ذن تجربه ای است طولانی که فرد باید خود آن را حس نماید. و همچنانکه نمی توان با توضیح درباره راه رفتن و نفس کشیدن عین نفس کشیدن و راه رفتن را تجربه نمود ذن را نیز با توضیح و توصیف و تعریف نمی توان درک کرد .

درباره ذن تعاریف زیادی وجود دارد. ما دو تعریف دیگر هم درباره ی ذن نقل می کنیم :

ذن یعنی مبدل گشتن روباه به شیر و هزارپا به اژدها .

ذن یعنی مهاجرت از قطب اضطراب به قطب آرامش .

نادیده گرفتن ذن مایه تاسف است؛ زیرا هنرهای رزمی در ظریف ترین شکل خود چیزی بیش از رقابت جسمی بین دو حریف، یعنی وسیله ای برای تحمیل اراده فرد بر حریف یا وارد آوردن ضربه فیزیکی بر او است.

در واقع برای استاد واقعی کاراته، کونگ فو، آی کی دو، وینگ چان، جودو و دیگر هنرهای رزمی اساسا راهی برای دستیابی به آرامش روحی و روانی، استراحت مغزی و فکری و عمیق ترین نوع اعتماد بنفس به شمار می رود.

بنابراین به پیروی از آن هنر جنگیدن به وسیله شمشیر، کنجوتسو «روش شمشیر زنی» به کندو تبدیل گشت. به زودی دیگر هنرهای رزمی پسوند "دو" به خود گرفتند که به مفهوم "راه" است و یا کاملتر بگویم: «راه روشن بینی، خودسازی و فهم.» عنصر اساسی ذن به درجات مختلف در هنرهای رزمی آی کی دو، جودو، کاراته دو، کوان دو، هاپ کی دو، جیت کان دو و در بین دیگر هنرهای رزمی معکوس است.

نقش ذن در هنرهای رزمی تعریف ساده از آن را غیر ممکن می سازد زیرا ذن فاقد هر گونه نظریه است از این رو ذن دانشی است درونی و از درون شخص سرچشمه می گیرد که برای آن هیچ توضیح خاص و صریح و قطعی داده نشده است. ذن در هنرهای رزمی بر قدرت فکر و ارتقاء سطح هوش فرد تاکید ندارد و تاکید آن بر عمل شهودی است. هدف نهایی ذن آزاد سازی فرد از خشم پندارهای باطل و هیجان های عاطفی است.

در زندگی کنونی شما هرگز جایی برای بیکار و باطل گشتن نیست اما مفهوم عدم فعالیت در اینجا هیچ ربطی به باطل نشستن ندارد بلکه خود نوعی فعالیت و تمرین به حساب می‌آید.

عدم فعالیت را در اینجا با وقفه در موسیقی مقایسه کنید. وقفه، به معنای تمام شدن موسیقی نیست بلکه جزئی از موسیقی است اگر آهنگسازی در تمام طول موسیقی وقفه ای به تمام معنا را در نظر نگیرند این امر به مانند ایجاد برش در یک جسم است بنا به گفته کلود باسی: « موسیقی از فضاهای خالی بین نت ها تشکیل می شود. » به عبارتی بهتر استادان سخن مانند هنرمندان رزمی کسانی هستند که به وقفه و آرامش) عدم فعالیت) به همان اندازه فعالیت اهمیت می دهند.

مکث و خلاء در معنای واقعی به شخص مهلت برآورد و سنجیدن موجودیت خود را در مرحله ای که در آن قرار دارد می دهد

این مکث در خلال فعالیت یکی از اسرار کار شما هست. بسیاری از هنرمندان رزمی به سرعت مثل طوفان بر طرف مقابل حمله می کنند بدون اینکه نتیجه آن حمله را بر حریفشان مشاهده کنند.

هر وقت شما حمله می کنید همیشه سعی می کنید بین حملات وقفه ای ایجاد کنید و قبل از اینکه حمله را مجددا ادامه دهید حریف و عکس العملهایش را کاملا تحت مطالعه و بررسی قرار می دهید. شما وقفه و سکوت را با فعالیت همراه می کنید بنابراین به خود فرصت می دهید تا پردازش درونی خود و حریف را بررسی کنید.

مثلا بروس لی هرگز خود را به طی یک مسیر یکنواخت محدود نمی سازد به عبارتی او به طور مداوم گزارش ضربه حاصله از محیط را سریعا به حرکات خودش منتقل می ساخت.

به این معنی که برای ارزیابی موقعیت مکث می کرد و حرکاتش را مطابق با تقاضای آن شرایط و موقعیت خاص تعدیل می نمود او به حریفش اجازه نمی داد تا حرکاتش را به او تحمیل کند بلکه حریفش را مجبور می ساخت تا نسبت به عمل او عکس العمل نشان دهد. او غالبا در حملاتش وقفه ایجاد می کرد تا حرکاتش را در طی مبارزه دسته بندی و منظم سازد.

برای مطابقت دادن این عقیده انتزاعی (توقف فعالیت) با زندگیتان راهی بیابید .

علی رغم تمامی فشارها و تراکم برنامه هایتان تصمیم بگیرید روزی را در نظر بگیرید که در طی آن کاری نکنید و به مطالعه وضعیت و موقعیتتان بپردازید. این توقف برایتان بس شگفتی به بار خواهد آورد در این مدت وضعیت نابسامانتان را تحت بررسی قرار داده و آن را بر یک رشته رفتارهای قابل وقوع در آینده بنا نمایید و مصمم گردید که خود در تعیین برنامه زندگی شخصی تان پیشقدم شوید بدین ترتیب پی خواهید برد که عدم فعالیت گاهی می تواند از فعالیت موثر تر واقع شود .

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

 

آیکیدو چیست ؟

ريشه هاي آی کی دو ي نوين در آيكي جوجوتسو ژاپن قرار گرفته است. دوران، دوران خشونت بود و اكثر طوايف مدعي قلمرو و عنوان طوايف ديگر بودند و خود نيز در مقابل ادعاي متقابل قرار داشتند. در اين عهد بوجوتيو يا روشهاي كلاسيك تمرينات رزمي نقش برجسته اي در پديدار گشتن طبقه جنگاوران در ژاپن بر عهده گرفته بود. مهارتهاي دفاع با دست خالي در كنار شيوة استفاده از سلاح،‌ آموزش داده مي شد و جنگ افزارها بيشتر شبيه به وسايل و ابزارهاي كشاورزي بودند نه تجهيزات سنتي نظامي. جنگاوران بايد مهارتهاي لازم دفاع را از خود در مقابل هر نوع شيوة‌ حملة محتمل و در هر شرايطي كسب مي كردند. آيكي جوجوتسو تنها يكي از چند نوع شيوه ها و سبكهاي مبارزه بود. گفته‌اند که آیکی جوجوتسو توسط جنگاوری فاضل به نام شاهزاده تی جون فرزند امپراتور سیوا ابداع شده است. روش تی جون بر اساس ضربات شمشیری دست خالی که نقاط مختلف با زره حریف را مورد هدف قرار می‌داد استوار بود. یکی از فرزندان تی جون به نام تسوته موته محدوده فنون را گسترش داد و تاکید را بر ما آی (تشخیص فاصله بین خود و حریف) گذاشت. این توانایی برای تمام جنگاوران لازم بود زیرا که آنان بایستی خود را آماده رویارویی با سلاحهایی با طولهای مختلف می‌کردند. یوشی میتسو سردار برجسته از هنرهای رزمی آگاهی بسیاری داشت. وی فردی بود که آگاهی های بسیاری در زمینه اطلاعات پزشکی داشت. او این اطلاعات را بر اثر علاقه به کالبدشناسی انسان کسب کرده بود. گفته می‌شود که وی این اطلاعات را از راه تشریح اجساد جنگاوران مرده به دست می‌آورده. وی با بکار بردن فنون رایج به شیوه‌های ماهرانه که وی را قادر می‌ساخت کنترل بیشتری روی حریفانش بدست آورد موجب توسعه و پیشرفت آی جوجوتسو گردید. وی دریافت که دست و مچ‌های جنگاوران چون محکم و پوشیده شده نیستند معمولاً آسیب‌پذیر هستند و بنابراین فنونی ابداع کرد که آنها را برای آسیب زدن به این نقاط به کار برد. وی این ساختار را " دایتو ریو آیکی جوجوتسو" نامید که بعد از مرگش دایتو نامیده شد. یوشی کیو پسر یوشی میتسو که خود نیز جنگاوری کارآزموده بود با اضافه کردن شیوه‌ای که جنگاوران بدون سلاح می‌توانستند از آن در مقابل شمشیرهای کوتاه و بلند استفاده کنند. تعداد فنون این روش را افزایش داد. یوشی کیو همچنین شاگردانش را وادار به تمرین در مقابل شمشیرهای کوتاه و بلند که یک نوع نیزه شکافنده بود می‌کرد. وی به خاطر تغییر محل اقامتش فامیلی خود را تغییر داد. در اواخر قرن نوزدهم که ژاپن در آستانه بیرون آمدن از انزوا قرار داشت. سوگاکو تاکه دا  سی و یکمین فرد از نسل تاکه دا تصمیم گرفت که شیوه خانواده را دوباره احیا کند. پس از مدتی این شیوه را جا انداخت و مدرسه‌ای در هوکایدو واقع در استان آباشیری افتتاح کرد. دیری نپایید که کارش گرفت و افراد ارتش در آنجا به یادگیری پرداختند. توکی مونه تاکه دا پسر وی کار را ادامه داد و مدرسه را " دایتون کان " نامید. نامی که تاکنون حفظ شده است در این مدرسه بود که فردی به نام " موریهه اوشیبا" تحصیل کرد. او که خود استاد مسلم هنرهای رزمی بود تحت تأثیر " سوگا کوتاکه دا " با معرفی بهترین هنرهای رزمی دیگر و ارایه برخی از عقاید خود به پیشرفت برنامه آموزشی مدرسه کمک کرد. وی خیلی زود یکی از برجسته‌ترین شاگردان " سوگا کوتاکه دا " گردید. یوشیبا در زمان قدرت واکایاما در ژاپن متولد شد. وی مرید هنرهای رزمی بود. او تمام پول خود را در راه یادگیری زیر نظر بهترین استادها در جهان صرف کرد. او اشتهای سیری ناپذیری جهت یادگیری هرچه بیشتر روش ها داشته است. وی در جنگ جهانی دوم در ارتش ژاپن در جنگ با روس ها دلاوری ها و مهارت خود را به نمایش گذاشت تا جای که به او لقب خدای سربازان را دادند. وی پس از جنگ به شغل های بسیاری پرداخت ولی به خاطر بهبود مهارت رزمی خود در رنج بود زیرا که آرزو داشت که شکست ناپذیر گردد. در این دوران بود که با راهبان بودایی برخورد و به فلسفه آنها گوش فرا داد و بر اثر آن به تردید افتاد که هنرهای رزمی نباید فقط مختص حمله به شخص دیگر یا به زمین زدن انسان‌ها باشند. وی تصمیم گرفت که این فلسفه را دنبال کند. لذا شخصا وارد معبد گردید و هر روز ساعات زیادی را به خلوت و تنهایی می‌گذراند و مفهوم حقیقی هنرهای رزمی پی برد. وی دریافت که هنرهای رزمی نباید منحصرا وابسته به قدرت باشند بلکه بایستی راهی برای پیشرفت روح و جسم و رسیدن به صورت آنها باشند. آیکی جوجوتسو آنگونه که تمرین می‌گردید این فلسفه را مطرح نمی‌کرد. بنابراین وی تصمیم گرفت تا هنر جدیدی را ابداع کند که سرشار از اصل هماهنگی روحی و جسمی مورد نظرش باشد. وی این هنر را آی کی نامید و همانند دیگر هنرهای رزمی پسوند جوتسو به معنای هنر جنگیدن را از آن حذف کرد و واژه دو را به معنای راه را که نشان دهنده ملایمتر شدن است به جای آن برگزید.

 

در فرهنگ ژاپن "آیکیدو" چنین تعریف شده است: "جهان با این عظمت خود شاخه ای از تنه «آی کی» (AI KI) می باشد و «آی کی» نوری است که انسانها به واسطه آن می توانند جهان را بشکافند و «دو» (DO) به معنی روش است و بنابراین Aikido یعنی روش آی کی.
پي ریزی آیکیدو

Ai  به معناي هماهنگي
Ki
به معناي نيروي دروني، انرژي طبيعي بدن
Do
به معناي راه و روش مي باشد.

وحدت و عشق صلح و آشتی و تجسم قدرت


روش استفاده ار نیروی کی Aikido: راه و سلوك هماهنگي، با نيروي كهكشاني - راه و هنر صلح و عشق
تقویت و ایجاد اعتماد به نفس در درگیریها
صلح و هماهنگي : صلح و هماهنگي باخود، محيط خود و جهان پيرامون. از مراحل هماهنگي مي توان، هماهنگي فكر با بدن و مجموعه اين دو با محيط و دنياي پيرامون نام برد

اصول علمی تمرینات در آی کی دو آی کی کای
دید وسیع
تکنیکهای دفاعی پلیس Jujutsu : هنر رزمي بدون سلاح مختص سامورائي ها (هنر هاي رزمي جودو و آي كي دو بسياري از فنونشان را از اين هنر گرفته اند.
آموزش چوب،چاقو،شمشیر و دفاع از آن

Ken-jutsu :شمشير زني مبارزه اي

Naginatado  :هنر استفاده از تبرزين

 Bujutsu :به طور كلي تمامي هنرهاي رزمي قديمي و سنتي را در بر مي گيرد.

نوشته شده در تاريخ جمعه 1 مهر 1390برچسب:AIKIDO,آیکیدو, توسط مهدی لبافی |

لطفا اگر دلخورید بیان کنید.

حرص نخورید. ناراحتی را نبلعید.

 

همانطور که از خوردن غذای مانده و فاسد پرهیز می­کنید از جذب کردن و بلعیدن حرف­های مفت و مزخرف پرهیز کنید. نگذارید حرف­هایی که به نظر خودتان صحیح نمی­آید و چرند است، ذهن­تان را خراب کند و باعث شود که دچار تهوع فکری شوید.


اگر دلخورید بیان کنید. اگر می­ترسید ترس­تان را به زبان بیاورید. گریه دارید؟ گریه کنید. ناراحتی ها را باید ابراز کرد،
وگرنه بعدها می شود کابوس. می شود تیک عصبی، تنگی­ نفس، خارشِ ­تن. می شود دسیسه­ چینی و بهانه ­جویی. ناخن و لب جویدن و تند تند پاها را تکان دادن.

نگذارید کسی اعتماد به نفس شما را خدشه دار کند. با نگاه، با لبخند معنی ­دار، با کنایه، با حرف و طعنه. سعی کنید به خودتان ایمان بیاورید. با خودتان صلح کنید.
خودتان را همانطور که هستید دوست داشته باشید. چهره ­تان را، اندام­تان را. آشتی با خود آغاز زندگی­ ست
از گذشته­ فرار نکنید و آن را بپذیرید. با خود مهربان باشید و اشتباهات و غفلت­ ها را به خودتان ببخشید. نگذارید ظلم و جفای دیگران در گذشته از شما یک قربانی بسازد. در نقش قربانی رفتن گاه برای بعضی می­شود همه ­ی محتوای زندگی شان. سالها در عزای خود می ­نشینند و هیچ چیز هم تغییر نمی­کند. از گذشته فرار نکنید اما در گذشته هم غرق نشوید و در سوگ روزهای خوب از دست رفته ننشینید. هیچ زمانی جذاب­تر از زمان حال نیست.
از خودتان به اندازه­ی توانایی­ تان انتظار داشته باشید. سعی کنید حد توانایی ­تان را بشناسید.
بیشتر ما حد توانایی خود را نمی­شناسیم و به همین خاطر همیشه از حد توانایی خود فراتر می­رویم. ممکن هم هست در کاری موفق بشویم اما چون از توان خود بیشتر مایه گذاشته­ ایم، زود دچار خستگی و دلزدگی می­شویم.
آدم گاهی می­رود توی نقش­هایی که نقش واقعی­ خودش نیستند و از من واقعی­ اش خیلی فاصله گرفته­ اند. بهتر است دیگران شما را نپسندند تا اینکه هر روز به جای خود در آینه چهره­ ی کسی را ببینید که از شما سوال می­کند:
راستی تو کی هستی؟
اگر دوست دارید ورزش کنید، ورزش کنید. اگر هم از ورزش بیزارید، ورزش نکنید. اتفاقی نمی­افتد.

عشق ورزیدن را در زندگی فراموش نکنید.
هرچه هست و می­ماند عشق است و دیگر هیچ. "

 

 

ناراحتي را نبلعيد
 
      مــرا هـــزار امید است و هر هزار تویــی               شـــــــــروع شادی و پایان انتظار تویـی
      بهارها که ز عمرم گذشت و بی‌تو گذشـــت               چــــــه بود غیر خزان‌ها اگر بهار تویـی
      دلــم ز هرچه به غیر از تو بود خالــی ماند               در این سرا تو بمان ای که ماندگار تویی

 

 
 

نوشته شده در تاريخ جمعه 25 شهريور 1390برچسب:, توسط مهدی لبافی |

حافظ منشـیــن بـی مــی و معـشوق زمانی     کـایـام گـل و یاسمـــن و عیــــد صیـــــام اســت

روزه یکسو شد و عید آمد و دل ها برخاست      می ز خمخانه به جوش آمد و می باید خواست

                                                                                                                  حافظ

عیــد است و دلم خانه ویرانه، بیا                این خانه تکاندیم ز بیگانه، بیا

 یــک ماه تمـــام میهمانـــت بودیـــم                 یک روزه به مهمانی این خانه بیا

 قیصر امین پور

 

نوشته شده در تاريخ سه شنبه 8 شهريور 1390برچسب:عید,فطر,مبارک, توسط مهدی لبافی |

 

9-   مدیریت دانش جنبه های عملی مدیریت دانش     

 

راهنمای پیاده­سازی برنامه دانش:

  - شروع کار با دانش دارای ارزش بالا

  - شروع با یک طرح آزمایشی متمرکز مثل مسایل تجاری و سپس دریافت تقاضا برای طرح­های بعدی

  - فعالیت در چند جبهه (فناوری، سازمان، فرهنگ)

   - چاره جویی سریع برای مشکلات احتمالی

  - پی گیری چند مقوله در چند جبهه فنی، سازمانی و فرهنگی

    بجای تمرکز بر یک مقوله

 

محورهای برنامه دانش:

  - فناوری

  - کیفیت ، مهندسی مجدد ، بهترین روشها 

  - یادگیری سازمانی

  - تصمیم گیری

  - حسابداری

  

منابع :

  -تارخ، محمدجعفر, هوش استراتژيک (هوش تجاري، هوش رقابتي و مديريت دانش): :چگونه سازمانها مي‌توانند فرآيند تصميم‌گيري خود را بهبود بخشند؟ , دانشگاه صنعتي خواجه نصيرالدين طوسي, ۱۳۸۹

 - سعيدي کيا، علي اکبر, مجموعه مديريت دانش , موسسه دانش و نوآوري کيا, انجمن فارغ التحصيلان دانشگاه صنعتي شريف, ۱۳۸۴

  داونپورت، تامس, مديريت دانش, شرکت طراحي مهندسي و تامين قطعات ايران خودرو داخلي (ساپکو)، واحد آموزش, پروساک، لارنس، Prusak, Laurence // رحمان‌سرشت، حسين، مترجم, ۱۳۷۹

- عدلي، فريبا (1384) ”مديريت دانش: حركت به فراسوي دانش“ انتشارات فراشنتختي انديشه

- افرازه، عباس (1384) ”مديريت دانش: مفاهيم، مدل‌ها، اندازه‌گيري، و پياده‌سازي“ انتشارات دانشگاه صنعتي اميركبير

جعفري مقدّم، سعيد (1383)‌ ”مستندسازي تجربيات مديران“ موسسه تحقيقات و آموزش مديريت

- پروست، گ، روب، ا، و رومهاردت، ك (1385) ”مديريت دانش“ ترجمه علي حسيني‌خواه، نشر يسطرون

- نوناكا، ا، و تاكوچي، ه (1385) ”شركت‌هاي دانش‌آفرين“ ترجمه علي عطلافر، جبار اسلامي، آناهيتا كاوه، سعيد انالويي، نشر سماء قلم

- Saito, A., K. Umemoto, and M. Ikeda, A Strategy-Based Ontology of Knowledge Management Technologies. 2006.

- Firestone, J.M. and M.W. McElroy, Key Issues in the New Knowledge Management. 2003: Butterworth-Heinemann.

- P. Heisig , J. Vorbeck , and K. Mertens, Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer-Verlag New York, Inc., Secaucus, NJ, 2000

- David G. Schwartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Bar-llan university, 2006

-Bryan Bergeron, Knowledge Management And Information Systems KM Is Rocket, Wiley, 2003

 

تحقیق و پژوهش: مهدی لبافی

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

8- مدیریت دانش طرح­های عملی مدیریت دانش     

 

اهداف طرحها برای مدیریت دانش :

1- تلاش برای ایجاد منابع ، مخازن و انباره های دانش

2- تلاش برای دسترسی به دانش

 3- کوشش برای ارتقای فرهنگها و جو دانش

 

انواع مخازن دانش :

 1- دانش بیرونی (هوش رقابتی)

 2- دانش ساختمند درونی (گزارشهای پژوهشی ، نوشته ها و روشهای مربوط به بازاریابی محصول محور)

3- دانش بی ساختار درونی (پایگاههای مباحثه ای مملو از دانشی که گاها درسهای آموخته شده نامیده شده­اند)

-دانش بیرونی (هوش رقابتی)      

-         شامل گزارشهای تحلیلگران ، مقاله های اقتصادی و تحقیق  

      -  بازار بیرونی و مطالب مربوط به رقبا دریک انباره

     - باامکان ردیابی اولیه دانش و اطلاعات موضوعی خاص با استفاده از Grape vine  و ارتباط با متخصین مورد نظر

      - انباره های عمومی و مباحثه الکترونیکی جهت مبادله دانش مکتوم و نامشهود

 

- دانش درونی :

 - شامل گزارشهای تحلیلگران ، مقاله های اقتصادی و تحقیق بازار بیرونی و مطالب مربوط به رقبا دریک انباره

 - انباره های عمومی و مباحثه الکترونیکی جهت مبادله دانش مکتوم و نامشهود

 - پایگاههای اطلاعاتی ، لوتوس نوتز تحت اینترانت برای دانش مشهود

 

جهت پیاده سازی برنامه دانش:

  - گسترش روابط انسانی

  - ارزشیابی و ارتقای ارزش سرمایه دانش

  - آگاهی و فرهنگ پذیرش دانش

  - بهبود نگرش و کوشش جهت تغییر رفتار در این جهت

  - ایجاد سیستم ارزشیابی سرمایه فکری داخل سازمان

  - رفتار دانشگری کارکنان

 

عوامل موثر در توفیق طرح دانش:

  - فرهنگ دانش محور

  - زیربنای سازمانی

  - حمایت مدیریت ارشد

  - پیوند ارزشمند صنعت و اقتصاد

  - فرایندگرایی

  - وضوح نگرش و بیان

  - ابزارهای انگیزشی مهم

  - سطوحی از ساختار دانش

  - راههای چندگانه انتقال دانش

  - ترکیب فوق العاده مهارتهای فنی ، اقتصادی و انسانی

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

فناوری های دانش:

-         محیطهای دانش متمرکز

   - حوزه های دانش متمرکز بعنوان بهترین وضعیت برای سامانه های کاردان

   - فراهم آوری امکان برای استفاده گروه زیاد از کاربران نیازمند به حوزه ای خاص از دانش یک یا چند متخصص

   - ورود اطلاعات مربوط به مشکل یا شرایط موجود به سامانه توسط کاربر

   - لزوم گنجانده شدن قوانین حاکم بر سامانه کاردان درساختار دقیق 

   مثال : سامانه کاردان یاریگر تصمیم گیری در مورد دادن یا ندادن اعتبار

   - سامانه های مبتنی بر محدودیت

   - متناسب برای مواجهه با سیل داده ها ( البته نه در حد شبکه های عصبی )

   - قادر به حل مسایل محدود مثل تعیین ویژگی های محصول و یا قیمت گذاری

     - موانع موثر در تصمیم گیی های پیچیده را دریافت کرده و چاره اندیشی می نماید

     - آسانی تغییر در این سامانه ها در مقایسه با سامانه های کاردان

     - عدم لزوم انجام تعاملهای پیچیده

     مثال : ترکیب اجزای یک بویینگ در میلیونها شکل

 

سامانه های دانشی زمان واقعی هوش مصنوعی :

   - برای موارد زمان محدود و کاربرانی هوشمند

   - بهترین کار : استفاده از استدلالهای مبتنی بر مثالها روشCBR       که به گردآورنده حکایتهای مربوط به دانش حوزه ای خاص بشکل مجموعه و راه حلها بیان شده ، نیاز دارد

   - مقایسه ویژگی های مساله با مجموعه حکایات ذخیره شده درسامانه و تشخیص نزدیکترین موارد با موضوع ارجاعی

   - استفاده در فرایندهای پشتیبانی و خدمات

   - لزوم حضور متخصص مربوط به هر زمینه خاص برای طراحی و نگهداری حکایات 

      - محصول Solution Builder  برای شرکتهای با فناوری بالا

   - برای حل مشکلات مراجعان در زمینه مدیریت دانش وپشتیبانی

   - برنامه ای برای مدیریت دانش پاسخگویی با هدف تجزیه شرایط و مشکلات بنام تجزیه گر اجزای      

     دانش

   - تحلیل گر سامانه پاسخگوی مشتری : دریافت دانش مربوط به مشکلات از مراجعان و طبقه بندی آن و یا قالب بندی دانش جدید برای افزودن به مجموعه دانش

   - چاره ساز : انجام جستجو در  پایگاههای اطلاعاتی هدفمند حاوی راه حلها برای یافتن راه حل مناسب

   - نیازمند توانایی زیاد برای طبقه بندی

 

سامانه های تحلیل دراز مدت هوش مصنوعی :

   - برای شرایط زمان زیاد و کاربر متخصص

   - دارای مبنای آماری

   مثال : آیا یک متقاضی وام قسطهای خود را ادا ویا درپرداخت آن قصور خواهدکرد

   - دارای ویژگی یادگیری

   - دارای  قابلیت دقیق تر شدن با افزوده شدن حکایات جدید

   - نیازمند داده های زیاد و رایانه های قدرتمند

   - نیازمند کاربران برخوردار از دانشی بالا بدلیل ظریف بودن تحلیل و تفسیرحکایات 

   - قابل تحلیل بودن داده های جدید با همان مدل قبلی ، و در نتیجه سرعت در تبدیل داده ها به دانش

   - رایج تر برای استفاده جهت استخراج داده ها

   - نیازمند انسان برای ساختمند سازی داده ها

   - سامانه های جدید برای شناسایی خلاقیت ها 

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

 

7-   مدیریت دانش فناوریهایی برای مدیریت دانش    

 

کاربردهای فناوری اطلاعاتی:

     - افزایش قابلیت دسترسی به دانش و تسریع در انتقال

     - تسهیل درایجاد امکان استخراج دانش از ذهن افراد

     - تسهیل درامکان مبادله اطلاعات و تجارب در داخل و خارج سازمان

-         تسهیل کاربردهای دانش مبتنی بر شبکه های جهانی

-         ارتباط دادن کاربردهای مبتنی بر مباحثه به لوتوس نوتز( اینترانت )

-         ارتباط دادن کاربردهای مبتنی بر متن به وب و اینترنت ( ارتباط با بیرون سازمان و دست یابی به مطالب و اطلاعات گوناگون )

-         تسهیل در ارتباط سامانه های مدیریت پایگاههای اطلاعاتی ، ابزار سندیاب و شبکه های ارتباطی بطور یکپارچه

 

هدف استفاده ازفناوری دانش در مدیریت دانش :

-         رشد واقعی کاربردها کمتر به داده ها و بیشتر به مدیریت دانش ، تخصص ، مدارک و اسناد حاوی آنها بستگی دارد

-         ارتباط کاربردهای مبتنی بر مباحثه ( اینترانت )

-         ارتباط کاربردهای مبتنی بر متن به وب و اینترنت (ارتباط با بیرون سازمان و دست یابی به مطالب و اطلاعات گوناگون)

-         کاربردهای دانش مبتنی بر شبکه های جهانی

-         ارتباط سامانه های مدیریت پایگاههای اطلاعاتی ، ابزارسندیاب و شبکه های ارتباطی بطور یکپارچه

-        استخراج دانش از ذهن افراد

-         قالب بندی کردن دانش  ، رمزگذاری و خلق آن

-         جذب و انتشار دانش سازمان

-         دریافت دانش از اذهان واسناد مکتوب ، و سپس توزیع گسترده آن

 

خواص فناوری دانش :

-         سر و کار داشتن با متون بجای اعداد

-         استفاده از فناوری دانش بصورت تعاملی و تکراری (برخلاف عدم دخالت انسان در پردازش­های رایانه­ای)

-         اهمیت انکار ناپذیر نقش انسان

-         تفکیک گونه های مختلف فناوری های دانش در نتیجه نقشهای متفاوت انسانها

 

ابزار فناوری اطلاعات در مدیریت دانش:

     - شبکه، نرم افزار و سخت افزار، سرویسهای تحت وب مانند ویدیو کنفرانس

     - انباره و مخازن ، مانند اینترنت ، لوتوس نوتز و وب

-         Grape Vine ابزاری برای عرضه دانش هدفمند برطبق سفارش کاربر

-         سامانه های Sandpoint  مانند هوور

-         پایگاههای اطلاعاتی ویژه

-         هوش مصنوعی (برای مدیریت حوزه های محدود دانش، مسایل خاص، مسایل تجاری) شامل: سامانه­های هوشمند، استدلال مبتنی بر مواردCBR ، شبکه های عصبی

-         سامانه های کاردان ، سازمان یافته براساس مجموعه ای از قوانین و نیازمند به استدلالهای پیچیده

-         محیط های دانش متمرکز

 

 شرایط استفاده از فناوری دانش در مدیریت دانش :

 -  رعایت معیارها برای طراحی کاربردها ، نامگذاری طرحهای قراردادی پایگاه داده یا دانش و محتوای آنها و نیز علایم یا نشانه های مدیریتی قابل استفاده مجدد

 

فناوری های دانش هوش مصنوعی  :

-        CBR  

   - برای استخراج دانش از لابلای حکایات مربوط به قلمرو   مشکلات

   - برپایه تفکر روان گذرنده از ذهن انسان

   - روشی برای ساخت سامانه های هوشمند

   - دارای ریشه در عقل و ادراکات بشر

   - برای استدلال در زمینه های مختلف

   - موفق در زمینه خدمات رسانی به مشتریان

 

فناوری های دانش:

-         انباره ها، مخازن دانش گسترده :

   - معروفترین رویکرد در فناوری دانش

   - مشهود و سازمان یافته در شکل اسناد مکتوب

   - ذخیره کننده های عمومی اطلاعات

   - تاحدی غلبه بر نامتقارن بودن دانش

   - گذشته : بیرون سازمان و برای دست یابی به اطلاعات رقابتی ، دانش بازاریا دانش فنی ،حقوقی و 

     تجاری بیرونی

     حال : برای دانش محصولات داخلی ، دانش بازاریابی ، دانش مشتریان

   - شبکه لوتوس نوتز و شبکه وب ،  و لوتوس دامینو

    لوتوس نوتز : موفق در مدیریت پایگاههای اطلاعاتی ، ایجاد و مدیریت گروههای مباحثه و تکرارپایگاه برای فواصل دور ، ایمنی و وسایل ایجاد کاربردها ، دارای روش جستجوگری و بازخوانی متون

    لوتوس دامینو : خلق دانش در نوتز و انتشار از وب

    وب : انتشار اطلاعات از طریق رایانه ها برای پایگاههای اطلاعاتی چند رسانه ای و نمایش دانشی فرامتن ، بسرعت در حال تقویت ، ارایه دانش بشکل دیداری ، شنیداری و گفتاری ، آسانی حرکت

دارای روش جستجوگری و بازخوانی متون  ( مثال : انباره دانش شرکت سی کونت بشکل بسته نرم افزاری )

   - موارد استفاده رایج : مکان یاب متخصص ، مفید برای یافتن متخصصین موردنیاز با توجه به شرایطی خاص

   - ناتوان در پشتیبانی همه فعالیتهای مدیریت دانش در همه شرایط همراه با نتیجه خوب برای حوره های وسیع دانش که در قلمرو آنها جوابی مشخص و درست برای یک مساله وجود نداشته و یا وقتی جوابها و راههای متفاوتی برای مساله موردنظر در سطح سازمان پراکنده است

 

-         پایگاههای اطلاعاتی :

   -  فهرست بندی شده برحسب واژه های کلیدی و نزدیکی به متن

   - ترکیب پایگاههای اطلاعاتی با  شبکه های وب بعنوان رایج ترین فناوری

    - دارای فناوری ساخت یافته تر برای انتقال دانش خارجی به درون سازمان

    - دارای امکان اصلاح دانش دریافتی از بیرون

    - بسیار مفید برای مدیریت دانش خارجی سازمان

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

6-   مدیریت دانش نقشها و مهارتهای مدیریت دانش     

 

نقش مدیریت دانش:

-         دریافت دانش از دانشگران ، سازماندهی ، و محافظت و پالایش آن در طول زمان

 

شرایط مدیران دانش:

-         دارا بودن ترکیبی از مهارتهای فنی ، انسانی و مالی

     - تسلط بر مدیریت پروژه ، مدیریت تغییر و مدیریت فناوری

-         سابقه تحقیقات واجرای طرحهای مهندسی مجدد یا فناوری اطلاعاتی  تغییر رفتار

-         سابقه در خلق و تولید دانش و استفاده از آن

-         مهارتهای تجاری ، روانی و فنی

-         احاطه بر جنبه های سخت افزاری و نرم افزاری دانش

-         تجربه در برخی زمینه های مدیریت دانش شامل : خلق ، انتشار یا کاربری دانش

-         آشنایی با سازمانهای دانش محور و فناوری های مربوطه

-         تسلط بر دانشی که بطور مستقیم به ساختار حرفه ای مربوط است

-          تسلط بر فرایندهای عملیات اولیه کسب و تجارت

 

فعالیت های مدیر دانش :

      - بسیار پیچیده و چندوجهی

      - تعریف اهداف

-         یارگیری و مدیریت گروهها

-         تعیین و مدیریت توقعات مشتری

-         نظارت بر زمان بندیها و بودجه های پروژه

-         تعیین وحل مشکلات پیشرفت پروژه

-         تسلط بر کار با پایگاههای اطلاعاتی  تحت وب ، گروههای خودانتظام نظامهای دانشی و جبران خدمات

-         تعیین فناوری مناسب برای ذخیره سازی دانش ، ترغیب کارکنان به بهبود وبسط آن و ایجاد سامانه برای نگهداری دانش

-         طراحی و کنترل راههای ماشینی و انسانی تسهیم دانش

-        محاسبه ارزشهای دانش

-         مذاکره با صاحبان داخلی و خارجی سرمایه های مطلوب فکری و سازماندهی سرمایه دانش

-         طرحهای توسعه زیربنایی ، تحلیلهای مالی ، کاربا فروشندگان بیرونی فناوری ها و خدمات رویکردهای مربوط به توسعه مدیریت منابع انسانی

     - بسیار پیچیده و چندوجهی

-        پیشبرد سامانه های دانش محور

-         تکمیل فعالیتهای طرح دانش محور در زمان معین و با بودجه مقرر

-         ترویج یادگیری سازمانی

-         مدیریت سرمایه های فکری

     - تغییر نظام مدیریت دانش در صورت لزوم

-        ایجاد زیرساخت دانشی مناسب نظیر کتابخانه ها و شبکه های تعاملی رایانه انسان

-         ایجاد روابط با عرضه کنندگان اطلاعات و دانش

     - ایجاد فرهنگ متناسب

-         ایجاد ارتباط مدیریت دانش با سوددهی اقتصادی

-         خلق و اداره امور منابع انسانی دایر کردن ساختاری برای ایجاد و نگهداری پایگاهها یی در عملیات و واحدهای مختلف سازمان

    - هدایت اشخاصی جهت کارهای تاکتیکی مدیریت دانش

- تشویق مدیران واحدهای تابعه به ابتکار طرحهای نوبرای اجرا توسط کارکنانشان

 

سطوح مسولیت های مدیریت  دانش:

-         کارکنان صف : اداره دانش در وظایف روزانه

-         کارکنان مدیریت دانش

-         مدیران طرحهای دانش

-         مدیران ارشد دانش

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

  

5-   مدیریت دانش انتقال دانش در سازمان    

 

عوامل انتقال دانش:

-        استخدام افراد باهوش و تخصص

-        ایجاد فرصت کافی برای گفتگو و انتقال دانش

 

موانع و عوامل محدود کننده :

-        پراکندگی جغرافیایی

-        اندازه سازمان و ساختار سازمانی

-        ساختار منابع انسانی

     - فرهنگ و ارزشها

 

راهبردهای انتقال دانش:

-         انتقال خلق الساعه دانش : عامل کسب موفقیت برای سازمان ، علاوه بر انتقال ساختمند شامل        راهبردهای انتقال خلق الساعه نیز می باشد

-          تاکید برروی نقش مسیولان و ماموران ویژه در تحقیقات و آموزش ، و ایجاد انگیزه  در آنان

-         استفاده از IT

-         انتقال افراد صاحب دانش از مرکزی به مرکز دیگر

-         ایجاد امکان جذب دانش  به این افراد و شرکت در خلق دانشی نو

-         ایجاد فرصت کافی به این افراد برای انتقال دانش از راههای ممکن

-         ایجاد اعتماد چند جانبه ، وجوه و زبان و فرهنگ  مشترک

-         شناسایی ارزشهای ارتباطات الکترونیکی و رودررو

-         سازگاری روش انتقال با فرهنگ سازمان

-         نمایشگاههای دانش و عرصه های آزاد مبادلات

     - تسهیل دسترسی های تصادفی

-         دانش مشهود با مکتوب نمودن و پایگاههای اطلاعاتی ، و دانش نامشهود با روابط انسانی ( از ارشد )

     - نیاز به تحلیل گری

-        ایجاد مجموعه ای از وظایف و مهارتها در زمینه دریافت ، توزیع و استفاده از دانش

-         ایجاد شان و احترام برای افراد صاحب دانش 

-         شناسایی افراد تیزهوش و کنجکاو و دانش طلب بدلیل دارا بودن توانایی خلق ، تسهیم و استفاده از دانش

-         ساختار مسطح سازمانی

 

سرعت یا قوام :

سرعت :

 - عوامل گفته شده تا کنون موجب سرعت حرکت و انتقال دانش بوده است

قوام:

- بستگی به غنای دانش منتقل شده ، چه مقدار واقعا جذب و مورداستفاده قرار گرفته 

- همراه با گذشت زمان طولانی و رابطه نزدیک

- دارای عمق و چسبندگی زیاد

-  سرعت و قوام بعنوان دو معیار اصلی انتقال دانش

- وجود تضاد بین ایندو معیار

- ایجاد تعامل و توازن بین این دو معیار

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

3-   مدیریت دانش دانش آفرینی در سازمان 

 

کسب دانش :

- یافتن منبع مناسب دانش مورد نیاز

- ارزش گزاری مناسب برای دانش مورد نیاز

- خرید دانش از افراد یا سازمان­ها ، به عنوان مستقیم­ترین وسیله کسب آن

- خلق دانش از دانش کسب شده

- اجاره به جای خرید، مانند ارتباط صنعت با دانشگاهها و یا مشاوره

 

منابع متعهد:

- ایجاد واحدها و گروه­های مخصوص دانش­آفرینی مثل واحد تحقیق و توسعه (دارای منافع در درازمدت)

 

همجوشی:

- گردهمایی افراد با دانش و تجربیات متفاوت، لازم برای خلق دانش

- منجر به بروز پیچیدگی­ها و تضادها بدلیل همکاری افراد مختلف در پروژه مشترک

- لزوم تحقق همکاری افراد بوسیله ایجاد دانشی مشترک

- ایجاد تعهد کافی در افراد

- شناخت دانش­ها و دانشکاران  کلیدی

- شناخت استعدادهای نهان

- مثبت تلقی کردن تفاوت­ها

- ایجاد انگیزه در افراد و نیز معیارهای ارزشیابی مناسب

 

سازگاری:

- آرامش و موفقیت به عنوان دشمن نوآوری و تشویق کننده برای مقاومت در برابر تغییر

- مشاهده پیرامون و ارزیابی  به طور مداوم

- القا قریب الوقوع بودن بحران برای زنده نگهداشتن روحیه نوآوری  مستمر

- توجه به ظرفیت سازمان برای تطابق با تغییرات و ایجاد چالاکی مناسب 

- ایجاد انعطاف پذیری و استفاده از توانایی­ها و منابع

 

شبکه ارتباطی دانش :

- توجه به وجود شبکه­های غیررسمی در سازمان علاوه بر شبکه­های رسمی

 

4-  مدیریت دانش قالب بندی و هماهنگی دانش 

 

هدف:

- گنجاندن دانش سازمان در قالب­هایی برای تسهیل دسترسی افراد

- مشهود، قابل انتقال و درک ساختن دانش 

- عملی کردن بهره­گیری از دانش

- جهت برآوردن نیاز دانش به ساختمندی

- شناسایی ضعف­ها و کمبودهای دانش و منطق موجود که منتهی به تصمیم­گیریهای ضعیف می­شوند.

 

اصول :

-         توجه به هدف­های تجاری موردنظر، که قالب­بندی برای آنها انجام می­شود.

- شناسایی دانشهای موردنیاز

- شناسایی فایده و ارتباط دانش با هدفها ، و قالب بندی دانش  بر این مبنا

-  یافتن وسیله مناسب برای قالب بندی و توزیع دانش

- شناسایی موارد استفاده از دانش

 - حتی ثبت وضبط طرحهای شکست خورده قبل برای موفقیتهای آینده

- شناسایی منشا و منابع دانش

- طراحی نقشه دانش بعنوان بخش مهم قالب بندی دانش

- شامل : دسته بندی ، تشریح ، مدل سازی ، الگو برداری ، شبیه سازی و گنجاندن در قوانین و دستورالعمل­ها

 

انواع دانش :

- صریح، کلی ، مبتنی بر قوانین

- مکتوم، غنی، پرورش یافته : کسب شده به مرور زمان ، گنجانده شده در ذهن، غیر قابل گنجایش در اسناد و مدارک، غیرقابل تمیز بودن قوانین آن از الگوهای رفتار فردی، در اثر تمرین و تجربه و غیرقابل عرضه، برقراری ارتباط با افراد دارای این دانش کارسازتراز قالب بندی ومکتوب نمودن این دانش است.  

 

نقشه دانش:

-         منبع دانش نیست

-         نشانی محل مراجعه برای کسب دانش درسازمان و راههای دسترسی

-         عدم قابلیت نمودارسازمانی برای تعیین راههای دسترسی در مقایسه با نقشه دانش

-         عبور از مرزهای قراردادی سازمان برای طرح نقشه دانش

-         عدم انعکاس واقعی مهارتها و تخصصها در عناوین شغلی و شرح وظایف

-         وجود اطلاعات پراکنده و غیرمستند

-         پیچیدگی در اثر پیچیدگی ساختار دانش

-         وضوح و روشنی هدف ، دقت ، قابلیت دسترسی و سهولت استفاده ، بعنوان خصوصیات نقشه خوب

-         بعد سیاسی داشته و مدارک سیاسی سازمان تلقی می شود.

 

عوامل اصلی پروژه دانش:

- طراحی چارچوب برای سطوح و انواع توانمندیهای دانش

- تعریف دانش موردنیاز برای انجام کارها  

- طبقه بندی عملکردی کارکنان کارهای خاص برحسب توانمندیهای دانش

- تحقق توانمندیهای دانش در سامانه ای قابل دسترس

- پیوند چارچوب دانش به برنامه های آموزشی

 

ساختار دانش :

-         متشکل از چهار سطح برای ارزیابی توانایی های کارکنان شامل :

     1) دانش شالوده برای ورود به بازار

     2) دانش محلی منحصر بفرد : مهارتهای پیشرفته مربوط به یکنوع کارخاص

     3) دانش کلی سازمان : مربوط به کلیه کارکنان شاغل در فعالیت های مشابه یا سازمان خاص

     4) توانایی های همگانی کارکنان در سراسر سازمان : مربوط به کلیه فعالیت های سازمان

 هر سطح شامل یک بخش آشکار و یک بخش نهفته

مهارتها در این  چهار سطح توانمندی شامل :

    1) مقدماتی

    2) کاربردی

    3) رهبری

    4) تخصصی

-         تقسیم­بندی هر کار برحسب توانمندی دانشی مورد نیاز

-         ارزشیابی کارکنان بر اساس دانش ارایه داده در حین کار

-         حاصل فرایند این ارزشیابی : نقشه دانش قابل دسترس کل شرکت

-         نقش فناوری اطلاعات در نقشه دانش و دسترسی به دانش مورد نیاز شامل : شبکه­ها و برنامه­های تحت اینترنت و اینترانت (وب و لوتوس نوتز)

- HR کمپانی های Peoplesoft  و SAP برای ثبت مهارتها و دانش و تخصص موردنیاز و موجود

-         HR برنامه­های شرح حال محور Peoplesoft که با جستجو در شرح حال­ها ، نامزد مناسب برای هر کار را با تخصص موجود و مورد نیاز پیدا کند

-         سامانه عامل موفقیت: شامل عوامل موفقیت سازمان یعنی دانش، تخصص، توانایی، رفتار و تطابق آنان با متاضیان کار و نیز ارزشیابی

-         مهارت یاب در بخش IT : برای ارزشیابی کارکنان بر اساس تخصص و برپایه فناوری اطلاعات و ایجاد سیمای تخصصی کارکنان

-         بانک اطلاعاتی کارکنان : براساس آنچه که انجام میدهند

-         پویا بدلیل تغییر قواعد، عوامل موثر و رویه ها که تغییر مداوم مدلها را نتیجه می­دهد

 

ساختمند سازی دانش :

-        سنجش متغیرهای کلیدی

-        سنجش اصطکاکهای کند کننده جریان حرت و استفاده از دانش

-        شناسایی متغیرهای تحت تاثیر اقدامات مدیریت

-        نتیجه : موجودی و انباری از دانش اساسی و اصلی پدید آورده که تضمین کننده در دسترس بودن پیوسته دانش نیست

-        تلاش برای جذب دانش نامشهود از طریق : انتقال از فردی به فرد دیگر ( شاگرد استادی ) و استفاده از روش حکایات و روایات بعنوان تسهیل کننده انتقالهای پیچیده اند ( فیلم و سخنرانی )

-        قانونمندی دانش موجب تسهیل ساختمند سازی

-        سامانه های کاردان و سامانه های هوشمند ، مورد استفاده برای قالب بندی دانش

-        پایگاه اطلاعاتی برای دانش ساختمند

-         کاری همچنان در حد توانایی بشر

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

2-   مدیریت دانش مفهوم دانش
 
مفهوم داده ، اطلاعات ، و دانش
- داده: رشته واقعیت­های عینی و مجرد در مورد رویدادها ، فاقد معنا، ولی واقعی، و انباشته شده به عنوان عناصر موردنیاز برای تصمیم گیری
- اطلاعات: داده­های مربوط و هدف­دار، توزیع از طریق شبکه نرم­افزاری و سخت­افزاری، معنی­دار، دارای ارتباط و هدف، قابل تقسیم­بندی و محاسبه و اصلاح و خلاصه شدن
- دانش: مخلوط سیالی از تجربیات، ارزش­ها، اطلاعات موجود و نگرش­های کارشناسی نظام یافته و ارائه­دهنده چارچوب برای ارزشیابی و بهره­گیری از تجربیات و اطلاعات، بوجود آمده در ذهن
 
ارتباط داده، اطلاعات و دانش :
- دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده ریشه می­گیرد.
 
نحوه گسترش دانش:
با گذشت زمان و از راه تجربیات کسب شده از دوره های آموزشی و مطالعه
خواص دانش:
- ایجاد قابلیت قضاوت 
- عملی تر بودن در مقایسه با اطلاعات و داده
- ایجاد سرعت عمل به دلیل ایجاد دسترسی سریع به تخصص موردنیاز 
- سازماندهی شده براساس باورها و ارزشها
- ایجاد مزیت رقابتی پایدار
- ایجاد همگرایی در تولید ، خدمات و افکار
- به عنوان دارایی سازمان، با روند افزایشی به دلیل استفاده شدن از آن
- تاثیر در اقتصاد متغیر سازمانی
- نهفته در اذهان و غیرقابل بیان به طور جزیی یا کلی
- شامل مفاهیم قالبمند و آشکار
 
عوامل محدود کننده و تاثیر گزار در دانش سازمانی: 
- پراکندگی جغرافیایی
- ساختار سازمانی، بوروکراسی، تمرکز گرایی و تاکید بر سلسله مراتب
- فرهنگ سازمانی، باورها و اعتقادات
- عدم استفاده مطلوب از فناوری اطلاعات
- عدم حمایت کافی مدیران ارشد سازمان
- عدم تخصیص منابع کافی
- عدم ایجاد انگیزه در سازمان برای تسهیم دانش
- عدم وجود معیارهای کمی و کیفی برای ارزشیابی برنامه های دانش
- عدم توجه به شبکه های غیررسمی تبادل کننده دانش در سازمان
- انجام مهندسی مجدد در فرایندهای سازمان و تخریب شبکه های رسمی و غیررسمی
- ابهام در قیمت گزاری دانش در سازمان
- تعدیل نیروی انسانی و کوچک­سازی سازمان
- عدم کمبود فرصت کافی برای امر تبادل اطلاعات و تجربیات
- عدم آشنایی افراد با وسایل و تسهیلات تبادل اطلاعات و تجربیات
 
عوامل نابسامانی بازار دانش:
- عدم وجود اطلاعات قابل اعتماد و با اهمیت
- ناکافی بودن اطلاعات، بی­اطلاعی سازمان از موقیت خود     
- عدم تقارن دانش در سازمان، عدم وجود دانش کافی در قسمت­های سازمان همزمان با حجم انبوه همان اطلاعات مورد نیاز در قسمت­های دیگر 
- محلی بودن دانش، دریافت دانش از نزدیک­ترین محل ممکنه
- عدم شفافیت در شیوه­های پرداخت به عرضه­کنندگان دانش در سازمان
- بی­اعتمادی افراد به یکدیگر و نیز تردید در ارزش دانش 
- وجود انحصارها در سازمان
- تحریفات در دانش
 
راه­های مقابله با عوامل نابسامانی و محدودکننده برنامه دانش در سازمان:
- استفاده موثر از فناوری اطلاعات (محل­های تبادل نظر الکترونیکی)
- پذیرش مبادلات دانش به عنوان یک بازار
- ایجاد محل­های مناسب برای تبادل اطلاعات مانند فوروم، تالار گفتگو، و نمایشگاه­های مشارکت
- ایجاد انگیزه کافی برای تشویق افراد در شرکت در امر تبادل دانش
- بسترسازی مناسب فرهنگی
- حمایت مدیریت ارشد سازمان

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

 

مقدمه

در این مقاله سعی شده به معرفی مدیریت دانش و نقش آن در سازمان ها پرداخته شود. دلایل طرح مدیریت دانش به اختصار مورد مطالعه قرار گرفته و واژپان کلیدی این مبحث تعریف شده است سپس بحث دانش آفرینی در سازمان مورد بحث واقع شده  و پس از تعریف انواع دانش به بحث قالب بندی و هماهنگی دانش پرداخته شده است. ساختار دانش در سازمان و چگونگی انتقال دانش در سازمان ها مورد بحث واقع شده است. مبحث فناوری اطلاعات و مدیریت دانش از مباحث کاربردی و کلیدی این مقاله است و سپس به موضوع طرح های کلیدی مدیریت دانش پرداخته شده است.

 

1-   مدیریت دانش معرفی

 اگر می­دانستیم که چه چیزهایی را نمی­دانیم، موفقیتی صد چندان داشتیم.  دانش می­داند که چه چیزهایی را نمی­داند. کسی خردمند و با بصیرت است که مطالب مفیدی را بداند نه مطالب زیادی را. فناوری با تغییری که در منطق رقابت بوجود می­آورد دیگر نمی­تواند به عنوان منبعی پایدار برای رسیدن به موقعیت رقابتی مطرح باشد. دانش بر خلاف اطلاعات به باورها و اعتقادات مربوط است. عوامل نامعلومی که باعث رشد و افزایش ارزش کالا و خدمات می­شوند متنی بردانش­اند. دانش برخلاف داده­ها و اطلاعات شامل قضاوت نیز می­شود. دانش دارای قابلیت حرکت در مسیر عکس خود است و به داده تبدیل می­شود. (دانش زدایی بدلیل حجیم شدن دانش)

دلیل ارزشمند بودن دانش، عملی­تر بودنش در مقایسه با داده و عملیات است. دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده ریشه می­گیرد. تبدیل اطلاعات به دانش به عهده خود بشر است. دانش برخلاف محصولات جدید و کارایی، می­تواند موجب مزیت پایدار باشد. فقط منابع دانش، تفکرات دارای استعداد نامحدودی برای رشد هستند. بر خلاف سرمایه­های مادی، ارزش سرمایه­ای دانش با استفاده­ای که از آن می­شود افزایش می­یابد. دسترسی به دانش ارزشمند بوده و ارزش آن با افزایش دسترسی بالا می­رود. عدم انتشار دانش موجب دوباره کاری­ها و استفاده از راه حل­های تکراری برای مشکلات تکراری است. فناوری اطلاعات تنها وسیله­ای برای تبادل دانش است و سازنده دانش نیست.

به زودی دیگر شرکت­ها نمی­توانند انتظار داشته باشند که تولیدات و خدمات که قبلا باعث موفقیت آنها شده بود در آینده نیز زمینه­ساز ادامه حیات آنها گردد. باید از هوش انسانها استفاده کرد. شرکت­ها به طور روزافزون  برپایه دانسته­های خود از یکدیگر فاصله می­گیرند. سازمان بر اثر تعامل با محیط خود اطلاعاتی را جذب و آن را به دانش تبدیل می­کند. پذیرش مبادلات دانش منجر به ظهور راهبردهایی شده که قدرت این بازار را افزایش می­دهد. تحریفات مانع از جریان دانش می­شوند.

جستجوگری دانش بخش مهم فعالیت مدیران را تشکیل می­دهد و حدود 20 درصد کار مدیران صرف جستجو برای کسب دانش و پاسخ به درخواست آن می­شود. مدیران دو سوم دانش خود را از طریق تلفن و گفتگوی رودررو بدست آورده و تنها یک سوم را با مراجعه به اسناد و مدارک بدست می­آورند. مهمترین عامل ناکارآیی مدیریت دانش، روشن نبودن شیوه پرداخت به افرادی بوده که عرضه کننده دانش خود هستند.

خط تولید انسانی در مقایسه با خط تولید روباتها بازدهی بیشتر داشته است. مدیریت دانش، پیش از پرداختن به “صلاحیت های محوری“ ، “سازمان یادگیر“ ، “سامانه های هوشمند” ، و “تمرکز راهبردی “ مطرح می باشد. برای کسب موفقیت در اقتصاد دنیای کنونی و آتی، به چیز ی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه به دانشی یکپارچه نیاز دارند. قدرت کنونی دانش برای سازماندهی، گزینش، مطالعه و داوری­ها، عمدتا از باورها و اعتقادات سرچشمه می­گیرند نه از اطلاعات و منطق. هنوز با مدیریت ارزش افزوده اطلاعات و دانش شرکت­های خود آشنا نیستیم. مدیران به بصیرت بیش از اطلاعات نیاز دارند.

 

دلایل طرح مدیریت دانش:

- رقابت جهانی

- نهضت کیفیت خواهی

-  ناکارآیی مفاهیم مدیریتی عرضه شده برای جلب مشتری

- نهضت کوچک­سازی سازمان­ها

- ناتوانی اطلاعات در ایجاد رفتار، عقاید، هم افزایی­های خلاق و فرآیندهای نوین

- نیاز به مدیریت ارزش افزوده اطلاعات و دانش در شرکت­ها

- تاثیر دانش­آفرینی در توان پایایی سازمان­ها

- تاثیر مستقیم در تصمیم­گیریهای سازمانی

نوشته شده در تاريخ جمعه 4 شهريور 1390برچسب:مدیریت,دانش,فناوری,اطلاعات, توسط مهدی لبافی |

        

دل را ز بي خودي سر از خود رميدن است                               جــــــان را هواي از قفس تن پريدن است

از بيــــــم مرگ نيست كه سـرداده ام فغان                              بانگ جرس زشوق به منزل رسيدن است

دستـــم نمي رســد كه دل از سينه بركنم                              بـــاري عـلاج شـــكر گريبــــان دريدن است

شامـم سيه تر است ز گيسوي سركشـت                              خورشــيد من برآي كه وقت دميدن اســت

ســـوي تـــو اين خـــــــلاصه گلــــزار زندگي                              مـــــرغ نــــگه در آرزوي پركشيــــدن اسـت

بــگرفـــت آب و رنـــگ زفيـــــض حضـــــور تو                              هرگل دراين چمـن كه سـزاوار ديدن اسـت

با اهـــل درد شــرح غــم خــود نمـي كنـــم                              تـقــديــر قصـــه دل مـن نــــاشنيـدن اسـت

آن را كه لـــب به دام هـــــوس گشت آشنا                              روزي (امين) سزا لب حسرت گزيدن است

به نقل از روزنامه کیهان امروز

نوشته شده در تاريخ شنبه 25 تير 1390برچسب:شعر, رهبر,امام زمان, توسط مهدی لبافی |

 

 دانلود کتاب سیزده اشتباه مهلک مدیران

در ادامه مطلب



ادامه مطلب...
نوشته شده در تاريخ شنبه 30 تير 1390برچسب:کتاب,الکترونیکی,اشتباه,مدیران, توسط مهدی لبافی |

خلاصه کتاب "سیزده اشتباه مهلک مدیران"

نويسنده :دابليو استيون بران

 ترجمه: لعيا موسائي

انتشارات :نسل نوانديشان -گردآورنده : نغمه حقيقي

این کتاب در مورد مهارتهای رهبری و مدیریت و اشتباههایی که مدیران ممکن است انجام دهند. این اشتباهها ممکن است برای شما خطرناک نباشد ولی برای موسسه اسفناک است.  و اما میدانیم این خطاها چیست هیچ وقت انجام نمی دادیم که این اشتباهها زیاد نیستند و فقط سیزده تا  از آن ها را شناخته ام: نویسنده  در این کتاب معتقد است: مردها یاد گرفته اند حرف بزنند اما زنان آموخته اند گوش بدهند به این دلیل که من باور دارم زنان در مدیریت بهتر از مردان و حتی آنها آموخته اند که فکر دیگران را هم بخوانند.
کاری آش موفق ترین زن در امور تجاری آمریکا این طور بیان کرده است:
مدیران موفق شنودگان خوبی هستند خداوند به ما دو گوش و یک دهان داده و ما باید دو برابر آنچه که حرف می زنیم گوش دهیم وقتی ما گوش می دهیم دو برابر سود می بریم اول آنکه اطلاعات لازم را به دست می آوریم، دوم آنکه به شخص مقابل احساس مهم بودن می دهیم.

اشتباه (1) عدم مسئولیت پذیری:

بدون مدیریت کارآمد نمی توان درباره خصوصیات محصول و زمان مناسب آن به بازار تصمیم درستی گرفت شرکتی که مدیریت مناسبی نداشته باشد.
نقش مدیریت در موفقیت شرکت از سرمایه مهم تر است سرمایه های اصلی یک شرکت استعداد افراد آن شرکت است که این را هر مدیر آینده نگری می داند. مدیر کل یک شرکت بزرگ آمریکایی تمام دارایی های من را بگیرید، اما همه افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید در عرض پنج سال تمام این دارایی را به شما بر می گردانم. اگر جلوی اشتباههای خود را نگیرید شما را از حرکت باز می دارد:
مسئول بودن مدیر نقش مهمی در تجارت دارد یک مدیر باید همواره اشتباهات خود را جستجو کند و از تکرار آن ها جلوگیری کند که اگر جلوی آنها را نگیرد این اشتباهها او را از حرکت باز می دارند.
وقتی مدیری دچار دردسر می شود علائم خطر را حس کند حرفهائی را می شنویم مثلا: خوب دفتر من متفاوت است، حوزه من فرق می کند، این غلط است. هیچ دفتر یا حوزه اداری متفاوت نیست. وقتی مدیر حرفی می زند خود را فریب می دهد نه کس دیگری را  راه خود انتخاب کنید.
افراد در جامعه به دو دسته تقسیم می شوند: 1) افراد درون گرا که مسئولیت اعمال و شکستها را عهده نمی گیرند و بهانه جویی نمیکنند و دنبال بهانه  نمی گردند.
2-    افراد برون گرا: مسئولیت اعمال و شکستها را بر عهده نمی گیرند و مدام بهانه جویی می کنند و اینگونه افراد برای مدیریت مناسب نیستند.
ما در مدیریت باید فردی درون گرا باشیم. یک مدیر وقتی می تواند توقع احترام از افراد را داشته باشد که مسئولیت کارهایش را مشخصا بر عهده بگیرد و اگر راه دست را نرفت بگوید آهای من شکست خوردم، تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمی کنم و در آینده من ناکامی را تبدیل به موفقیت می کنم.
سه سخن ناگفته: یکی از صفات مدیران ضعیف این است که هیچ وقت نمی گوید نمی دانم و برای حفظ آبروی خود گاهی براحتی دروغ می گویند اما یک مدیر فروتن می گویند من فکر می کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بعدی بهتر است  برای پیشگیری پس راه جلوگیری از عدم مسئولیت پذیری این است که یک مدیر درون گرا باشیم و مسئولیت کارهای شخصی خود را به عهده بگیریم.

اشتباه (2) : عدم موفقیت در پیشرفت کارکنان:

یکی از اهداف اصلی مدیریت فراهم کردن امکاناتی است که بتواند حتی در صورت عدم حضور مدیر قادر به ادامه کار باشد. و تغییر کارمندان و عدم حضور هر یک از مدیران موقعیت را را تغییر ندهد. در غیر این صورت شما به عنوان یک مدیر تعهد خود را  نادیده گرفته اید (شرکت را باید طوری برنامه ریزی کند که در صورت نبودنش باز هم به موفقیت خودش ادامه دهد. )
مدیر نالایق: یک مدیر خوب باید اعتماد به نفس کارمندان خود را بالا ببرد و در آنها ایجاد انگیزه کند. امتحان یک مدیر این نیست که او یک کار را به تنهایی انجام دهد یک مدیر آگاه کاری را انجام می دهد که باید صورت گیرد چه بخواهد چه نخواهد. همیشه سعی می کند قابلیت های افراد را بالا ببرد و از اشتباه (2) پرهیز کند.

اشتباه (3): سعی بر کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار:

افراد از نظر سودمند بودن در کار با یکدیگر متفاوتند ما قصد داریم علت این تفاوت را دریابیم و چه چیزی باعث موفقیت افراد است؟ این روش ها عملکرد کاری هستند که باعث موفقیت یا شکست می شوند. افراد موفق نه لحاظ ظاهر بهتر از دیگران اند و هوش بهتری دارند و نه سخت تر از دیگران کار می کنند بلکه عادتهای کاری و عملکردشان با دیگران متفاوت است. و برای جلوگیری اشتباه (3). با تاثیر افکار به جای کنترل

اشتباه (4): پیوستن به یک گروه اشتباه:

افرادی وجود دارند که دارای این خصوصیات می باشند که عادت کرده اند برای مسئولیت ها گروهی را تشکیل دهند ولی هنگام برخورد با مشکل خود کنار نشسته و تنها نظاره گرند.
استفاده از وفاداری مدیریت: وفاداری یک مدیر به این معنا نیست که اوباید با هر کاری که موسسه می کند موافق باشد. زیرا این وفاداری در بازار فروش به هیچ دردی نمی خورد. بلکه بدین معناست که یک مدیر با اعضای گروه با توجه به اختلافات جزئی، در کنار هم و با اعتماد به یکدیگر برای رسیدن به هدف همکاری می کنند برای جلوگیری از اشتباه (4) با حمایت از ایده های مناسب.

اشتباه (5): مدیریت یکسان بر افراد:

مدیرانی که سعی می کنند بر تمام کارمندان خود به یک طریق سرپرستی کنند بدون توجه به شخصیت افراد مدیران موفقی نمی باشند. مدیریت گروهی: تعدادی از مدیران سعی می کنند در یک زمان با تمام کارمندان ارتباط داشته باشند تا از برخوردهای تهدید آمیز پرهیز کنند. مدیران جاه طلب میدانند برای کارمندانشان جلسه هایی را به رخ می کشند اطلاعات را رد و بدل می کنند بعضی از مشکلات را هم رفع می کنند. وقتی کارکنان را هم تشویق می کنند ولی نمی توانند مدیرانی کارآمد باشند برای جلوگیری از اشتباه (5): ایجاد انگیزه در افراد

اشتباه (6): فراموش کردن سود:

مهم ترین روش برای ارزیابی کردن یک مدیر سود دهی شرکت است پذیرفتن مسئولیت.
محدودیت زمان:
مدیران باید همیشه به زمان توجه داشته باشند مدیرانی که زمان را نادیده می گیرند به سخت تر شدن اوضاع کمک کرده و بودجه شرکت به سرعت کاهش می یابد برای جلوگیری از اشتباه با به خاطر داشتن اهمیت سود

اشتباه مهلک (7): تکیه بر مشکلات به جای اهداف:

یکی از اشتباهات مهلک مدیران این که با تمرکز بر روی مشکلات و شکست ها، اهداف شان را فراموش می کنند و با نادیده گرفتن اهداف و غرق شدن در مشکلات، ابتکار عمل از آنها گرفته می شود. ص 153 برای جلوگیری از اشتباه مهلک 7 تکیه بر اهداف و نه بر مشکلات.

اشتباه مهلک 8: دوست به جای رئیس:

مدیرانی که با کارمندان خود با احتیاط رفتار می کنند به آنها احترام نگذارند نباید توقع احترام از آنها داشته باشند. یک مدیر نباید رفتاری راکه با مشتری یا ارباب رجوع ثابت خود جایز نمی داند با کارمند خود انجام دهد. یک مدیر با کارمندان خود یا دوست است یا رئیس است. در غیر این صورت شخصیت دوگانه ای خواهد شدو بر سر دو راهی قرار گرفتن است. برای جلوگیری از اشتباه مهلک 8 با رئیس بودن به جای دوست.

اشتباه مهلک (9): ناتوانی ایجاد استانداردها:

مدیرانی که به استانداردها علاقه ای ندارند و استاندارد را وسیله ای برای تنبیه افرادی که می دانند که در تولید کوتاهی کرده اند بکار می برند یکی از عوامل مهم در مدیریت را درک نکرده اند.
اگر تمام کارکنان استاندارد را به عنوان یک شرط کیفیت بدانند اعتماد به نفس در شرکت بالا می رود و مدیریت راحت تر انجام می شود. و از اشتباه مهلک ناتوانی در ایجاد استانداردها جلوگیری می شود.

 اشتباه (10): عدم موفقیت در آموزش کارکنان:

اگر یک مدیر انتخاب کارکنان خود باز هم اشتباه نکند  تنها سه عامل وجود دارد که باعث عدم کارآیی کارمند می شود. این سه عامل عبارتند: 1- از کارمند از شغل آگاهی ندارد 2- از توانایی لازم برای انجام کار برخوردار نیست 3- کسی یا چیزی باعث عدم موفقیت او در انجام کاری می شود. تا وقتی که ما به این سه عامل توجه نکرده باشیم نتوانسته ایم وظیفه خود را در قبال کارمندان انجام دهیم. آموزش کلاسی در واقع همان آموزش گروهی  که با مصرف هزینه کمتر و زمان کمتری نسبت به آموزش یک نفر انجام می گیرد و از لحاظ اقتصادی به صرفه تر است. برای جلوگیری از اشتباهات باید به عنوان مدیر از آموزش افراد خود غافل نشوید.

اشتباه (11): نادیده گرفتن بی کفایتی کارکنان:

بی دقتی و چشم پوشی کردن از بی کفایتی کارمندان توسط یک مدیر می تواند به سه دلیل باشد: 1- چون فکر میکنیم باید محبوب باشیم دنبال محبوبیت هستیم
2- امیدواریم که اگر از این مشکل چشم پوشی کنیم به خودی خود حل می شود. 3- برای اینکه توان برخورد با دیگران را نداریم. نیاز به محبوبیت: نیاز بیش از حد یک مدیر به محبوبیت، باعث می شود او فرد ضعیفی جلوه کند و هر بهانه ای را برای بی کفایتی می پذیرد و هر رفتاری را قبول می کند اواین کار می کند که در این کارفرمایان سخت گیر جلوه کنند.

اشتباه (12): قدرانی از کارمندان برجسته:

یکی دیگر از اشتباهات مهلک مدیران قدردانی از یک گروه از کارمندان است و دیگر افراد گروه را نادیده می گیرند و همیشه آنها را به عنوان بازنده تلقی می کنند و فقط افراد خاص را شایسته تقدیر می دانند که خود باعث می شود و به شخصی که به عنوان فرد بازنده زده شده است مثل بازنده عمل کند دوری از اشتباه مهلک 12 آسان است. تنها کاری که باید انجام دهید دادن اعتبار به افراد در هنگام لزوم.

اشتباه مهلک (13): سعی در علت نفوذ قراردادن دیگران:

ما به عنوان یک مدیر می توانیم کارمندان را تحت تاثیر قرار دهیم اما شیوه های متفاوتی برای رسیدن به این هدف وجود دارد با رفتار خوب باعث افزایش عملکرد کارکنان و افزایش بهره وری می شویم. و با رفتار بد میزان بهره وری  آنان را کاهش می دهیم.
تغییر محیط: از آنجایی که وقتی محیط هر انسانی تغییر می کند طرز فکر او نیز تغییر می کند. هر عملی در محیط از شما سر بزند روی افکار آنان تاثیر می گذارد. مانند: رنگ کردن دوباره دفتر، تغییر میزان حقوق، قبل از اینکه یک کاری را انجام دهید بسنجید. زیرا این حرکات بر روی طرز فکر کارکنان تان تاثیر مثبت و منفی می گذارد. پرهیز از اشتباه 13 با استفاده از اعتماد سازی.

نوشته شده در تاريخ شنبه 30 تير 1390برچسب:اشتباه,مدیران, توسط مهدی لبافی |

 

16
تنها به نظر 46 درصد کارمندان همکاری بین بخش ها مطلوب است.
من از سایر بخش ها خدمات ناچیزی دریافت می کنم.
راه حل ها :
1 – کارورزی هایی را برای کارمندان در درون سازمان فراهم آورید.
2 – انگشت اشاره را به سمت خود بگیرید.
3 – به اجرای نظر سنجی رضایت مشتریان داخلی بپردازید.
4 - تمرین JFK (جان اف. کندی) را اجرا کنید.
5 – بهگران را شناسایی کنید.
17
به نظر 53 درصد کارمندان تشریفات زائد بسیاری در سازمانشان وجود دارد.
اینجا تشریفات زائد بسیاری وجود دارد.   
روانشناسی این اعمال
هنگامی که کارکنان کورکورانه روال ها ، رویه ها و رهنمودهای اداری را دنبال می کنند، اغلب احساس ناتوانی عجز می کنند. از اینرو آنها نسبت به تصمیم گیری ، ریسک پذیری و انجام فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند، بی میل می شوند. بدتر اینکه، آنان با تکیه بر قوانین یا دستوراتی که از مافوق هایشان دریافت می کنند ممکن است قدرت قضاوت درست خود را از دست بدهند.
1 – تشریفات زائد را شناسایی و از میان بردارید.
2 – تشریفات زائد را دور بزنید.
3 – تشریفات زائد را حذف کنید.
18
61 درصد کارمندان معتقدند سازمانشان افراد ناکارآمد را تحمل می کند.
چرا این چوب های خشکیده را هرس نمی کنند؟
راه حل ها :
شاید زمانی که هیچ گزینه ای دیگری ممکن نیست، بهترین گزینه رهایی از ناکارآمد باشد و این امر می تواند برای سایر کارمندان ، نشانه ای جهت روا ندانستن عملکرد ضعیف باشد.
از جمله راه های برخورد با افراد ناکارآمد
گزینه های اولیه
1 – ریشه های مشکل را شناسایی کنید.
2 – این کارمند را به سرپرستی دیگر بسپارید.
3 – این کارمند را در پستی دیگر قرار دهید.
4 – به بازآموزی این کارمند بپردازید.
تدابیر شدیدتر
1 – سرپرستان را در مورد چگونگی توبیخ کارمند مشکل دار آموزش دهید.
2 – بخش منابع انسانی را درگیر کنید.
3 – مستند سازی را از هم اکنون آغاز کنید.
4 – مدیران ارشد باید به ترویج این فرآیند بپردازند.
19
45 درصد کارمندان معتقدند زمانی را که در جلسات صرف می کنند زمان مفیدی نیست.
جلسات بیهوده زیادی برگزار می شود.
مشکل متوجه کارفرمایان
جلسات کارکردهای سودمندی دارند؛ فرصتی را برای کارمندان بخش های مختلف سازمان جهت مراوده و همکاری با یکدیگر فراهم می کند. این جلسات، کارکنان با دیدگاه های گونان را قادر می سازد تا ایده های جدید ارائه نمایند و به آنها کمک می کند که بجای تمر کز بر اهداف فردی و بخشی ، بر اهداف سازمانی متمرکز شوند. با وجود این ، نیمی از کارمندان معتقدند حضور در جلسات اتلاف وقت است. در اینجا برخی دلایل ذکر می شود:
1 – افراد دیر می آیند.
2 – جلسات بیش از حد طول می کشد.
3 – افراد زیادی به جلسات دعوت می شوند.
4 – جلسات بسیار هزینه بر هستند.
راه حل ها
1 – محدوده زمانی جلسات را مشخص کنید.
2 – از یک تسهیلگر فرآیند بهره بگیرید.
3 – توجه ویژه ای به اختتامیه جلسات داشته باشید.
20
61 درصد کارمندان از حقوق خود ناراضی اند.
حقوق من منصفانه نیست.
راه حل ها :
1 – فلسفه سیستم پرداخت سازمان را به روشنی بیان کنید.
2 – از پرداخت ساعتی دستمزد بپرهیزید.
3 – بجای افزایش حقوق از پاداش استفاده کنید.
4 – چگونگی صحبت درباره پرداخت را به سرپرستان آموزش دهید.
5 – افراد ناکارآمد را حذف کنید.
21
52 درصد از کارمندان فکر می کنند در مقایسه با سایر افراد کاری مشابه را در سازمانشان انجام می دهند، ناعادلانه دستمزد می گیرند.
درست نیست که همه ما حقوق یکسانی دریافت کنیم.   
راه حل ها
1 – انتظاراتتان را برای متقاضیان روشن سازید.
2 – به کارمندانی که به سقف پرداخت رسیده اند، مسئولیت های اضافه ای پیشنهاد دهید.
3 – درجات پرداختی را گسترده کنید.
4 – از پرداخت ساعتی اجتناب کنید.
5 – از تلاش برای پیوند پرداخت با عملکرد دست بر ندارید.
6 – پاداش های طولانی مدت را مطرح سازید.
7 – افرادی که بهترین عملکرد را دارند ، ارتقا دهید.
8 – کسانی که از پرداخت شان ناراضی اند را تشویق به رفتن کنید.
22
54 درصد کارمندان می گویند که ارزیابی عملکرد آنها مفید نیست.
ارزیابی عملکرد من بی فایده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
برای کارمندان ارزیابی عملکردشان بسیار مهم است ، اما این کارمندان محذورات ظریفی در مورد نحوه انجام این بررسی ها دارند. در اینجا چند شکایتی که اغلب شنیده می شود را ذکر می کنم:
" سرپرست من هیچگاه دور و بر من نیست و هیچ چیزی از آنچه من انجام می دهم نمی داند، آخر چگونه او می تواند مرا ارزیابی کند ؟" 
" سرپرست من تنها آسانترین راه را انتخاب می کند.او در خلال ارزیابی چیزهای خوبی درباره من می گوید و بعد سفارش می کند که من نیز مانند دیگران افزایش حقوق مشابهی دریافت کنم"
" بررسی عملکرد من همیشه دیر انجام می شود"
" سرپرست من پیش داوری می کند. او از من خوشش نمی آید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشم"
" سرپرست من هیچگاه با پیشنهادهایی مفید به سراغ من نیامده است"
" ارزیابی عملکرد اتلاف وقت است"           
راه حل ها
1 – بازخور مداوم ارائه نمایید.
2 – طرز تفکری توسعه ای داشته باشید.
3 – از بخش پولی بگذرید.
4 – کارمندان را نیز در هدفگذاری مشارکت دهید.
5 – بر رفتارها تمرکز کنید، نه خصایص شخصیتی.
6 – کارکردی بحث کنید و سخنرانی نکنید.
7 – ارزیابی های سالانه عملکرد را به موقع انجام دهید.
8 – سرپرستان را آموزش دهید.
23
از هر 10 نفر 7 نفر آنها می گویند: بین حقوق و عملکرد کاریشان رابطه ای وجود ندارد.
هیچ رابطه ای بین حقوق و عملکرد کاری ام وجود ندارد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان چه در سازمان های خدماتی و چه تولیدی همواره می گویند که برای آنها بسیاری مهم است که رابطه ای قوی بین پرداخت و عملکردشان برقرار باشد. آنها می خواهند که کار خوبشان مورد قدردانی واقع شده و بابت آن به طرز شایسته ای جبران خدمت صورت پذیرد، اما اکثر سازمان ها در خصوص ایجاد پیوند بین حقوق و عملکرد ، کار چندانی نمی کنند. از اینرو بسیاری از کارمندان احساس می کنند اینکه چقدر سخت کار می کنند ، اهمیتی ندارد، زیرا تاثیری اندک در دستمزد آنها دارد یا اینکه بی تاثیر است.
برخی سازمان ها بطور غیر موفقیت آمیزی سعی دارند با استفاده از برنامه های مشارکت در که سود آن ، حقوق و دریافتی همه کارکنان با موفقیت سازمان پیوند می خورد ، با این مشکل مقابله کنند و اگر در شرکت سودی به دست آورد، بخشی از آن را بین تمام کارمندان تقسیم می کند. اما اغلب کارمندان خریدار حنای بی رنگ رویکرد تسهیم سود نیستند، آنها رابطه حقیقی بسیار کمی بین کیفیت عملکردشان و سود سازمان می بینند.
سازمان هایی که سعی در پرداخت بر اساس عملکرد دارند با سه چالش عمده روبه رو می شوند:
1 – نگرانی در مورد گریزان کردن (فراری دادن) افراد دارای عملکرد خوب
2 – ضرورت تکیه بر ارزیابی های ذهنی
3 – دشوار بودن استفاده از معیارهای عینی
راه حل ها 
چند توصیه مفید
1 – فلسفه پرداخت بر مبنای عملکردتان را برای کارمندان روشن سازید.
2 – سرپرستان را بر مبنای چگونگی ارزیابی کارکنانشان ، ارزیابی کنید.
3 – به سرپرستان چگونگی صحبت در مورد پرداخت را آموزش دهید.
4 – از معیارهای عینی سنجش عملکرد استفاده کنید.
5 – هنگام استفاده از بازخور 360 درجه با احتیاط عمل کنید.
6 – از معیارهای چندگانه استفاده کنید.
24
4 نفر از هر 10 نفر کارمند می گویند که مزایای سازمان نیاز آنها را بر آورده نمی کند.
هزینه کسورات من مبلغ چک حقوقم را می بلعد.
مشکل متوجه کارفرمایان
هزینه خدمات درمانی، که در چند دهه گذشته به صورت نجومی افزایش یافته، شرکت های بسیاری را زمین گیر کرده است.
سازمان ها نسبت به افزایش شدید هزینه های مزایا، بخصوص خدمات درمانی ، به طرق زیر واکنش نشان داده اند:
حرکت به سمت برنامه های بهداشتی کنترل شده
انتقال بیشتر هزینه حق بیمه به کارمندان
کاهش خدماتی که تحت پوشش خدمات درمانی اند.
ارائه طرح خدمات درمانی برای کارمندان ، ولی نه برای خانواده های آنان و ...
در کارمندان این انتظار شکل گرفته که مزایای خدمات درمانی را از کارفرمایانشان دریافت خواهند کرد و آن را حق خود می دانند.
راه حل ها
1 – بیمه گر خدمات درمانی فعلی تان را دوباره ارزیابی کنید.
2 – به سمت یک کارگزار بیمه ای داشتن حرکت کنید.
3 – به کارمندان بگویید که حقیقتاً در مقابل حق بیمه شان چه چیزی دریافت می کنند.
4 – میزان افزایش هزینه هایی را که در سازمان می پردازد، اعلام کنید.
5 – بیانیه جامع جبران خدمات سازمان را اعلام کنید.
6 – به جای افزایش حق بیمه ، کسورات و پرداخت های مشترک را افزایش دهید.
7 – سبد مزایا را ارائه دهید.
8 – حساب های پرداختی پزشکی منعطفی ایجاد کنید.
9 – به ارتقای سلامت بپردازید.
10 – کمک کنید تا کارمندان مصرف کنندگان بهتری برای مراقبت های پزشکی شوند.
25
58 درصد از کارمندان می گویند در سازمان آنها فرصت های پیشرفت کمی وجود دارد.
در اینجا ترفیع غیر ممکن است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان خوب علاقه مندند ترفیع یابند . ترفیع به معنای پول بیشتر، وجهه بیشتر و مسئولیت بیشتر است و اگر کارمندان مدت زیادی ترفیع نیابند ، احساس ناخشنودی می کنند و ممکن است ترک خدمت کنند.
کارمندان انتظارات متفاوتی درباره امکان ارتقا دارند؛ برخی از آنان با انتظارات خیلی بالا وارد سازمان می شوند . این امر می تواند به علت عوامل زیادی باشد، شامل سابقه ترفیع آنان در سایر سازمان ها ، موفقیت آنها در دانشگاه ، تمایل آنها برای داشتن یک استاندارد معین زندگی و یا انتظارات والدین، دوستان یا همسر. کسانی که انتظارات بالایی دارند هنگامی که نرخ ترفیع با انتظارات آنها نمی خواند ، احتمال بیشتری هست که مایوس شوند.
راه حل ها
1 – انتظارات واقع بینانه ای برای کارمندان وضع نمایید.
2 – مطمئن شوید که فرصت های بهبود را مشخص می کنید.
3 – بهترین ها را ارتقا دهید.
4 – پست های جدید ایجاد کنید.
5 – به ارائه ترفیعات فنی بپردازید.
6 – ترفیع را از درون سازمان انجام دهید.
7 – افراد را در شغل های مختلف بپرخانید.
26
24 درصد کارمندان از کار حقیقی که در شغلشان انجام می دهند لذت نمی برد.
من از سر کار آمدن متنفرم . این تنها برای من یک شغل شده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان ناخشنود ناباروند و انرژی سایرین را تحلیل می برند. این امر یک احساس رایج است و مدیران نباید آن را نادیده بگیرند.
یکی از دلایل اینکه افراد از کاریکه انجام می دهند لذت نمی برند این است که آنها خودشان را از طریق حرفه شان انتخاب می کنند . آنان به دانشگاه می روند.
اما با این حال تعداد زیادی هم هستند که به کارکردن در شغلی خاص یا یک نوع سازمان خاتمه می دهند بدون اینکه هیچ فکری درباره مناسب بودن آن کرده باشند.
این مشکل ، تنها مشکل سازمان ها نیست ، لذت نبردن از شغل برای کارمندان نیز به کاهش علاقه آنها و کیفیت زندگی شان می انجامد.
روانشناسی این اعمال
مخرج مشترک همه افرادی که از شغل خود راضی اند این است که کار آنها :
تماماً از مهارت و توانایی هایشان استفاده می کند.
آن ها را به چالش فرا می خواند.
به آنها اجازه رشد کردن می دهد.
به آنان حس موفقیت می دهد.
کسانی که کار را فقط یک شغل می دانند، یکی یا چند مورد از این پاداش های درونی را از دست می دهند.
راه حل ها
1 – به کارمندان کمک کنید تا واقعیت را در یابند.
2 – شغل ها را غنی سازید.
3 – فرصت های دیگری به کارکنان بدهید.
4 – به کارمندانتان اجازه رفتن و ترک سازمان دهید.
عبارت ((این تنها یک شغل است)) حاکی از یک نگرش غیر قابل قبول است . هیچ کس نباید پایبند کاری غیر ارزشمند شود ، و معقول است که سازمانها هر کاری که ممکن است انجام دهند تا شعله اشتیاق کارمندان را دوباره برافروزند.
27
44 درصد کارمندان درباره شغل خود احساس نا امنی می کنند.
اینجا هیچ گونه امنیت شغلی وجود ندارد.
کارمندان، سربازان بازی ظالمانه شطرنج شرکت ها در اخراج ها ، ادغام ها، اکتساب ها ، و تجدید ساختارها هستند. در اینجا، حرکت تقابلی آنان در اینگونه موارد و چگونگی تاثیر تبعات منفی اقدامات آنها روی کارفرمایان شان ذکر می شود:
چند شغله شدن.
درخواست منافع قابل انتقال
کناره گیری روانی
اتخاذ روابط خصمانه
برنامه ریزی پیوسته برای راه های فرار
روانشناسی این اعمال
طبق نظریه فردریک هرزبرگ ، امنیت شغلی نمی تواند رضایت شغلی را افزایش دهد ، اما فقدان آن ، عدم رضایت از شغل را به همراه دارد. کارمندانی که پیوسته در خطر از دست دادن شغلشان بسر می برند، ناراضی اند و کارمندان ناراضی انگیزه لازم برای انجام خوب کار را ندارند.
راه حل
1 – به جای اهداف شرکت ، آرمان ها و ارزش های آن را بهبود بخشید.
2 – واقعیت اوضاع را حاشا نکنید.
3 – به رشد کارمندان کمک کنید.
4 – به ارائه مزایای قابل انتقال بپردازید.
28
38 درصد کارمندان می گویند، تعادل مناسبی بین زندگی کاری و شخصی آنها برقرار نیست.
من فرصت کافی برای خود و خانواده ام ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
عدم تعادل بین کار و زندگی معضلی عمده برای کارمندان و کارفرمایان است ، برای کارمندان راه حل هایی مانند کم کردن تعداد ساعات کاری یا تصدی شغلی با کار کمتر ، معمولاً نیازمند از خود گذشتگی ها و فداکاری هایی از قبیل پول کمتر ، کار بی معنی تر و فرصت های پیشرفت محدودتر است.
برای کارفرمایان نیز داشتن کارکنانی با مرخصی بیشتر و شتاب کاری کمتر، می تواند تاثیری منفی بر عملکرد تعیین شده آنان داشته باشد. سرمایه داران ، سهامداران ، و مشتریان تحمل کمی برای کاهش سرعت و کیفیتی که نتیجه ی محیط کاری راحت تری است ، دارند.
راه حل ها :
کارمندان به شیوه های متفاوتی تعادل کار- زندگی را تعریف می کنند؛ برای بعضی ها 80 ساعت کار در هفته تعادلی را که می خواهند مهیا می کند و برای برخی دیگر 40 ساعت کارکردن زندگی شخصی شان را به هم می ریزند.
1 – انعطاف پذیری را گسترش دهید.
2 – سرپرستان را آموزش دهید.
3 – به عنوان سازمانی شناخته شوید که برای تعادل ارزش قائل هستید.
4 – ناکارایی های سازمانی را کاهش دهید.
5 – الگوهای نقش مناسب را توسط مدیران ارشد در نظر بگیرید.
29
38 درصد کارکنان احساس نمی کنند که کارشان احساس فضیلت قوی شخصی به آنان می دهد.
من گیر افتاده ام ،آرزو دارم بتوانم به سراغ کار خودم بروم.
مشکل متوجه کارفرمایان
بسیاری از کارمندان وقتی به سابقه خدماتی که در طی سالیان برای سازمانشان انجام داده، می نگرند، می گویند "من حقیقتا چیزی برای عرضه و به رخ کشیدن ندارم " . آنها فاقد حسی قوی از خودشکوفایی هستند. آنها احساس می کنند که در شغل خود به دام افتاده اند، اما کار دیگری را هم نمی خواهند .آن چه واقعاً آنها می خواهند انجام دهند رهایی از قیود زندگی سازمانی و در پی هدف خودشان رفتن است.
این تمایل قوی که بسیاری از کارمندان می خواهند به طور شخصی وارد عمل شوند ، برای سازمان ها یک مشکل است. این کارمندان از انرژی مهار نشده ارزشمندی بهره مندند که به جای اینکه آن را در راه خلاقیت و اشتیاق برای سازمان خرج کنند، سبب کاهش انرژی سایرین می شود.
چند روشی که سازمان ها می توانند به کمک آنها روحیه کارآفرینانه کارکنان را مهار کرده و به آنها حس قوی از شکوفایی بدهند:
1 – یک برنامه کارآفرینی سازمانی را در پیش گیرید.
2 – به کارمندان اجازه دهید که به صورت پاره وقت کار کنند.
30
38 درصد کارمندان نسبت به سازمان خود احساس تعهد نمی کنند.
شرکت نسبت به من متعهد نیست، چرا من به آن متعهد باشم؟
مشکل متوجه کارفرمایان
ترک خدمت کارکنان برای سازمان ها هزینه ای گزاف دارد، اغلب ، این هزینه به مبلغی حدود 150 درصد یا بیشتر از حقوق سالانه یک کارمند می رسد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های مالی شامل از دست دادن توان تولید در حالیکه پست ها نیز خالی می مانند و هزینه های کارمندیابی ، استخدام و آموزش کارمندان جدید می باشد.
راه حل
اگر من وفادار به شرکت باشم ، شرکت به من وفادار خواهد بود.
من می خواهم شرکتم بخشی از وجود من باشد ،درست مانند خانواده ام.
من برای افرادی که با آن ها کار می کنم، ارزش قائلم.
اگر ما به کارمندان وفادار باشیم ، آنها هم به ما وفادار خواهند بود.
1 – به جای سر سپردن به این روند متداول ، با آن بجنگید.
در صنعت خود تکرو باشید، ثابت کنید که بر خلاف سایر کارفرمایان برای وفاداری کارمندان ارزش قائلید و متقابلا به آن پاسخ خواهید داد.
2 – در مورد مسایل اقتصادی دوباره بیندیشید.
هزینه ترک خدمت کارمندان بسیار بالاست . پیدا کردن افراد جایگزین و آموزش آنها هزینه ای گزاف دارد.
شرکتی باشید که در آن کارمندان پیوسته در حال گریز ، از کارمندان با روحیه و بهره وری بالا، کمتر باشند.
3 – وفاداری به کارمندان را ، به عنوان یک ارزش اساسی سازمان در آورید.
4 – برای حفظ وفاداری کارمندان فداکاری کنید.
زیرا که وفاداری به کارمندان تبدیل به اثری فراموش شده در بسیاری از بخش های دنیای کار شده است. اما لزوما نباید بدین گونه باشد، در حقیقت، تبدیل وفاداری به عنوان یکی از ارزش های شرکت می تواند اهداف بلند مدتتان را بهبود بخشد.


منبع: سایت مدیریار http://www.modiryar.com/

نوشته شده در تاريخ شنبه 29 تير 1390برچسب:مدیریت,کارکنان, توسط مهدی لبافی |

 

سي دلیل تنفر کارکنان از مدیران
بروس کاچر – آدام اسنایدر

 
خلاصه كتاب: ترجمه : دکتر محمد لگزیان- گردآورندگان : الهام رسايي – تهمينه مراديان پور- بخش اول: باکارکنان همانند بچه ها رفتارمی شود. مقدمه:کارکنان از مدیران متنفرند. اگر چه تنفر واژه خشنی است اما در این مورد واژه مناسبی است. به نظر می رسد کارکنان از مدیران متنفرند چون احساس می کنند با آنها با بی احترامی رفتار می شود.آنها به چیزهایی که مدیریت به آنها می گوید اعتماد ندارند. احساس می کنند به آنها حقوق کمی پرداخته می شود و درآمدشان به دلیل پرداخت اجباری هزینه های بازنشستگی و خدمات درمانی بطور مدام در حال کاهش است. آنها همچنین معتقدند که شغلشان تأثیری منفی بر کیفیت زندگیشان دارد. اغلب آنان در مواجهه با اینگونه نگرانی ها در خودشان احساس ناتوانی می کنند و این باعث افزایش ناکامیشان می شود. آنها بطور جدی نگران از دست دادن شغلشان هستند و معتقدند حتی اگر بتوانند کار جدیدی پیدا کنند، با مشکلات مشابهی مواجه خواهند بود.
مطمئناً ناخشنودی یک کارگر یکی از مشکلات مربوط به کارکنان است که به وضوح کیفیت زندگی آنها را تحت تأثیر قرار میدهد، اما این مشکل ، مشکلی جدی برای شریان های حیاتی یک سازمان نیز هست. هرچند که تعداد کمی از کارکنان واقعاً اعتراض نموده و به مدیریت می گویند که ناراضی هستند، در عوض خیلی از آنها به بروز رفتارهای انفعالی تهاجمی روی می آورند که برای سازمان مضر است.
“46 درصد از کارکنان بر این باورند که مدیریت با آنها با بی احترامی رفتار می کند”
1
ما احساس برده بودن می کنیم
استخدام شکلی از برده داری است. اگر چه این یک قیاس تحریک برانگیز و بعضاً آزاردهنده است ،اما در عین حال کلید درک این که چرا کارکنان اغلب ناراضی اند نیز می باشد.

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنانی که احساس می کنند با آنها مانند برده ها رفتار شده ، به تدریج مانند برده ها فکر و عمل می کنند. آنها گرفتار سرگشتگی مزمن بین تحمل مدیریت ناخوشایند و از دست دادن کارشان هستند.
“43 درصد از کارکنان در مورد شغلشان احساس نا امنی می کنند “
اینگونه کارکنان مضطرب عموماً اعتماد به نفسشان را از دست می دهند و مجریان خوبی نخواهند بود. آنها به تدریج نسبت به ابراز نظرات و دیدگاه های سودمند خود و یا توسعه راهکارهای جدید در کارشان نیز رغبتی نشان نخواهند داد.
آنها به خاطر شرایط ناخوشایندشان در تنفری خاموش از مدیریت به سر می برند.
راه حل ها
ارباب خیر اندیش شدن کافی نیست. داشتن کارکنان آزاد مستلزم شکستن چرخه کنترل مدیریت و تسلیم کارمند است که این بوسیله احترام گذاشتن به کارکنان و دادن کنترل بیشتر به آنها میسر است. در اینجا پیشنهاداتی برای از زیر سلطه خارج کردن کارکنان از طریق شکستن چرخه روابط ارباب – برده ارایه می شود:
1 – حقوق شخصی کارکنان را محترم بشمارید.
2 – با کارکنان مانند شرکای ارزشمند تجاری رفتار کنید.
3 – با کارکنان صادق باشید.
صداقت همیشه بهترین سیاست به هنگام برقراری ارتباط با کارکنان است. البته مواقعی نیز هست که مدیران نمی توانند اطلاعات خاصی را به اشتراک بگذارند ، اما دروغ هیچ گاه توجیه شده نیست.
4 – استقلال کارکنان را تشویق کنید.
5 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل ساعات کاریشان فراهم آورید.
6 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل فضای کاریشان فراهم آورید.
7 – از توسعه حرفه ای پشتیبانی کنید.
در نتیجه : سازمان ها مالک کارمندان نیستند؛ چنانکه اربابان صاحب برده هایند. این چرخه باطل که در آن مدیر با کارمند با بی احترامی رفتار می کند و کارمند تسلیم شده ، احساس نارضایتی ، تنفر و ناتوانی می کند؛ می تواند متوقف شود. به نفع کارفرمایان است که تا حد ممکن آزادی برای کارکنانشان فراهم آوردند و از تمایل آنها برای داشتن کنترل بیشتر بر چگونگی ، زمان و مکان انجام کار حمایت کنند.
2
"40 درصد کارکنان می گویند که آنها اختیار تصمیم گیری لازم برای انجام دادن خوب کارهایشان را ندارند و 63 درصد آنها معتقدند که تصمیمات در سازمان آنها معمولاً در سطح مناسب اتخاذ نمی شوند "
من نمی دانم کارم را چگونه انجام دهم، چرا آنها به من اجازه انجامش را نمی دهند؟
مشکل متوجه کارفرمایان
فرهنگی که در آن کارمندان به شدت تحت مدیریت خرده مدیران قرار دارند و اختیار تصمیم گیری ندارند ، منجر به ایجاد نیروی ناراضی ، غیر مولد و کم تحرک می شود که فاقد انگیزه درونی اندو قادر به پذیرفتن ریسک های تجاری و توسعه ایده های خلاق نیستند.
روانشناسی این اعمال
از جمله دلایل اینکه چرا سازمان ها در ارایه اختیار تصمیم گیری مورد نیاز به کارکنانشان موفق نمی شوند:
1 – بازتاب بالا به پایین . مدیر ارشد سازمان کارکنان مستقیم اش را تحت مدیریت و نظارت شدید قرار میدهد.
2 – هزار دستور دهنده و یک انجام دهنده . بعضی سازمان ها تعداد بسیار زیادی مدیران میانی دارند که آنها برای توجیه کردن وجود خودشان به اشتباه گمان می کنند که باید تمام تصمیمات را آنها برای کارمندانشان بگیرند.
3 – منفی نگری تحمیل شده از بیرون
کارمندان آزادی عمل کمی برای خارج شدان از رویه های استاندارد کاری دارند.
4 – ترس
5 – ناتوانی پذیرش شکست در اعمال کنترل
6 – ناتوانی در تفویض اختیار
تفویض کردند مستلزم توانایی تقسیم وظایف  بزرگ به بخش های کوچکتر ، اولویت بندی، ایجاد جداول زمانبندی و تصمیم گیری در مورد این است که کدام یک از این قسمت ها را خودتان باید انجام دهید و کدام یکی را کارمند تحت سرپرستی شما به راحتی می تواند انجام دهد.
7 – نبود راهنمایی.
مدیران اغلب راهنمایی های کمی را از روسایشان در مورد اهمیت تفویض اختیار دریافت می کنند.
8 – تصمیمات استخدامی ضعیف
راه حل ها
1 – مطمئن شوید که مدیران ارشد به تفویض اختیارات می پردازند.
2 – دوره های آموزشی تفویض اختیار برای مدیران فراهم کنید.
3 – پیشروها را معرفی کنید.
4 – از مدیران بخواهید که خودشان را جای کارکنان بگذارند.
5 – سرپرستان را بر حسب نحوه تفویض کردن آنها رتبه بندی کنید.
6 – از کارکنان بپرسید که واقعاً به چه اختیارات تصمیم گیری نیاز دارند.
7 – کارکنان را به گفتگو تشویق کنید.
8 – به کارکنان طریقه بکارگیری اختیار تصمیم گیری بیشتری را آموزش دهید.
3
" 52 درصد کارکنان در اعلام آزادانه نظراتشان احساس آزادی نمی کنند"
من از اظهار نظر واهمه دارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
این یک رویداد ناراحت کننده است که بیش از نیمی از کارکنان از بیان آزادانه نظراتشان در محیط کار می ترسند. فقدان گشودگی عواقب منفی زیادی هم برای کارفرمایان و هم کارکنان دارد. وقتی کارکنان احساس آزادی برای اظهار نظر نمی کنند.
ایده های خوب ظاهر نمی شوند.
مشکلات مهم کشف نمی شوند.
اطلاعات حیاتی در سازمان با کسانی که باید آنها را بدانند، در میان گذاشته نمی شود.
گروه ها تصمیمات معیوبی می گیرند، چرا که افراد از مخالفت کردن می ترسند.
زمان با ارزش افراد در جلسات بی ثمر هدر می رود.
روابط بین مدیران و کارکنان رو به وخامت می گذارد.
انگیزه کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
کارکنان به دلایل مختلفی به ابراز نظراتشان نمی پردازند، از جمله:
• مهارت های ارتباطی ضعیف . بسیاری از کارکنان مهارت های کلامی لازم برای بیان دقیق دیدگاهشان را ندارند. آنها احساس می کنند که بهتر است خاموش باشند تا اینکه چیزی بگویند که آنها را بد نشان دهد.
• هوش عاطفی کم
• ترس از مجازات
• عدم وجود امنیت شغلی
• عدم وجود حساسیت مدیر
• جو سازمانی مبتنی بر بی توجهی. بسیاری از کارکنان احساس می کنند که صرفاً چرخ دنده ای کوچک در یک ماشین بزرگ و بی احساس هستند و شانس کمی برای اینکه صدایشان شنیده شود دارند.
راه حل ها
1 – روحیه گشودگی را پرورش دهید.
2 – افراد را به اظهار نظر ترغیب کنید و از تقویت مثبت استفاده نمایید.
3 – مهارت های شنیدن خودتان را بهبود بخشید.
برخی از اصول کلیدی این امر عبارتند از :
• از توجه مثبت بدون قید و شرط استفاده کنید.
• تجاهل (خود را به خنگی زدن)
• از پرسیدن سوالات تهدید آمیز بپرهیزید.
• شنونده ای فعال باشید.
• سوالات باز پاسخ (باز) بپرسید.
سوالاتی مانند (( احساس شما راجع به این چیست؟)) یا (( می توانید کمی بیشتر توضیح دهید؟ )) پاسخ های بیشتری از صرفاً جوابهای یک کلمه ای به دنبال خواهند داشت.
• بازگویی کنید.
4
" 43 درصد کارکنان می گویند که کار خوب آنها دیده نمی شود"
هیچ کس سخت کوشی مرا تقدیر نمی کند.
مشکل متوجه کارفرمایان
خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیریت به کار خوب آنان ارج نمی نهد ، آنها مشتاق تشویق و باز خور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنان در تمجید و تقدیر از آنان دچار کوتاهی می شوند.
راه حل ها
1 – به جای قدردانی و پاداش های گروهی از تقدیر و پاداش های فردی استفاده کنید.
2 – پاداش های فردی را با یک پیام شخصی مناسب همراه سازید.
3 – بلافاصله تقدیر کنید نه با فاصله
4 – به سرپرستان چگونگی ارایه بازخور مثبت را آموزش دهید.
5 – ارایه بازخور مثبت را به عنوان بخشی از فرآیند بررسی عملکرد قرار دهید.
6 – به بازخورها ، بازخور دهید.
یک راه برای افزایش مقدار تقویت مثبت در سازمانها ، تقویت تقویت کنندگان است. به عبارت دیگر ، مدیریت ارشد باید وقتی افراد تحت نظرش به تقویت زیر دستانشان می پردازند ، باید آنها را تقویت کند.
7 – مدیر ارشد باید مانند الگو عمل کند.
نتیجه گیری : کارکنان از اینکه جهت انجام کارشان مورد تقدیر و پاداش مناسب قرار نمی گیرند گله مند هستند . آنها از مدیری که به درستی از آنها تقدیر نمی کند متنفرند. خیلی از سرپرستان درک نمی کنند که فقط اندکی بازخور مثبت می تواند ابزار مدیریتی بسیار قدرتمندی برای افزایش به ره وری باشد. با توجه به این نکته می تواند منافع قابل ملاحظه و چشم گیری برای سازمان در برداشته باشد.
5
53 درصد کارکنان معتقدند که سازمانشان بطور غیر منصفانه ای به اعمال سیاست ها و رویه های پرسنلی می پردازد.
برای افراد مختلف مقررات متفاوتی وجود دارد.
کارکنان با این پیش فرض سرکار می آیند که با آنها به طور مساوی رفتار خواهد شد. آنها از اینکه با برخی از افراد یا گروه های خاص به گونه ای تبعیض آمیز یا آنچه آنها آن را تحت عنوان برخورد سلیقه ای می شناسند، رفتار شود ، احساس نارضایتی می کنند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس کنند که سیاست ها و رویه ها ی پرسنلی بطور منصفانه اجرا نمی شود، برای مدیریت احترام و ارزشی قائل نبوده ، نسبت به همکارانشان احساس تنفر می کنند و انگیزه انجام کارهایشان را از دست می دهند. کارکنان اغلب رفتار نا برابر را با نبود انصاف اشتباه می کنند. آنها گمان می کنند که با تمام کارکنان بدون توجه به پست ها، مسئولیت های کاری و یا نیازهای شخصی شان باید دقیقاً یکسان رفتار شود.
روانشناسی این اعمال
برای کارکنان مهم است که به خاطر سخت کوشی و یا عملکرد کاری خوبشان ، مورد احترام واقع شوند. وقتی آنها می بینند که دیگران امتیازات و مزایای ویژه دریافت می کنند، این رفتار نابرابر آنها را ناراحت و ناراضی می کند.
راه حل ها:
1 – به جای مقررات خشک ، به توسعه مقررات منعطف بپردازید.
کارکنان می خواهند که با آنها مانند افرادی منحصر به فرد و بالغ رفتار شود. آنها می خواهند بدانند که مطابق با شرایط ویژه آنها ، استثنائات خاصی نیز وجود خواهد داشت.
2 – فلسفه انعطاف را ابلاغ کنید.
برای کارکنان روشن سازید که با هر کسی به انصاف رفتار خواهد شد ، نه دقیقاً یکسان.
3 – از طرز تفکر و ذهنیت اتحادیه ای اجتناب کنید.
چون هدف آنها خارج کردن تصمیمات پرداخت از دست مدیریت است.
بخش دوم  :کارکنان محترم شمرده نمی شوند.
6
66درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند.

" 66 درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند "
مدیریت به حرف ما گوش نمی دهد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان وقتی که می دانند مدیریت به آنها گوش نمی دهد ناراضی هستند.اگر آنها احساس کنند که مدیریت توجهی به گفته های آنان ندارد ، انگیزه و تعهد آنها به اهداف سازمان مطمئناً رو به زوال می رود.
حداقل چهار دلیل برای اینکه مدیران ارشد آورده های کارکنان را نادیده می گیرند، را می توان بیان کرد:
1-    روابط میان گروهی درون سلسله مراتب سازمانی: وقتی ما با افرادی که دیدگاهی متفاوت با ما دارند تعامل نمی کنیم، نوعاً به آن ها اعتماد نمی کنیم، لذا، مدیران ارشد به توانایی ها و دانش پایینی ها بی اعتمادند.
2-    نقش پیش گویی های خودکام بخش: مدیرانی که به توانایی و دانش کارمندان بی اعتمادند این حس را گاهی اوقات به طور زیرکانه و بعضاً به طور فعالانه به آن ها انتقال می دهند. وقتی پیشنهاد و آورده کارکنان جدی گرفته نمی شود، آن ها احساس می کنند که نظراتشان به حساب نمی آید و لذا آن ها را در میان نمی گذارند و از آنجایی که مدیران متعاقباً پیشنهادات خوب کمی از طرف آن ها دریافت می کنند، بی میلی آن ها برای در نظر گرفتن آورده کارمند افزایش می یابد.
3-    فرض اشتباه قدرت نامحدود: مدیران اغلب به غلط معتقدند که قدرت نامحدودی در یک سازمان وجود دارد، و شغل آن ها این است که هر چقدر می توانند از این قدرت را به چنگ آورند.
4-    بازی تلفن (گنگ بازی): این موضوع شبیه بازی تلفن است که ما همه د ربچگی آن را در گوش سومی زمزمه می کند و در انتهای خط، پیام شباهت کمی به شکل اصلی یا معنی اصلی خود خواهد داشت. در سازمان ها، ((میانی ها)) مانند سرپرستان و مدیران بخش ها، بین مدیریت ارشد و کاکنان قرار دارند، بخشی از کار آن ها رد و بدل کردن (تبادل) اطلاعات بین این دو گروه است. اما بلعکس، این مدیران میانی هستند که مانع جریان درست ارتباطات هستند.
راه حل ها:
1-    دور زدن( نادیده انگاشتن) سلسله مراتب
2-    از شر(صندوق پیشنهادات) خلاص شوید.
3-    انتظارات واقع بینانه ای وضع کنید.
4-    در افزایش حجم پیشنهادات کوشا باشید.
5-    حلقه را بشکنید.
مهم است که مدیریت، وقتی پیشنهادات کارکنان اجرا می شود، به آن ها اعلام نماید. تقدیر در حضور همه یا ارائه پاداش های نقدی برای پیشنهادات خوب می تواند پیشگویی خود کامبخش این افراد باشد.

7
46 درصد کارکنان معتقدند که سازمان هایشان با کارکنان با احترام شخصی رفتار نمی کنند.
مدیریت به ما احترام نمی گذارد.
مشکل متوجه کارفرمایان: اگر مدیریت می خواهد که کارکنان مانند افراد بالغ عمل کنند، باید با آنها مانند افراد بالغ رفتار کند مدیریت نمی تواند انتظار احترام از کارکنان داشته باشد، وقتی که نسبت به آن ها بی احترامی می کند.
روانشناسی این اعمال
1-    دیدگاه های متفاوت: عموماً بالایی ها متمایلند که ذهنیت منفی و مبهم نسبت به مهارت ها و دانش کارکنان داشته باشند و به آن ها احترام نگذارند.
2-    اشاعه ( بازتاب): اشاعه پدیده ای است که در آن روابط سطوح بالای یک سازمان به سطوح پاینتر گسترش می یابد. ((همه چیز از بالا شروع می شود))
3-    عدم امنیت: مدیران و سرپرستان که به مهارت ها و توانایی های خودشان اعتماد ندارند، اغلب به توسعه نگرشی نامحترمانه نسبت به کارکنان مستقیمشان می پردازند.
4-    ارزش قایل نبودن برای کارکنان:
راه حل های پیشنهادی:
1-    به حقوق شخصی کارکنان احترام بگذارید.
2-    کارکنانتان را بیشتر بشناسید.
3-    به صورت فردی با کارکنان ارتباط برقرار کنید.
4-    اقدامات انضباطی را در مورد افراد به کاربرید، نه تیم ها.
5-    درک کنید که کارکنان زندگی خصوصی در بیرون از محیط کار نیز دارند.
6-    با کارکنان مانند افراد بالغ رفتار کنید.
7-    قانون طلایی را به یاد داشته باشید: مدیریت باید به کارکنان همان سطح احترام و شانی را نشان دهند که آنها مایلند با خودشان اینگونه رفتار شود.
8
48 درصد کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات ضعیفی می گیرد.
بالاخره چه کسی مسئول است؟
مشکل متوجه کارفرمایان: مدیران در سازمان باید بدانند که چه وقتی از کارکنان و نظر آنان استفاده کنند و چه وقت تصمیمات سخت را خودشان بگیرند حتی اگر این امر موجب نادیده گرفتن کارکنان شود. این کار مدیر است که اطلاعات را جمع آوری کند، به آن ها وزن دهد و سپس تصمیم نهایی را با توجه به بهترین منافع حاصله سازمان اخذ کند.
وقتی مدیران مسئولیت تصمیم گیری شان را نمی پذیرند، کارکنان اعتمادشان به آن ها را از دست می دهند و این فقدان اعتماد منجر به تعهد کمتر به سازمان و کاهش روحیه می شود.
راه حل ها
1-    درک کنید که اهداف سازمان شما و اهداف کارکنان شما همیشه یکسان نیستند.
2-    حدودها و مرزها را بشناسید.
3-    با مشاوران ارشد مشورت کنید.
نتیجه گیری
تصمیمات مهم را باید مدیریت بگیرد حتی اگر این تصمیم ها بر وفق مراد خواسته های کارکنان ارزشمند او نباشد. مدیران باید قبل از گرفتن تصمیم با کارکنان و سرپرستان مشورت کنند، اما کارکنان باید خوشحال تر باشند اگر بدانند که مدیریت در اخذ تصمیمات مهم و قاطع توسط خودش مردد نیست.
9
45درصد از کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت ارشد دریافت می کنند، اعتماد ندارند.
من به اطلاعاتی که از مدیریت می گیرم اعتماد ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
چگونه مدیر می تواند انتظار داشته باشد که کارکنان خودشان را با اهداف سازمان هماهنگ کنند؛ وقتی که آن ها به اطلاعاتی که در مورد این اهداف دریافت می کنند اعتماد ندارند؟ وقتی کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت دریافت می کنند اعتماد ندارند، بهره وری و تعهد آن ها به سازمان کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
مدیران ارشد متمایل به نادیده انگاشتن این حقیقت هستند که دیدگاه آن ها در مورد سازمان خیلی متفاوت از کارکنان عادی می باشد. مدیران ارشد فرض می کنند که وقتی با مدیران میانی ملاقات می کنند، اطلاعات مهم در میان گذاشته شده در جلسه به دیگران منتقل می شود. متاسفانه، این امر اغلب رخ نمی دهد. برای مدیران میانی غیرعادی نیست که خلاصه ای از سخنان مدیرارشد بردارند و هیچ چیزی را به کارکنان مستقیم شان انتقال ندهند. ممکن است آن ها بر این باور باشند که اطلاعات قدرت است و گفتن هر آنچه که می دانند به کارکنان، اختیار و اقتدار آن ها را کم می کند. اما یکی از مسئولیت های مدیران میانی انتقال اطلاعات به کارکنانشان است.
راه حل ها
1 – میانی ها را کنار بزنید.
2 – بین ((بهتر است بدانند)) و ((باید بدانند)) تفاوت قایل شوید.
مهم است که مدیران ارشد معیارهایی را برای اینکه چه نوع اطلاعاتی باید مستقیماً به کارکنان داده شود و چه نوعی نباید داده شود ، وضع نماید. به عنوان مثال ، اطلاعات باید به صورت مستقیم به همه کارکنان داده شوند اگر این اطلاعات :
-    روی کاری که آنها انجام می دهند ، تاثیر می گذارد؛
-    تاثیری فردی بر آینده آنها در سازمان دارد؛
-    از لحاظ مالی روی آنها تاثیر می گذارد.
3 – ((ندانسته ها)) را نیز مانند ((دانسته ها)) اعلام کنید.
مهم است که مدیریت آنچه را که می داند و آنچه را که نمی داند به کارکنان انتقال دهد.
4 – ایجاد ارتباطات زیاد
مدیریت باید پیام های مهم را به کارکنانش بیشتر از یک بار اعلام کند.
5 – از کانال های ارتباطی چندگانه استفاده کنید.
برخی دوست دارند خبرنامه شرکت را بخوانند، برخی ایمیل را ترجیح می دهند و برخی دیگر دوست دارند اطلاعات را در سخنرانی توسط مدیران ارشد دریافت کنند.
10
"53 درصد کارکنان می گویند که رئیسشان واقعاً به آنها انگیزه نمی دهد "
رئیس من یک مدیر ترسناک است

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان بسیاری حداقل یکبار در دوران کاری خود یک رئیس بد را تجربه کرده اند و خیلی از آنها احساس می کنند که آنها هرگز یه رئیس خوب نداشته اند. عدم حساسیت ، ناتوانی در برقراری ارتباط ، و نبود انصاف ، نشانه های سرپرستی ضعیف هستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان اندکی می توانند وقتی برای فردی با مهارت های سرپرستی ضعیف کار کنند، انگیزیش و روحیه خوبشان را حفظ کنند . واقعیت روزمره کارکنان تا حد زیادی به وسیله سرپرست مستقیمشان تعریف می شود. کارکنان نیاز دارند احساس کنند که قابل احترام ، ارزششان درک شده و با آنها منصفانه رفتار شده است.
راه حل ها
هفت اصل اساسی برای (( یک رئیس بهتر شدن )) به شرح زیر است :
1 . با کارکنان با احترام و صداقت رفتار کنید.
2 . کارکنان را در تصمیمات مشارکت دهید.
3 . کارکنان را قدرتمند سازید.
4 . وظایف را به روشنی ابلاغ کنید.
5 . گوش کنید ، گوش کنید ، گوش کنید.
6 . درک کنید که حل ((مشکلات افراد)) بخشی از شغل شماست.
7 . قدرشناسی و تقدیرهای فردی را در دستور کارتان قرار دهید.
11
" 56 درصد کارکنان معتقدند که سازمان آنها به خوبی مدیریت نشده است.
من اطمینانم به مدیریت را از دست داده ام.
مشکل متوجه کارفرمایان
این حقیقت که بیش از نیمی از کارکنان معتقدند که سازمانشان خوب مدیریت نشده است ، شگفت انگیز نیست.
کارکنان با سطح اعتماد پایین به مدیریت ، دیدگاه بدبینانه ای را نسبت به وضعیت استخدامیشان در پیش می گیرند. هرچند آنها به کارشان مفتخرند و از روابط با همکارانشان لذت می برند ، اما قادر به حفظ علاقه و وفاداریشان به سازمان نیستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان موافقند که زمان و انرژی شان را در قبال حقوق و مزایای دریافتی تقدیم نمایند و مدیر برای آنها محیط کاری مساعد و کسب و کار پایداری فراهم نماید. وقتی کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات خوبی برای سازمان نمی گیرد، آنها احساس می کنند که قرارداد روانی نانوشته آنها با کارفرمایشان نقض شده است . از اینرو آنها نسبت به تعهد بکارگیری زمان و انرژی شان به سازمان ، بی میل می شوند.
راه حل ها
1 – نتایج ملموس ارائه دهید.
مهم تر از هر چیز، کارکنان می خواهند بدانند که هر کسی مسئولیت خود را به خوبی انجام می دهد.
2 – ثروت (دارایی) را تسهیم کنید.
اگر کارکنان ببینند که مدیر ارشد سهم زیادی در موفقیت و رشد سازمان دارد، حقوق بالای او راکاملاً می پذیرند. وقتی کسب و کار خوب است ، زمان مناسبی جهت اجرای برنامه های تسهیم سود و ارتقای افزایش حقوق ها و پاداش ها است.
3 – درک کنید که شما نسبت به کارکنان پاسخگو هستید.
در بسیاری از سازمان ها ، مدیران ارشد فراموش کرده اند که همانگونه که نسبت به سهامداران و مشتریان پاسخگو هستند به کارکنان نیز پاسخگو هستند.
4 – با کارکنان رو راست باشید.
کارکنان می توانند با رکود اقتصادی بسازند، آنها همچنین می توانند یک سال بدون پاداش و افزایش حقوق به سر کنند . آنچه آنها نمی توانند و نباید تحمل کنند ریا کاری و صادق نبودن مدیریت است. بنابراین موفقیت ها وشکست ها را به اطلاع افراد برسانید.
12
" 58 درصد از کارکنان می گویند که بخش آنها فاقد کارگر کافی است "
ما کمبود کارمند داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
اکثریت کارکنان بر این باورند که آنها در بخش خود تعداد کافی افراد شایسته برای انجام کارشان ندارند.
دلایلی که کارکنان احساس کار بیش از حد می کنند:
1 – کارکنان در تطبیق خود با تغییرات تکنولوژی کند هستند
2 – تغییر کن یا بمیر
سازمان ها برای بقایشان باید به طور آگاهانه خود را با نیازهای در حال تغییر مشتریانشان وفق دهند.
3 – تقاضا اغلب زودتر از عرضه تغییر می کند
مدیر اداری یک مطب پزشکی بزرگ و پرکار ، مسئول پنج کارمند اداری بود که سوابق پزشکی و درخواست های شرکت های بیمه را بررسی می کردند.
یک روز همکار ارشد گروه به او گفت که آنها باید یک پزشک جدید را به پرسنل مطب اضافه کنند. این خانم مدیر همچنین فهمیده بود که یکی از شرکت های بیمه درمانی بزرگ آنها رویه اش را تغییر داده و لذا او باید اکنون اوراق جدیدی را برای هر بیمار تکمیل و ارائه کند. او می دانست که نیاز به افراد بیشتری دارد، اما استخدام و آموزش این افراد ماه ها وقت می خواست. کارکنان فعلی او نیز بیش از حد کار در سرشان ریخته بود.
4 – اخراج بیش از حد کارکنان
5 – تغییر مهارت های مورد نیاز
راه حل ها
غیر متحمل است که جریان کار در طول کل سال یا از سالی به سال دیگر در سطحی ثابت و یکنواخت باقی بماند و این چیزی که کارکنان انتظار دارند.
1 – انتظارات واقع بینانه ای ایجاد نمایید.
به هنگام استخدام کارکنان و پس از آن به صورت دوره ای برای آنان روشن سازید که حجم کاری آنها بسته به نیاز های کسب و کار و مشتریان خواهد بود به آنان بگویید که باید انتظار این را داشته باشند که در اوقات معین از سال از دیگران پر مشغله تر باشند.
2 – در مورد حجم کار از کارکنان نظر بخواهید
3 – بررسی های دوره ای استخدام به عمل آورید
میزان استخدام شرکت ضرورتا با نیاز های یک شرکت در حال تغییر منطبق نیستند. بررسی منظمی از حجم کار و مهارت های مورد نیاز می تواند هرگونه عدم انطباقی را مشخص کند. از یک فرد خارج از سازمانی بدون تعصب باید برای انجام این تحلیل ها استفاده شود.
4 – کارکنان را مجددا آموزش دهید
هنگامی که یک بررسی نشان از کمبود در مهارت ها دارد بازآموزی کارکنان اغلب می تواند این شکاف را پر کند.
5 از کارکنان کمکی (ذخیره) استفاده کنید
13
47 درصد کارکنان می گویند که آنها اطلاعاتی را برای انجام خوب کارشان نیاز دارند، دریافت نمی کنند.
آنها چیزی را که برای انجام کارم باید بدانم ، به من نمی گویند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس می کنند که اطلاعات لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، آنها دلسرد شده و کیفیت محصولات و خدمات سازمان لطمه می بیند.
برخی سوالات کلیدی کارکنان که اغلب بی پاسخ مانده است :
از مدیریت : چه تغییرات سازمانی و محیط کاری رخ می دهد که کار ما را تحت تاثیر قرار خواهد داد. اولویت ها چیست؟
از سرپرست : شما دقیقاً از من می خواهید چه چیزی انجام دهم؟بودجه من چقدر است؟چه موقع شما نیاز دارید که این کار تکمیل شود؟ تا چه حد من کارم را خوب انجام می دهم؟ چه چیزی را باید متفاوت انجام دهم؟
از همکاران : چه وقت کاری که از شما خواستم تمام می شود؟ انتظارات شما از من چیست؟
از مشتریان : سطح رضایت شما از کالاها و خدمات عرضه شده ما چقدر است؟ شما دوست دارید ما در انجام چه چیزی متفاوت باشیم؟
راه حل :
1 – یک تحلیل نیازهای اطلاعاتی انجام دهید.
2 – توقف گسترش مخفی کاری
3 – اطلاعات مربوط به رضایت مشتریان را فراهم آورید
4 – تمرین JFK (جان اف. کندی) را انجام دهید
5 – بر روی مهارت های ارتباطی سرپرستان تمرکز کنید.
14
51 درصد از کارکنان می گویند که آنها برای انجام خوب کارشان نیاز به آموزش بیشتری دارند.
ما به آموزش بیشتری نیاز داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
سازمان ها بخش عظیمی از بودجه عملیاتی شان را صرف جبران خدمت کارکنان می کنند و در عوض آنها از کارکنان انتظار دارند که کالاها و خدمات بسیار خوبی به مشتریانشان ارائه کنند. در حالی که نیمی از کارکنان می گویند که آنان آموزش لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، عمدتاً به این دلیل که : خیلی از سازمان ها ، آموزش را یک مزیت تجملاتی بی دلیل می دانند تا یک سرمایه گذاری حیاتی کسب و کار.
مدیران ارشد معتقد نیستند که برنامه های آموزشی موثر هستند.
متخصصان آموزش به درستی نتایج ملموسی از سرمایه گذاری در آموزش را برای مدیران ارشد تبیین نمی کنند.
به دلایل زیرکارفرمایان باید به کارکنانشان مهارت های جدید را آموزش دهند :
1 – ارتقای سرمایه
2 – تقویت روحیه
3 – توانایی انطباق با تغییر
راه حل ها :
1 – اهمیت یادگیری را اعلام کنید.
2 – به کارکنان پول نشان دهید.
3 – فرصت برای دیدار با مشتریان فراهم آورید.
4 – یک برنامه چرخش شغلی پیاده کنید.
5 – یک برنامه مشاهده از نزدیک اجرا کنید.
6 – یک مرکز منابع اطلاعاتی فراهم آورید.
7 – به طور منظم نیاز های آموزشی را ارزیابی کنید.
8 – برنامه های آموزشی را ارزیابی کنید.
9 – در دوران رکود روی آموزش سرمایه گذاری کنید.
10 – کارکنان را به صداقت داشتن در مورد نیازهاشان تشویق کنید.
11 – از روش هایی غیر از روش سنتی (حضور در کلاس) استفاده کنید.
12 – مطمئن شوید که سرپرستان از بکارگیری دانش آموخته شده ، حمایت می کنند.
15
36 درصد کارکنان فکر می کنند که کیفیت کالاها و خدمات سازمانشان ضعیف است.
کیفیت کالا ها و خدمات ما وحشتناک است.
مشکل متوجه کارفرمایان
بدیهی است که سازمان ها مدت زیادی را دوام نخواهند یافت ؛ اگر مشتریانشان بطور مداوم از کالاها و خدمات آنها ناراضی باشند . آنها در مورد کارکنانشان که به منظور با انگیزه باقی ماندن نیاز دارند باور کنند که مدیر به کیفیت متعهد است ، نیز به زحمت خواهند افتاد. اگر کارکنان معتقد باشند که مدیران واقعا توجهی به کیفیتی ندارند از خودشان می پرسند پس چرا من باید توجه کنم؟
این امر منجر به ایجاد منحنی نزولی کاهش کیفیت خدمات مشتریان ضعیف و از بین رفتن کسب و کار می شود.
 
 
منبع: سایت مدیریار http://www.modiryar.com/
نوشته شده در تاريخ شنبه 29 تير 1390برچسب:مدیریت,کارکنان, توسط مهدی لبافی |

عصر انتظار، ولادتت را به جشن گرفته است، ای گل نرگس

چشمان منتظر ما، خیس از اشک شوق میلاد توست، مهدی زهرا

خجسته باد میلاد مولود نجات

 

شد نیمه ی شعبان و جهان گشت جوان

از مقدم پاک آن ولی سبحان

آن پرده نشین کاخ وحدت امروز

بنمود رخ از پرده و گردید عیان

ولادت امام زمان(ع) مبارک باد

 

 

مـژده‌ی آمـدنت قیمـت جـان می‌ارزد

تاری از موی تو آقـا به جهـان می‌ارزد

السلام علیک یا صاحب الزمان

 

 آمدنت چون رستاخیز، عدل گستر است و چون سپیده صبح،

نوید آغازی دوباره برای همه خوبی هاست .

میلاد مهدی موعود مبارک باد

نوشته شده در تاريخ جمعه 26 تير 1390برچسب:میلاد مهدی ولی عصر, توسط مهدی لبافی |

 

ادوارد دمینگ

انتشار کتاب خروج از بحران

سال 1987 میلادی

چهارده اصل دمينگ ... points Deming's 14

 چهارده اصل دمينگ مي تواند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند
چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يکي از رهبران نهضت کيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوان
رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند که عبارتند از:

1- هدفي با ثبات يا پايدار تعيين کنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنيد.
2- فلسفه جديد را بپذيريد.

3- خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد

4- تنها بر اساس برچسب قيمت به کارکان پاداش ندهيد.

5- به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد.

6- براي آموزش ضمن خدمت ،  روش هاي نوين به کار گيريد.

7- مربي به بار آوريد.

8- جرات داشته باشيد.

9- موانع بين واحدها و کارکنان را از ميان برداريد.

10- دست از شعار برداريد و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعيين نکنيد.

11- سهميه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنيد.

12- موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از ميان برداريد.

13- براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.

14- براي ايجاد تحول دست به عملي بزنيد.


جانسون و کاپلان

 انتشار کتاب روائی از دست رفته و مطالبی در مورد اینکه سودمندی حسابداری برای مدیران کاهش یافته است.

سال 1990 میلادی


پیتر سنج

انتشار کتاب معروف اصل پنجم که موجب شهرت "نظریه یادگیری سازمانی" شد.

سال 1994 میلادی

نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می­گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً  همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

 

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:
1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می
­گذارند؛
2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛
3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می
­کند؛
4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق،

همکاری می کنند؛


به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه
مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.


طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد: 1) حل مسأله؛ 2) کسب تجربه؛ 3) یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛ 4) یادگیری از دیگران؛ 5) انتقال یا اجرا.
اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم
حیات خود باشند)، به همه مهارتهای فوق نیاز دارند.


کلین و پوراس

انتشار کتاب بنا برای بقا و تشریح ارتباط طول عمر یک شرکت با هدفها و میزان بصیرت آن

سال 1998 میلادی

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 28 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

توماس پیترز

طی دهه های هفتاد و هشتاد تب مدیریت برای ثبت حالات روحی کارگران در محیطهای کاری بسیار بالا گرفته بود. تئوری Z »ویلیام اوچی« و »هنر مدیریت ژاپنی« ریچارد پاسکال و آنتونی آتوس، از پرفروشترین کتابها بودند. در همین رابطه و در سال 1982 توماس جی پیترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتی که انجام می دادند روشی را ارائه کردند که نقش یک مدیر برای کارکنان خلق ارزش و انگیزه است. پیترز و واترمن در کتاب »در جستجوی برتری« به بیان این موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهایی که یک فرهنگ قوی و غنی تسلط دارند، بالاترین سطوح آزادی عمل رخ می دهد. این فرهنگ به طرز دقیقی تعداد انگشت شمار متغیرها را کنترل و باعث تشویق مردم برای نوآوری و خلاقیت می شود. تسلط یک فرهنگ قوی در سازمان بسیاری از مشکلات روحی کارکنان را حل می کند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعیین می شود. این نوع سازمان طبق نظریات »میلز« برای رضایتمندی کارکنان طراحی شده است. کنت بلانچارد نیز در کتاب »مدیر یک دقیقه ای« رویایی را تصور می کند که یک مدیر مهربان و درمانگر کسی است که الهام بخش و مسئولیت پذیر است. تب مدیریت در دهه های هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً کسانی که آرزوی مــدیــریـت را درســـر می پروراندند) این بود که می خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتنی باشند.

رابرت واترمن

ارائه نظریه کمال مدیریت

سال 1985 میلادی

پیترز و واترمن براي نخستين بار در یک پژوهش گسترده با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی كه در شش شاخص رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری که به عنوان یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه نمودند. دراین پژوهش هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور را به شرح ذیل عنوان شد. تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از ناحیه کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده  و تمرکز و عدم تمرکز (پیترز و واترمن 1982).


مایکل پورتر

انتشار کتاب مزیت رقابتی و تشریح اصول اساسی رقابت و تعیین استراتژی

سال 1986 میلادی

 مايکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگاني دانشگاه هاروارد يکي از محققان فعال در زمينه مطالعات رقابت‌پذيري است. وي در سال 1980 کتاب «استراتژي رقابتي»، در سال 1985 کتاب «مزيت رقابتي» را به رشته تحرير در آورده است. همچنين در سال 1990 کتاب «مزيت رقابتي ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذيري معرفي شده است. پورتر در اين مدل رقابت‌پذيري را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلي مي‌داند:
1- فاکتورهاي دروني؛ 2- شرايط تقاضاي داخلي؛ 3- صنايع مرتبط و حمايت کننده؛ 4 - استراتژي، ساختار و رقابت.

به اعتقاد «پورتر»، اين فاکتورهاي چهارگانه به صورت متقابل بر يکديگر تاثير دارند و تغييرات در هر کدام از آنها مي‌تواند بر شرايط بقيه فاکتورها مؤثر باشد. علاوه بر آن، دو عامل بيروني دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز بر عوامل چهارگانه تأثير غير مستقيم دارند و از طريق تاثير بر آنها مي‌توانند در رقابت‌پذيري نيز تاثير گذار باشند.

الف - فاکتورهاي دروني: مجموعه‌اي از عوامل مؤثر در توليد کالا يا خدمات، مانند مواد اوليه، کيفيت و ميزان دسترسي به آن، نيروي انساني بدون مهارت و يا ماهرو آموزش ديده، بهره -وري و خلاقيت و نوآوري نيروي انساني، زير ساختها، مسائل تکنولوژيک، ميزان سرمايه و دسترسي به آن، توانمنديها و قابليتهاي مديريتي و ... که براي رقابت در عرصه بازارهاي رقابتي ضروري است، فاکتور‌هاي دروني را تشکيل مي‌دهند. پورتر فاکتورهاي دروني را در دو دسته تقسيم بندي مي‌کند:

-فاکتورهاي عمومي شامل مواردي مانند مواد اوليه، انرژي، نيروي انساني بدون مهارت خاص.
-فاکتورهاي تخصصي شامل مواردي مانند نيروي انساني ماهر و متخصص، دانش فني پيشرفته و فناوري پيشرفته.

فاکتورهاي تخصصي در مقايسه با فاکتورهاي عمومي مزيت رقابتي پايدارتري را ايجاد مي کند
ب- شرايط تقاضاي داخلي: شرايط تقاضاي داخلي ماهيت و چگونگي تقاضا را در بازارهاي داخلي براي محصولات يک صنعت مشخص مي‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذيري صنايع تاثير بسزايي دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلي بزرگ و در حال رشد موجب تشويق سرمايه گذاران براي توسعه فناوري و بهبود بهره‌وري گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند[7]. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد  و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد.

ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، موسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است.
د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمانها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي  خود را بهبود ببخشد:

- ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛

- ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز).

هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند.

علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد.

ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيريهاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند.

و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولتها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريمهاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرانهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه¬اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند.

نقدي بر مدل الماس‌پورتر

مدل الماس‌پورتر اگر چه يکي از موفق‌‌ترين مدل‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است و بسياري از تحقيقات بر پاية اين مدل پايه‌ريزي شده‌اند، ولي مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را تنها محدود به محيط داخلي يک کشور مي‌داند و از تحرک و جابه جايي منابع و عوامل گوناگون توليد مانند سرمايه، نيروي انساني، فناوري، دانش فني، تحقيق و توسعه در سطح جهاني و بين‌المللي، به‌خصوص توسط سرمايه گذاريهاي مستقيم خارجي و شرکتهاي چند مليتي غفلت کرده است. علاوه بر اين، دگرگونيهاي بين‌المللي و شرايط سياسي- اقتصادي جهاني نيز رقابت‌پذيري کشورها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، علاوه بر شرايط تقاضاي دروني يک کشور بازارهاي جهاني و تقاضاي بين‌المللي و پتانسيل‌هاي موجود براي صادرات نيز در رقابت‌پذيري مؤثرند. اين مسئله بويژه با گسترش تجارت جهاني اهميت فراوني يافته است. علاوه بر اين، دولتها در اقتصادهاي نسبتا کوچک و کشورهاي توسعه نيافته که بخش عمده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي در آنها در اختيار دولت است، نقش تعيين کننده‌تري در رقابت پذيري دارا هستند.

نوشته شده در تاريخ جمعه 28 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

ویلیام اوچی و ژوزف ام. جوران

ارائه نظریه z در مورد چگونگی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی به وسیله مدیران آمریکایی

سال 1982 میلادی

این یک واقعیت است که ژاپنی ها به نسبت استعداد و امکاناتی که دارند انسان های موفقی هستند. از این رو همواره در مدیریت جستجوی راهکار موفقیت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در این بین مدیران آمریکایی به طور زیرکانه ای علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است ؟ مهارتها ی مدیریتی ؟ عقاید مردم ؟ و یا سخت کوشی بیش از اندازه ی آن ها نسبت به سایر ملل؟؟


یک نظریه مشهور در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل  بررسی او بر روی ویژگی های سازمان ها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استخدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان . از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استخدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد.


با درک این واقعیت ها ویلیام اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری
Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.


تئوری
Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت حاوی و شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است که اهم آن ها به شرح زیر می باشد:

 

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمی گیرند.

به بیان ساده تر می توان این گونه بیان کرد که: ویلیام اوچی در بررسی برخی از سازمان های آمریکائی دید که این سازمان ها آگاهانه یا نا خودآگاهانه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمان های ژاپنی را بکار گرفته اند. وی این ترکیب را تلفیق کارآمد برای تئوری Z نام نهاد.

نوشته شده در تاريخ جمعه 28 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

رزابت ماس کانتر

انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان

سال 1980 میلادی


صاحب نظران مدیریت

توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
سالهای 1979 و 1980 میلادی


هنری مینتزبرگ

ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی

سال 1981 میلادی

هنــــری مینتـــــزبرگ

 چكيده‌

- متولد 2 سپتامبر 1939 در «تورنتو».

- فارغ‌ التحصيل‌ مهندسي‌ مكانيك‌ از دانشگاه‌ «مك‌گيل‌» در سال‌ 1961.

-  كارشناس‌ ارشد از كالج‌«جورج‌ ويليامز» در سال‌ 1962 .

-  دكترا از مدرسه‌ مديريت‌ «سلوان‌» در سال‌ 1968.

- دريافت‌ پست‌ تدريس‌ در دانشگاه‌ «مك‌ كينزي‌» در سال‌ 1972.

- برنده‌ جايزه‌ «مك‌گيل‌» براي‌ بهترين‌ مقاله‌ در «هاروارد بيزينس‌ ريويو» در سالهاي‌ 1975 و       1987.

- برگزيده‌ شده‌ بعنوان‌ «استاد برانفمن‌» در رشته‌ مديريت‌ در دانشگاه‌ «مك‌ گيل‌» در سال‌ 1978.

- رئيس‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ در سالهاي‌ 9 ـ 1988.

  آثار اصلي‌

- ماهيت‌ كار مديريت‌ (1973)

- مديريت‌ از ديدگاه‌ «منتيزبرگ‌»: درون‌ دنياي‌ عجيب‌ سازمانها (1989)

- فرايند استراتژي‌ (1991)

- ظهور و افول‌ برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ (1994)

  زندگي‌ نامه‌

«مينتزبرگ‌» اولين‌ دانشمند در حوزة‌ مطالعات‌ مديريت‌ بود كه‌ به‌ عضويت‌ انجمن‌ سلطنتي‌ كانادادرآمد و موقعيت‌ استثنايي‌ انتشار چهار مقاله‌ در نشريه‌ «هاروارد بيزينس‌ ريويو» تا سال‌ 1975 و دو باردريافت‌ جايزه‌ «مك‌ كينزي‌» را به‌ دست‌ آورد. شايد اين‌ مورد منحصر به‌ وي‌ باشد كه‌ از ميان‌ هزاران‌استراتژيست‌، در سال‌ 1989 به‌ رهبري‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ برگزيده‌ شد و پس‌ از آن‌ مفهوم‌ افول‌برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ را مطرح‌ ساخت‌.

«هنري‌ مينتزبرگ‌» با مطالعه‌ آنچه‌ مديران‌ واقعاً به‌ انجام‌ مي‌رسانند، دريافت‌ كه‌ در سازمانها «تسلط‌ وكنترل‌» كمتر از عكس‌العملهاي‌ موقت‌ و برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و انطباق‌ با تغييرات‌ مشاهده‌ مي‌شود. از نظروي‌ استراتژي‌ مي‌تواند از تجربه‌هاي‌ عملي‌ افرادي‌ كه‌ در خطوط‌ مقدم‌ سازمان‌ فعاليت‌ دارند ناشي‌ شودو ابداً برنامه‌ ريزي‌ شده‌ نباشد.

سابقه‌ شخصي‌ «مينتزبرگ‌» به‌ طرق‌ گوناگون‌، ديدگاههاي‌ متفاوت‌ وي‌ را دربارة‌ استراتژي‌ نشان‌مي‌دهد. تحصيلات‌ اوليه‌ وي‌ خلاف‌ معمول‌ نبود ولي‌ اگر چه‌ در ابتدا در رشته‌ مهندسي‌ تحصيل‌ كرد امابه‌ اين‌ رشته‌ بخصوص‌ وفادار نماند. اولين‌ شغل‌ «مينتزبرگ‌» در حوزة‌ پژوهش‌ عملياتي‌ و در راه‌ آهن‌كانادايي‌ اقيانوسيه‌ بود. اين‌ شغل‌ به‌ وي‌ ديد جالبي‌ از يك‌ سيستم‌ در حالت‌ كلي‌ آن‌ داد اما دو سال‌براي‌ ارضاي‌ كنجكاوي‌ او كافي‌ بود. نگرش‌ وي‌ بعدها در صفحه تقديم‌نامه‌كتاب‌ «مديريت‌ از ديدگاه‌مينتزبرگ‌» بدين‌ شكل‌ جمع‌ بندي‌ شد: تقديم‌ به‌ آنان‌ كه‌ زندگي‌ عمومي‌ ما را صرف‌ كار در سازمانها وزندگي‌ خصوصي‌ ما را صرف‌ گريز از آنها مي‌كنند. او ابتدا تقاضاي‌ استخدام‌ خود را به‌ موسسه‌ تكنولوژي‌ماساچوست‌ ارائه‌ كرد و عليرغم‌ اينكه‌ فكر مي‌كرد پذيرفته‌ نمي‌شود، مورد قبول‌ واقع‌ شد. سپس‌بعنوان‌ نامزد دكترا در گروه‌ خط‌ مشي‌ بازرگاني‌ كه‌ عملاً وجود نداشت‌، مطرح‌ شد در حالي‌ كه‌ استادي‌براي‌ پذيرش‌ راهنمايي‌ وي‌ نبود. به‌ اين‌ ترتيب‌ «مينتزبرگ‌» از ميان‌ فرصتهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و تركيبي‌غني‌ از انسانهاي‌ غير معمول‌ در موضوعات‌ جديد ظهور كرد. همانگونه‌ كه‌ در مقدمه‌ مقاله‌اي‌ در سال‌1989 نوشته‌ بود: در انجيل‌، پديد آمدن‌ انسان‌ بصورت‌ يك‌ برنامه‌ هوشيارانه‌ و در چار چوب‌ يك‌استراتژي‌ جامع‌ بيان‌ شده‌ است‌ اما نظريه‌ داروين‌ اين‌ برخلاف‌ انجيل‌ چنين‌ بيان‌ مي‌كند كه‌ چنين‌ طرح‌جامعي‌ براي‌ آفرينش‌ انسان‌ وجود نداشته‌ است‌ بلكه‌ اين‌ نيروهاي‌ محيط‌ بوده‌اند كه‌ بتدريج‌ تكامل‌انسان‌ را شكل‌ داده‌اند. (Hampden - Turner 1996).

مینتزبرگ در یک نگاه

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.

مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.

مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

نظريات هنري مينتربرگ

بر خلاف ساير انديشمندان مديريت كار و فعاليت و انديشه آقاي مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. وركن اصلي انديشه آقاي مينتزبرگ اين است كه مديريت عبارت از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» است.

به اين ترتيب مديريت نظامي است كه بر انسان‌ها استوار است. بنابراين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان حاكم هستند و آن را اجراپذير مي‌سارند.

مديران چگونه كار مي كنند؟

وي معتقد است نقش ديگر مدير اين است كه قبل از آموزش و راه اندازي ديگران خود وظايفي را به نحوي شايسته  درك كنند و بشناسند  و اجرا كنند. او معتقد است هيچ شغلي در جامعه مهم‌تر از مديريت نيست. مديران تعيين كننده‌ نقش هدايت جامعه هستند و ويژه‌سازي سر چشمه‌ها و منابع را بر عهده دارند.

وي در كتاب خود به نام «ماهيت كار مديريت» به ويژگي‌ها شش‌گانه مدير اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

1.وظايف مديران از وظايف با برنامه و بدون برنامه تشكيل مي‌شود.

2.يك مدير بايد كارشناس و همچنين داراي دانش عمومي باشد.

3.مديران بايد به تمام اطلاعات توجه داشته باشند اما اطلاعات شفاهي را با توجه و دقت بيشتري بررسي كنند.

4.فعاليت‌هاي مديران داراي گروه بندي  گونه‌هاي مختلف و قسمت‌هاي متفاوت است.

5.فعاليت‌هاي مديران بيشتر هنري است تا عملي و يك مدير بايد درك و احساس صحت انجام كار داشته باشد.

6.وظايف مديريت روز به روز پيچيده‌تر مي‌شود.

-      وي وظايف مدير را در سه گروه زير نقش آفرين آن را مشخص مي كند و در مجموع ده وظيفه براي مدير در نظر مي گيرد:

الف)نقش درون گرايي

به طور كلي مديران داراي سه نقش درون‌گرا كه عبارت‌اند از:

1.نقش فرد اول: به عنوان فرد اول سازمان به صورت حتي نمادين بايد نقش خود را انجام دهند.

2.نقش رهبر: ايجاد انگيزه و برقراري و آماده سازي محيط سازماني مطلوب براي زير دستان در شمار وظايف رهبري در مديريت است.

3.نقش رابط: به عنوان رابط بين سازمان و سازمان‌دهنده تاثيرگذار است پيراموني خارج از سازمان عمل مي كند.

ب)نقش توزيع كننده  اطلاعات

وظايف مديران در حكم نقش توزيع كننده اطلاعات عبارت‌اند از:

1.كنترل‌كننده اطلاعات. مدير تمام اطلاعات سازمان را دريافت مي‌كند و بر اساس ضرورت به توزيع اطلاعات مي‌پردازد.

2-نقش توزيع‌كننده اطلاعات. مديران اطلاعات لازم  را از سازنده‌هاي برون سازمان دريافت و به داخل سازمان منتقل مي‌كنند.

3.نقش انتقال دهنده. مديران اطلاعات داخل سازمان را در يافت و به سازمان‌هاي ديگر انتقال مي‌دهند.

ج)نقش تصميم گيرنده

مديران براي ايفاي نقش تصميم گيري وظايف زير را انجام مي دهند:

1.تغيير در سازمان. مدير در حكم  كار آفرين عمل مي‌كند بدين ترتيب كه در هنگام ضرورت تغييرات را سازمان به عمل مي آورد تا انعطاف‌پذيري را براي انطباق با محيط به وجود آورند.

2.حل‌كننده مشكلات. مديران مشكلات سازمان راحل مي‌كنند به ويژه هنگامي كه دقيقاً مسئله‌اي مطرح مي‌شود.

3.ويژه‌سازي سرچشمه‌ها. مديران بايد نسبت به ويژه‌سازي منابع و سرچشمه‌ها اقدام كنند و منابع را بر پايه برنامه‌ريزي و عادلانه براساس ضروريات در سازمان تقسيم نمايد.

4.مذاكره‌كننده. مديران با افراد گروه‌ها و سازمان‌هاي ديگر به مذاكره مي‌پردازند ونسبت به رفع مشكلات اقدام مي‌كنند.

 ساختار سازماني

در سال 1970 وي در كتاب خود به نام «ساختار سازماني» به انواع ساختار سازماني اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

ساختار سازماني ساده ساختار بروكراسي و ماشيني ديوانسالاري حرفه‌اي ساختار تقسيم كار و ساختار سازماني غير رسمي اين تقسيم‌بندي‌هاي ساختار سازماني ده سال بعد توسط مينتزبرگ تجديد نظر شد و به صورت زير در آمد:

1.ساختار سازماني كار آفرينان

سازمان‌هايي كه به تعداد كم كاركنان تخصص و با تقسيم كار و انعطاف‌پذيري كار و فعاليت‌ها مي‌كنند داراي ساختار و ارتباطات سلسله مراتبي با روابط غير رسمي قدرت و اختيارات زياد هستند. اين اختيارات در دست مدير عالي سازمان است و به سطوح پايين واگذار مي‌شود.

2.ساختار سازمان ماشيني

اينگونه سازمان‌ها كاملاً تخصصي هستند وظايف يكنواخت و تكراري دارند و ارتباطات رسمي بين كاركنان برقرار است واحدهاي سازماني بزرگ هستند و گروه‌هاي تخصصي براي انجام كارها و وظايف وجود دارد. ساختار اداري براي انجام فعاليت هاي سنتي است تصميم‌گيري مركزگرا است. تقسيم‌بندي بين وظايف ستادي و صفي مشخص است.

3.سازمان گونه‌گرا

اين سازمان‌دهي داراي واحدهاي متعدد و با وظايف محدود و مشخص هستند. معمولاً هر واحد  را قسمت مي‌نامند. يك واحد ستاد اداري متمركز خدمات و پشتيباني را ارائه مي‌دهد به نام واحد «مديريت مركزي» ناميده مي‌شود.

4.سازمان‌هاي حرفه‌اي

معمولاٌ اين گونه سازمان‌ها شامل بيمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، به واحدهاي خدمات عمومي مانند شهرداري‌ها و شركت‌هايي است كه داراي وظايف يك شكل هستند. ساختار اين گونه سازمان‌ها بر پايه دانش تخصصي و مهارت‌هاي كارشناسان آن است. كاركنان وظايف تعيين و واگذار شده را انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها خدمات و كالاهاي خدمات و كالاهاي استاندارد را  ارائه مي‌دهند.

5.سازمان نوآور

به نظر وي سازمان‌هايي جديد و نوين هستند. اين گونه سازمان‌ها انعطا ف‌پذير و از ديوانسالاري گريزان هستند. از برنامه‌ريزي و كنترل اجتناب دارند. نوآوريها را با استخدام نيروي جديد و آموزش و پرداخت مناسب به آن‌ها تشويق مي‌كنند. كار گروهي در اين سازمان‌ها در درجه اول قرار دارد.

6-سازمان‌هاي مامور

اين سازمان‌ها داراي ماموريت ويژه‌اي هستند. كارمندان با تخصص و مهارت براي اجراي ماموريت خاص استخدام مي‌شوند. در اين سازمان‌ها تحقق اهداف و ماموريت‌ها در اولويت اجرايي قرار دارد.

راهبرد در برنامه‌ريزي

رابطه بين راهبرد در برنامه‌ريزي در شمار انديشه‌ها ونظريات مينتز برگ است. او سال‌ها است كه در اين زمينه مطالعات خود را متمركز كرده مقالات و كتاب‌هاي زيادي را نوشته است. در سال 1994 كتاب مشهور او به نام «اوج گير و شكست برنامه‌ريزي راهبردي» انتقاد شديد او به برنامه‌ريزي بود. آقاي مينتز برگ شكست برنامه‌ريزي را به دلايل زير مي‌داند:

1.فرايند گرايي. برنامه‌ريزي يك فرايند ديوانسالاري است و خلاقيت و نوآوري را صدمه مي‌زند.

2.داده گرايي. برنامه‌ريزي دو گونه داده‌هاي راهبردي را تهيه و ارائه مي‌دهد داده‌هاي نرم و داده‌هاي راهبردي سخت داده‌هاي راهبردي سخت اطلاعات را آماده مي‌سازد اما داده‌هاي راهبردي نرم بينش و روش عقلاني منطق اجرايي را بيان مي‌كنند معمولاً برنامه‌ريزي‌ها به داده‌هاي راهبردي نرم توجه ندارد.

3.جدايي گرايي. تهيه يك برنامه در يك «برج عاج» مفيد نيست زيرا اين برنامه‌ها دور از واقعيت اجرايي هستند.

4.راهبرد گرايي. استراتژي و راهبرد محصول و نتيجه برنامه‌ريزي نيست بلكه خلاف آن است. زيرا آغاز فعاليت‌ها بايد با راهبرد باشد و نه با برنامه.

وي نتيجه مي‌گيرد هنگامي كه سازمان نياز به تعيين راهبردها دارد در اين صورت تهيه برنامه‌ريزي كلان بيهوده است زيرا در برنامه‌ريزي‌هاي كلان به طور مشخص و دقيق امكان پيش‌بيني رخدادهاي آينده مقدور نيستند.

-   به طور كلي مينتز برگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. براي عده‌اي او كارشناس ارشد در نظريه‌هاي مديريت زمان است. براي پاره‌اي از متخصصان مينتز برگ نظريه‌اي سنتي مديريت را تغيير داده و جهت نگرش‌ها را از اصول مديريت سنتي به مديريت نوين برگردانده است.

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

نظریه پردازان اقتضایی


ارائه نظریه اقتضایی و تأکید بر "مدیریت و رهبری بر مبنای مقتضیات".

سال 1971 میلادی


شرکت اینتل

تولید و توزیع ریزپردازنده (تراشه کامپیوتر) و توسعه کامپیوترهای شخصی و تسری فن آوری اطلاعات برای استفاده مدیران سطوح مختلف.

سال 1974 میلادی


رابرت جی.هوس و ترنس آرمیشل

ارائه نظریه رهبری مسیر- هدف

سال 1977 میلادی

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

جان وودوارد

انتشار یافته هایی در باره تأثیر فن آوری بر ساختار و روشهای سازماندهی.

سال 1969 میلادی


لارنس و لورش

انتشار کتاب سازمان و محیط و توسعه نظریه اقتضا

مديريت پيچيدگي اطلاعات

سهم عمده لورش و لارنس (1967) در تئوري سازمان، بينشي است كه به ساختار سازماني بخشيدند. ساختار بايد به تفاوتهاي موقعيت محيطي در هنگام مواجهه با واحدهاي فرعي توجه نموده و براي پوشش دادن به اين قبيل تفاوتها طراحي شده باشد. گالبرايت (1973) نشان داده است كه چگونه انواع مختلف ساختارهاي سازماني قابليتهاي گوناگوني در مديريت پيچيدگي اطلاعات دارند. از تركيب اين نظريات ميتوان مشاهده كرد كه چگونه ساختار سازماني ميتواند بعنوان ابزاري براي كنترل استراتژيك مورد استفاده قرار گيرد.

اگرسازمان با محيط تكنولوژيكي پيچيده با عمر كوتاه محصول و توليد محصول جديد مواجه باشد بعنوان يكي از فاكتورهاي موفقيت اصلي بايد انسجام قوي در واحد R&D و وظايف توسعه توليد را انتظار داشت. تحقق چنين كاري به استفاده از تيمها و نيروهاي كار، از طريق استفاده از همبستگي نقشها و تقسيم آنها در واحدها بستگي دارد. در مواقعي كه شركت در دورههاي آشفتگي شديد قرار دارد كل سازمان بايد اين ويژگيها را در برخورد با پيچيدگي اطلاعات نشان دهد. برعكس، در هنگام آرامش نسبي و يا بخصوص در دپارتمانهائي كه نياز به ايزوله شدن دارند، تفكيك ساختار نقشها و وظايف به طور  دقيق و تعريف شده ممكن است برسايرين غلبه داشته باشد. ما بر روي اين موضوع كار نكردهايم زيرا شماري از نويسندگان اثرات سازماني اين تفاوتها را در ساختار سازماني تعيين كردهاند. در اين نوشته  صرفا” خاطر نشان شده است كه مقاومت ساختار دروني سازمان تا آنجائي كه به ايجاد درجات مقاومت پيچيدگي اطلاعات در واحدهاي فرعي مختلف مربوط ميشود ممكن است عنصر مهم در فرآيند كلي تغيير مديريت محسوب شود (يعني در فرآيند كنترل استراتژيك).

 


جیمز یورک

(ریاضی دان)

مطالعاتی که مبنای نظریه آشوب قرار گرفت

سال 1970 میلادی

نظریه "مجموعه های پیچیده غیر قابل پیش بینی" یا نظریه آشوب

نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد. این نظریه نیز همانند نظریه یادگیری سازمانی، بر تأثیر "بازخور حاصل از ارزیابی محیط" بر سیستمهای سازمانی تأکید می کند. بنیان این نظریه توسط ریاضیدانی چون ادوارد لورنز و جیمز یورک در دهه های 1960 و 1970 میلادی شکل گرفت. طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای "رفتار ظاهراً تصادفی" پدیده های مختلف- از سیستمهای هواشناسی گرفته تا سازمانها و بازارهای بورس- نوعی نظم وجود دارد. در ورای این تفکر، فرضیه شگفت آوری مطرح می شود، مبنی بر اینکه "هر سیستم پیچیده، زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی می کند. تلاش چالش برانگیز پژوهشگران سیستمی در این است که قواعدی را برای پیش بینی رفتار "سیستمهای پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش بینی" (نامنظم) کشف کنند. به نظر مارگارت ویتلی، هنگامی یک سیستم را غیر قابل پیش بینی (نامنظم) می نامند که تعیین جایگاه بعدی آن غیر ممکن باشد و هیچ گونه امکان پیش بینی در مورد آن وجود نداشته باشد. چنین سیستمی، هرگز دو بار در یک مکان فرود نمی آید. اما طبق نظریه آشوب اگر ما چنین سیستمی را برای مدت کافی تحت نظر قرار دهیم، با بررسی حالات سیستم در لحظات گوناگون زمان، متوجه می شویم که سیستم مذکور همواره نظم ذاتی خودش را به نمایش می گذارد. حتی غیر قابل پیش بینی ترین (آشفته تری) سیستمها نیز همواره در محدوده مرزهای معینی حرکت می کنند و هرگز از آن خارج نمی شوند. معمولاً در درون بی نظمی و آشوب، الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت انگیزی زیباست.

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

سی. ارت و مارچ

انتشار کتاب نظریه رفتاری شرکت بزرگ و مطالبی در مورد ممانعت "رفتارهای سیاسی درون سازمان" از "دستیابی سازمان به حداکثر سود".

سال 1964 میلادی


رابرت بلیک و جین موتون

ارائه مدل سبک سنجی مدیریت

سال 1965 میلادی

شبکه مدیریت

رویکرد شبکه مدیریت برای شناسایی سبک‌های مدیریت، به‌وسیله رابرت بلیک و جین موتون مطرح شده است.این مدل شامل دو محور ۹خانه‌ای عمود می‌باشد که محور عمودی نشان‌دهنده توجه به افراد و محور افقی نشان‌دهنده توجه به تولید است. حرکت در محورها به سمت راست و بالا نشان‌دهنده افزایش توجه رهبر است. بر این اساس چهار سبک افراطی رهبری در چهار گوشه محور شناسایی می‌شود

1- خانه ۹ و ۹: مدیران توجه بسیار زیادی به تولید و افراد دارند. آنها مدیران گروهی هستند و قادرند نیازهای افراد و اهداف سازمان را با یکدیگر هم‌راستا سازند.

2- خانه ۹ و ۱: مدیران در این حالت توجه کمی به تولید دارند و فقط به افراد توجه می‌کنند. مدیران در این حالت توفیق چندانی در دستیابی به اهداف موسسه ندارند.

3- خانه ۱ و ۹: مدیران توجه کمی به افراد دارند و توجه اصلی آنها معطوف به تولید است. مدیران این مجموعه در زمره مدیران مستبد قرار دارند.

4- خانه ۱ و ۱: مدیران توجه کمی به تولید و افراد دارند. مدیران این مجموعه بیشتر در نقش یک اطلاع‌رسان، پیغام‌ها را از بالادست به پایین‌دست می‌رسانند.

در عین حال، در سبک مدیریتی خانه ۵ و ۵، مدیران توجه میانه‌ای به تولید و افراد دارند. در این حالت هدف‌ها خیلی بالا تعریف نمی‌شوند و احتمالا گرایشی خیرخواهی و مستبدانه درباره افراد دارند.

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

آلفرد چندلر

انتشار کتاب استراتژی و ساختار و مطالبی در مورد نحوه تبعیت طراحی سازمان از استراتژی آن
سال 1963 میلادی

آلفرد چاندلر، نخستين مورخ عصر نوين است که هم، رشته تخصصي خوديعني تاريخ کسب و کار را توسعه داد و هم اينکه برترين فرد اين عرصه در مدت بيش از نيم قرن بود. نام چاندلر تداعي کننده رهبري است که در معروفترين اثرش، استراتژي را قبل از ساختار قرار داد. او نه تنها مهم‌ترين فرد در زمينه مطالعه فعاليت‌هاي بروکراتيک در سازمان‌ها است بلکه کسي است که از تاريخ کسب و کار به عنوان يک ابزار قوي و کارآمد آموزشي استفاده کرده است.

آلفرد دوپونت چاندلر يک تاريخدان بازرگاني و مديريت در مدرسه بازرگاني هاروارد ميباشد .

اقدامات او در دو زمينه بسيار مهم بوده است : تاريخ بازرگاني و مديريت و استراتژي بازرگاني،که گاهي اوقات او را پديد آورنده آن نيزمي نامند . برخي از اقدامات بعدي او که به مقايسه تکامل تاريخي بازرگاني در آمريکا و انگلستان و اروپا پرداخته است ، بحث انگيز بوده است . او نشان داده که چگونه ميتوان از مطالعه آنچه مديران در گذشته انجام داده اند،به منظورکسب ديدگاههاي جديد دربارة طبيعت و فعاليت هاي امروزي استفاده نمود . چاندلر در 15 سپتامبر 1918 در گاين کورت به دنيا آمد . خانواده او نسل اندر نسل در آمريکا به کار تجارت مشغول بودند. جد او هنري وارنوم پور يک روزنامه نگار بازرگاني و يکي از مؤسسين (( استاندارد و پورز )) بود؛ همچنين همانگونه که نام دوم چاندلر يعني دوپونت حکايت ازآن دارد،وي يک ارتباط فاميلي با خانواده (( دوپونت ها )) که مهاجراني فرانسوي بودند دارد . دوپونت ها يک شرکت موفق باروت سازي تأسيس کردند که اين موفقيت توسط پير دوپونت شکل گرفت . وي شرکت خانوادگي خود را به يکي از بزرگترين سازندگان باروت و مواد منفجره تبديل نمود . به دنبال جنگ جهاني اول، دوپونت در کنترل شرکت جنرال موتورز مشارکت نمود و با سازماندهي تيم مديريت و سازمان آن، سرانجام جنرال موتورز توانست از فورد پيشي بگيرد و به يک خودرو ساز پيشرو جهاني تبديل شود . بنابراين اگر نگوييم تجارت در خون چاندلر بوده ، ولي در زمان خود بسيار برجسته بوده است . چاندلر به هاروارد رفت و در رشته تاريخ از آنجا فارغ التحصيل شد . جان اف کندي که بعدها رئيس جمهور آمريکا گرديد ، يکي از همکلاسان چاندلر و عضو باشگاه قايقراني هاروارد بود . چاندلر نيز مانند کندي در زمان جنگ دوم جهاني به نيروي دريايي آمريکا پيوست و تا درجه درياباني ارتقاء يافت . پس از جنگ در سال 1945 به مطالعات خود در زمينه تاريخ ادامه داد و درجه دکتراي تخصصي خود را در هاروارد تکميل نمود و پايان نامه دکترا را دربارة هنري وارنوم پور تدوين نمود که به صورت يک کتاب در سال 1956 منتشر گرديد . او از سال 63-1950 در انستيتو تکنولوژي ماساچوست به تدريس تاريخ پرداخت و سپس از سال 71-1963 در دانشگاه جان هاپکينز در بالتيمور به اين امر اشتغال داشت . در سال 1971 به سمت استادي تاريخ بازرگاني در مدرسه بازرگاني هاروارد منصوب گرديد ( او در حال حاضر يک استاد بازنشسته مي باشد( هاروارد از آنجا که تمرکز گسترده اي برروي تاريخ بازرگاني و مديريت نموده است ، در ميان مدارس بزرگ بازرگاني منحصر بفرد ميباشد که اين موضوع به سالهاي قبل و نقش مؤسس آن يعني ادوين گاي ، تاريخدان اقتصاد و تاريخدانان برجستة ديگر نظير ان اس بي گراس ، و هنريتا لارسون باز مي گردد . تاريخ بازرگاني در هسته برنامه هاي آموزشي بازرگاني هاروارد قرار گرفته است و چاندلر نقش مؤثري ( اغلب بصورت غير مستقيم ) در توسعه آموزش تاريخ بازرگاني در ساير دانشگاهها نيزداشته است . وي ايده هاي خود را بصورت روشن و به شيوه هاي تأثيرگذار در نوشته هاي خود بيان نموده است . همچنين علاوه بر مطالعه هنري پور ، سه اثر بزرگ ديگر نيز بر جاي گذاشته است : استراتژي و ساختار (1962) ، دست مرئي (1977)، و صعود تدريجي و هدف (1990). اين آثار هر سه بسيار پر فروش و برنده جوايز متعددي بوده اند بعنوان مثال دست مرئي ، کتاب برگزيده بازرگاني و برنده جايزه پوليتزر گرديده است .گرچه در هر سه کتاب مباحث مشترکي مطرح گرديده ولي به مديريت از ديدگاههاي مختلف نگريسته شده است. کتاب استراتژي و ساختار ماهيتاً پاسخ هاي سازمان به تقاضاهاي رشد و تغييرات ، و چگونگي برخورد مديران با اعمال استراتژي هاي اجباري از طريق ايجاد الگوي جديد سازمان را مورد بررسي قرار داده است. کتاب دست مرئي به بيان اين مطلب مي پردازد که اين الگوي جديد از طريق توسعه مديريت بعنوان يک حرفه ايجاد مي شود و سرانجام ، کتاب صعود تدريجي و هدف ، تلاشي است جهت تشريح موفقيت نسبي شرکتهاي بزرگ آمريکايي در مقايسه با رقباي آلماني و انگليسي ، و بيان اينکه علت اين موفقيت ، شکست آلمان و انگليس در توسعه مديريت حرفه اي بوده است. ( دانشجويان جديد چاندلر ، اين سه کتاب را بايد به ترتيب مطالعه ميکردند زيرا هر کدام از آنها ، نتيجه گيري از کتابهاي قبلي را به همراه داشتند ) کتاب استراتژي و ساختار،به بيان چهار مطالعه موردي در تاريخ بازرگاني پرداخته است : دوپونت ، جنرال موتورز، استاندارد اويل (نيوجرسي ) و سيرز روبوک . تمامي اين چهار شرکت ، جزء شرکتهاي بسيار موفق دهة 1920 به بعد بوده اند . به نظر چاندلر علت موفقيت اين شرکتها ، توانايي در سازگاري سريع با يک شکل جديد ساختار سازماني مي باشد (الگوي چند بخشي) که به آنها اجازة رشد و تغيير را داده است . اين تغيير از طريق ايجاد تعدادي بخش عملياتي نيمه مستقل امکان پذير مي گردد که براساس ناحيه جغرافيايي و يا گروه ويژه اي از محصولات مي باشند . همة بخشها تحت نظارت بخش مرکزي شرکت بوده و بايد با استراتژي هاي کلي سازمان هماهنگ باشند و مسؤليت عمليات به خود آنها تفويض گرديده است . چاندلر معتقد است تمامي شرکتهاي موفق آمريکايي در سالهاي 1920 تا 1960 ، خود را با اين شکل سازماني سازگارنموده بوده اند بنابراين الگوي چند بخشي نقش اساسي در رشد سريع تجارت آمريکا داشته است .اين شکل سازماني يک مدل غير انعطاف پذير نميباشد و همانگونه که چاندلر به بررسي دقيق چهار شرکت فوق الذکرپرداخته است ، هر کدام از آنها از اين شکل بصورت مطابق با نيازهاي خود استفاده نموده اند . اين موضوع ، چاندلر را به مهمترين نتيجه گيري خود ميرساند و آن اين است که : (( ساختار پيرو استراتژي ميباشد )).وي انتخاب يک ساختار سازماني را تصميمي مي داند که هميشه بايد براساس استراتژي سازمان باشد . (( ساختار پيرو استراتژي است و ساختار پيچيده نتيجه چند استراتژي اصلي بهم پيوسته مي باشد )) . هر چهار شرکت مورد مطالعه در اثر تغييرات تکنولوژي و بازارهاي اصلي ، نيازمند ايجاد تغييرات اساسي در استراتژي خود گرديده بودند و پاسخ استراتژيک در هر حالت (( تغيير )) بود ؛ الگوي چند بخشي به منظور اجراي اين استراتژي و پاسخ به تغييرانتخاب و سازگار گرديد . در نسبت دادن سهم عمده موفقيت هاي شرکتهاي آمريکايي به کاربرد الگوي چند بخشي ، ممکن است چاندلر دچار ساده انديشي شده باشد زيرا الگوي چند بخشي ، تنها پاسخ شرکتها به تغيير استراتژي نميباشد و عناصر ديگر نيز مي توانند در آن دخيل باشند . در هر يک از موضوعات تغيير سازمان که منتهي به سازگاري الگوي چند بخشي گرديده ، يک قهرمان وجود داشته است : پير دوپونت از دوپونت ، آلفرد اسلوان از جنرال موتورز ، روبرت وود از سيرز روبوک، و والتر تيگل از استاندارد اويل . اين ارتباط ميان قهرمانان مذکور و مديران و کارکنانشان بود که اغلب تعيين کننده طبيعت و موفقيت تغيير سازمان بود و در کتاب استراتژي و ساختار ، به آشکار کردن ارتباطات نزديک ميان رهبري و تغيير سازمان و ساختار شرکت ها پرداخته شده است . الگوي چند بخشي جهت موفقيت ، نيازمند وجود يک سلسله مراتب مديريتي حرفه اي و قوي ميباشد ؛ سازمانهايي که به تازگي غير متمرکز شده باشند ، نيازمند مديريت قوي هم در بخشها و هم در مرکز هستند . چاندلر در اثر مهم بعدي خود يعني ( دست مرئي : انقلاب مديريتي در تجارت آمريکا ) به بررسي چگونگي افزايش سازمانهاي بزرگ در آمريکا از طريق رشد يک کلاس مديريتي حرفه اي و جدا سازي مالکيت از کنترل مي پردازد . عجيب اينجاست که چاندلر به اقدامات انجام شده در اين رابطه توسط آدولف برل و گاردينر مينز که در کتاب(( شرکت و دارايي اختصاصي )) منتشر گرديده بود توجه زيادي نکرده است ؛ و همچنين به کتاب (( انقلاب مديريتي )) که توسط جيمز برنهام نوشته شده بود ، فقط در يک زيرنويس اشاره نموده است . يک دليل ميتواند اين باشد که برل ، منيز ، و برنهام کاملاً مخالف جداسازي مالکيت و کنترل بوده اند در حاليکه چاندلر قوياً آنرا تأييد مي نمايد . او ابتدا تصويري از مؤسسات آمريکايي قبل از جنگ تمدن ارائه ميکند که کوچک ، محلي ، و معمولاً خانوادگي اداره مي شدند . مؤسسات بزرگتر از زماني ظهور کردند که هماهنگي مديريتي ، باعث بهره وري بالاتر ، هزينه هاي کمتر و سود بيشتر گرديد . عامل کليدي در اينجا اين بود که برخي از فعاليتها که قبل از آن توسط شرکتهاي ديگر انجام مي گرفت
(
نظير توزيع، بازاريابي ،توليد قطعات ، و …) ميتوانست در داخل شرکت و توسط منابع دروني شرکت انجام گيرد و هر چه مديريت قويتر بود ، فعاليت هاي بيشتري ميتوانست در درون شرکت ، و با کنترل و صرفه بيشتر انجام شود . لذا موضوع کتاب دست مرئي ، مديريت حرفه اي است که سرانجام شرکت را راهنمايي و کنترل مي کند . مديريت حرفه اي پيش نيازي براي رشد مي باشد . هنگاميکه مؤسسات رشد مي کنند ، مديران سطح بالاي آن تبديل به مديران ماهر مي شوند و کارشان فني تر و پيچيده تر مي گردد و در صورتيکه فرآيند رشد استمرار يابد ، مالکين مؤسسات در مي يابند که آنها ديگر نميتوانند بطور مستقيم به کنترل مؤسسه بپردازند و وظيفة کنترل را به مديران تفويض مي نمايند ، و اين منجر به جداسازي مالکيت وکنترل مي گردد . اين جداسازي نيز به نوبة خود منجر به تغيير استراتژي مي گردد . به گفتة چاندلر ، مديران حرفه اي بيشتر تمايل به رشد دراز مدت و با ثبات دارند تا سودکوتاه مدت. وسرانجام اينکه اندازه ، قدرت اقتصادي ،و جهت گيري استراتژيک اين مؤسسات بزرگ باعث تغيير اقتصاد ، بويژه اقتصاد در بخش صنعتي که در آن به فعاليت مشغول هستند مي گردد . پردة آخر نمايش، انتقال به سمتي است که چاندلر آنرا (( کاپيتاليسم مديريتي )) مينامد ، و در آن تصميمات عمده که وضعيت و موقعيت کنوني و آتي مؤسسات را تعيين مي کنند ، توسط مديران حرفه اي اتخاذ مي گردند . چاندلر مي گويد نخستين صنايعي که در مقياس گسترده با مديريت حرفه اي سازگار گرديدند ، شرکتهاي راه آهن و تلگراف بودند که مشکلات مديريتي بويژه در فواصل طولاني در آنها حاد بود : هماهنگي مديريتي حرکت قطارها و ترافيک براي امنيت مسافران و جابجايي مطلوب حجم گسترده بار ميان راه آهن هاي کشور هاي مختلف ضروري بود . اين هماهنگي همچنين براي انتقال هزاران پيام از طريق خطوط تلگراف لازم بود . در اشکال ديگر حمل و نقل که حجم مبادلات اندک بود و يا حرکت با سرعت هاي پايين انجام مي گرفت ، اين هماهنگي ضرورت کمتري داشت . هنگاميکه ساير صنايع رشد خود را آغاز نمودند ، شرکتهاي متعلقه به آنها ، تکنيکهاي استفاده شده توسط صنايع راه آهن و تلگراف را مورد استفاده قرار دادند ، و در حقيقت ميتوان مشاهده نمود که بسياري از مديران بر جسته اواخر قرن نوزدهم ، داراي سوابقي در صنايع راه آهن و يا تلگراف بوده اند . بنابراين راه آهنها و تلگراف عملکرد دوگانه اي داشته اند: ايجاد تکنيکهاي مديريت هماهنگ کنندة سازمانهاي بزرگ در مقياس هاي بزرگ جغرافيايي ، و ايجاد فرصتهاي بازاريابي و توزيع که رشد فيزيکي را امکان پذير نمود . چاندلر بعنوان مثال از صنايع بسته بندي گوشت نام مي برد که راه آهن آنها را قادر ساخت سازمانهاي بزرگ و پيچيده اي برحسب منطقة جغرافيايي ايجاد نمايند بگونه اي که انبار دامي آنها در غرب و مرکز بوده و گوشت را در مرکز شهري در شرق به فروش مي رسانده اند . همچنين صنايع ديگري نظير فولاد ، زغال سنگ ، و نفت نيز قادر گرديدند به اين ترتيب رشد نمايند و در نتيجه با رشد شرکتها ، سلسله مراتب مديريتي آنها نيز توسعه يافت و در آنها تحول استراتژيک ايجاد گرديد که منجر به انقلاب مديريتي شد . چاندلر مي گويد براي ادامة رشد يک شرکت ، سلسله مراتب مديريتي الزامي است و مي تواند يک منبع قدرت بزرگ سازماني باشد . در دهه 1920و 1930 ، آمريکا رهبر جهاني در ايجاد و توسعه سلسله مراتب مديريت حرفه اي بود و همين توسعه بود که باعث رشد الگوي چند بخشي گرديد و سطح اقتصادي ايالات متحده را به سطح غالب جهاني مبدل گردانيد . چاندلر ترديد ندارد که کاپيتاليسم مديريتي ، بالاتر از همة الگوهاي ديگر مي باشد . چاندلر به منظور اثبات ادعاي خود ، به سومين نوشته يعني ((صعود تدريجي و هدف )) باز ميگردد تا به مقايسه سازمانهاي تجاري آمريکا و سازمانهاي مشابه دو رقيب عمده يعني انگلستان و آلمان بپردازد . چاندلر دريافت که آلمان توسط عاملي که وي آنرا ((کاپيتاليسم مديريتي شرکتي )) ناميد ، تحت تأثير قرار گرفته است . شرکتهاي آلماني تمايل داشتند خود را با مدلي سازگار نمايند که مشابه مدلهاي مورد استفاده در آمريکا با مشخصه سلسله مراتب مديران حرفه اي باشد ، ولي به علت برخي از عوامل اجتماعي و فرهنگي بيشتر ترجيح مي دادند به هدايت شبکه هاي پيوسته دروني شرکت بپردازند تا اينکه خود را درگير رقابتهاي همه جانبه نمايند . به نظر چاندلر اين حرفه گرايي ، دليل آغاز مجدد فعاليتهاي اقتصادي آلمان پس از جنگ دوم جهاني را به خوبي بيان کرده است . از سوي ديگر ، اقتصاد انگلستان مورد انتقادات شديدي قرار گرفته است . به نظر چاندلر ، وابستگي انگلستان براي مدت طولاني به مدلي که وي آنرا ((کاپيتاليسم شخصي )) مي نامد ، موجب گرديد مالکين مشاغل، خود به کنترل بپردازند و از تفويض وظيفة کنترل به مديران حرفه اي امتناع ورزند .اين فقدان تحول و امتناع از جداسازي مالکيت وکنترل ، باعث باز داشتن صنايع انگلستان از رشد و رقابت گرديد و عامل مهمي براي رکود پس از جنگ بود . کتاب صعود تدريجي و هدف به ويژه در خارج از آمريکا به شدت مورد انتقاد قرار گرفت و شايد در ميان نوشته هاي چاندلر ، کمتر از همه موفق بوده است زيرا فرضيه خود مبني بر اينکه انتقال به (( کاپيتاليسم مديريتي رقابتي )) آمريکا را قادر ساخت نسبت به رقباي خود ، به قدرت اقتصادي بالاتري دست يابد را به خوبي بيان ننموده است و اصلاً به درستي روشن نيست که آيا تسلط اقتصادي آمريکا به تنهايي مديون الگو يا ساختار مديريتي ويژه اي بوده است يا خير . همچنين ممکن است چاندلر در انتخاب داده هاي مورد نياز فرضيه خود دچار اشتباه شده باشد زيرا وي شرق دور و جنوب اروپا بويژه ايتاليا را که منشأ بسياري از شرکتهاي موفق بوده و از مدلهاي شخصي و يا خانوادگي کاپيتاليسم استفاده مي نموده اند ، در تحليل خود مورد استفاده قرار نداده است . بعلاوه تحليل او در مورد انگلستان نيز داراي ايراداتي است زيرا مديريت حرفه اي در انگلستان ، بسيار سريعتر از آنچه که چاندلر فرض نموده پيشرفت داشته است و او شرکتهاي موفق انگليسي نظير صنايع شيميايي امپريال و نفت انگلستان که جزء شرکتهاي موفق جهاني در دهة 1930 و 1950 بوده اند و بصورت شخصي و توسط مالکين خود مديريت مي شده اند را مورد توجه کمتري قرار داده است . ترديدي وجود ندارد که در انگلستان در برابر حرفه گرايي مديريت ، مقاومت زيادي وجود داشته است ولي در رکود انگلستان عوامل اقتصادي و فرهنگي ديگري نيز سهيم بوده اند . يک انتقاد جدي تر که توسط ديويد تيس مطرح گرديد اين بود که ماداميکه الگوي چند بخشي و سلسله مراتب مديريتي حرفه اي ممکن است باعث تسلط آمريکاييها شده باشند ، ولي به نظر ميرسد قادر به ادامه روند و حمايت از آن نبوده اند . حتي قبل از انتشار کتاب صعود تدريجي و هدف ، برخي از متخصصين آمريکايي مديريت مانند تام پيترز و رزابت ماس کانتر ، مخالف ايدة سلسله مراتب ، معادل سازي آن با بوروکراسي ، و عدم انعطاف پذيري بوده اند . از اين انتقادات که بگذريم ، کارهاي چاندلر ارزش زيادي داشته اند و شيوه نگرش و تصور ما را از مديريت تغيير داده است . او نشان داده که چگونه تغييرات در يک بخش مانند حمل و نقل ، ميتواند بر روي بسياري از بخشهاي ديگر تأثيرگذار باشد . يک تحول در يک شغل ميتواند به تغييرات بسيار گسترده تري منتهي شود همانطور که ما امروزه در مورد تکنولوژي اطلاعات ، شاهد اين تغييرات هستيم . مطالعات چاندلر بر روي ارتباط ميان استراتژي و ساختار ، مبنايي براي تفکر استراتژيک مدرن مي باشد . سرانجام اينکه چاندلر اين آگاهي را ايجاد نمود که مديريت يک مفهوم تاريخي است که در طول زمان توسعه يافته و در آينده نيز به بسط خود ادامه خواهد داد . شيوة او در تحليل تاريخي ، مبنايي براي بررسي روند آينده ارائه مي نمايد که نقش شناخت تاريخي را به عرصة تفکر مديريت وارد مي کند .

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

ادوارد لورنز

(ریاضی دان)

مطالعاتی که زمینه ارائه نظریه آشوب را فراهم ساخت

سال 1961 میلادی

ادوارد نورتن لورنز هواشناس و ریاضیدان موسسه تکنولوژی ماساچوست و تئوریسن تئوریهای معروفی بی نظمی و اثر پروانه ای در سن 90 سالگی در کمبریج ماساچوست در گذشت. وی در 23 می 1917 متولد و در 16 آوریل 2008 دارفانی را وداع گفت.

در این تئوری آشوب لورنز توضیح می دهد که تداوم تغییرات بی نهایت کوچکی که در اثر بال زدن پروانه ایجاد می شود نتایج شگفت انگیزی تولید می کند.

این دانشمند جوایز معتبر بین المللی به خصوص جایزه توکیو برای علوم کاربردی را دریافت کرد. با وجود این از آنجا که در جوایز نوبل، جایزه ای با عنوان جایزه نوبل هواشناسی وجود ندارد، لورنز هرگز نتوانست نام خود را در بین دارندگان این جایزه به ثبت برساند.

لورنز در سال 1979 در کنفرانس سالانه انجمن آمریکایی پیشرفت علم حاضر شد و به تشریح تئوری اثر پروانه ای (butterfly effect) پرداخت و به این ترتیب تئوری بی نظمی رسمیت گرفت.

این دانشمند نخستین بار تئوری بی نظمی را در سال 1961 در موسسه تکنولوژی ماساچوست (ام آی تی) مطرح کرد. سپس در سال 1963 این تئوری را کاربردی و در سال 1979 فرمول آن را ارائه کرد.

این تئوری در خصوص پدیده هایی چون تغییرات آب و هوایی غیرمنتظره و حوادث و فرایندهایی که نمی توانند با استفاده از برهانها و قوانین ریاضی رایج، مثل تئوری احتمالات مدل سازی و پیش بینی شوند، توضیح می دهد.

در سال 1960 لورنز یک مدل اسباب بازی از هواشناسی ایجاد کرد.

رایانه این دانشمند در آن زمان نه سرعت کافی برای پردازش یک شبیه سازی ساخته شده از رفتار اتمسفر داشت و نه از حافظه کافی برای ذخیره این اطلاعات برخوردار بود. باوجود این، لورنز توانست مدلهایی از تئوری بی نظمی را با استفاده از این رایانه و با کمک دیگر هواشناسان ام آی تی نشان دهد.

رنسیس لیکرت

ارائه مدل سیستمهای رهبری با رهیافتی اقتضایی

سال 1962 میلادی

لیکرت " اعتقاد دارد که بین بازدهی و روحیه کارکنان یک رابطه مستقیم وجود دارد.

به عبارت دیگر، به هر میزان که روحیه کارکنان بالاتر رود، بازدهی و میزان تولیدات آنها نیز افزایش می یابد." لیکرت " معتقد است، نگهداری و پرورش نیروی انسانی عامل بسیار مهمّی در کارآیی سازمان بشمار می رود وبدین منظوردر بررسیهای سازمانی همواره می باید به موضوعات زیر توجّه گردد:

الف – نوع برانگیزاننده های مختلفی که بررفتار انسانها در شرایط گوناگون کاراثر می گذارد.

ب -  شیوه استفاده هرچه بهتر از برانگیزاننده ها و از بین بردن ناسازگاریها و تضادّی که ممکن است در بین آنها وجود داشته باشد.

" رنسیس لیکرت " اعتقاد دارد، با بکار بردن اصول و روشهای علمی و نظارت مستقیم و اقدامات آمرانه، مدیران سازمانها ممکن است بتوانند سطح تولیدات و میزان کارآیی را در کوتاه مدّت بالا برند، امّا عدم توجّه و عنایت به اصول روابط انسانی در بلند مدّت، نظام اجتماعی سازمانها را با اختلال روبرو خواهد ساخت.از نظر لیکرت، توجّه سازمانها به منافع کوتاه مدّت، بازخوردی همچون طغیان و سرکشی، بی اعتمادی، سلب مسئولیت و ... را در بلند مدّت برایشان رقم خواهد زد.

لیکرت بر اساس تحقیقات چهار نظام مدیریتی پدید آورد که از سیستم یک(آمرانه استثمار گرانه)تا سیستم چهار(گروهی مشارکت جویانه) دامنه پیدا می کند هر یک از سیستمهای مدیریتی با توجه به ویژگیهای هشتگانه رهبری، انگیزش،ارتباطات،تعامل/ نفوذ ،تصمیم گیری هدف گذاری،نظارت و کنترل و گروههای غیر رسمی جو و فضای سازمانی ویژه ای را معرفی می کنند که مستلزم سبک رهبری و مدیریت متفاوتی است.

سیستم یک دارای ویژگیهای سازمان بروکراتیک یا کلاسیک است شامل رهبری محدود حمایتی انگیزش بر اساس ایجاد ترس و تهدید،ارتباط یکطرفه بالا به پایین تصمیم گیری متمرکز نظارت از نزدیک،فقدان کار تیمی همکاری،و هدفهای عملکردی سطح پایین ، در مقابل آن سیستم چهارم قرار دارد که کار آن تیمی است اعتماد و اطمینان مقابل سطح بالایی بین مدیر و زیر دستان وجود دارد،ارتباطات آزادانه و در همه جهات بر قرار است،تصمیم گیری در همه رده های سازمانی صورت می گیرد.

به زعم لیکرت سیستم چهار سه عنصر دارد:استفاده ی مدیر از اصل برقراری روابط حمایتی ،استفاده از تصمیم گروهی در گروههای همپوش(متداخل)و هدفهای عملکردی سطح بالای مدیر برای سازمان . نظریه مبنایی آن است که اگر سازمانی قرار است خیلی اثر بخش باشد، رهبری و سایر فراگرد های سازمان باید تضمین کنند که در همه تعامل های میان بالا دست و زیر دست این رابطه با عنوان تقویت کننده ی حس خویش از ارزش اهمیت شخصی خود در سازمان ادراک خواهد کرد.

به علاوه ليكرت استدلال مي كند كه سازماني به بهترين نحو كار خواهد كرد كه كاركنان آن نه به عنوان افراد بلكه به عنوان اعضاي گروههاي كاري اثر بخش كه هدفهاي عملكردي سطح بالايي دارند عمل نمايند.

 سیستم‌های مدیریت لیکرت

بر اساس مطالعاتی که در دانشگاه میشیگان صورت گرفت، چهار سیستم مدیریت شناسایی شده است. این سیستم‌ها دارای شباهت به سبک‌های مدیریت مبتنی بر استفاده از اقتدار هستند. بر این اساس، چهار سیستم رهبری در سازمان‌ها وجود دارد: مدیریت استثماری-استبدادی، مدیریت خیرخواهانه-استبدادی، مدیریت مشاوره‌ای و سیستم مشارکت گروهی.

 

نوشته شده در تاريخ جمعه 27 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

داگلاس مک گریگور

ارائه نظریه X و نظریه Y در مورد مفروضات مدیران دهه 1960 میلادی

دو نگرش کاملا متفاوت نسبت به مدیریت؛ تئوری X و تئوری y

کتاب معروف مک گری گور به نام «جنبه های انسانی سازمان» در طرز فکر مدیران دنیا تاثیر فراوان داشت. او در این کتاب، تئوری معروفش را به نام تئوری Y مطرح کرد که با تئوری سنتی که اوآن را تئوری

X خوانده است تعارض آشکار دارد.

1- نخست ببینیم که تئوری X چیست؟

1-1 انسان تنبل است؛ تئوری X فرض می کند که آدم ها عموما تنبل اند و کار را دوست ندارند از این رو باید به آنها پاداش داد و یا با ارعاب، فشار و تنبیه به کار وادارشان کرد. این فلسفه مدیریت مبتنی بر اصل تنبیه و تشویق است.

2-1- انسان طالب امنیت است؛ تئوری X می گوید که آدم ها جاه طلب نیستند، نمی خواهند ابتکار به خرج دهند، از مسئولیت گریزانند و آنچه می خواهند امنیت است.

2- تئوری Y؛ مک گری گور تئوریX را نادرست و گمراه کننده می داند. تئوری Y که او مطرح کرده است، به انسان از دیدگاه دیگری نگاه می کند.

1-2- کار یک فعالیت طبیعی است؛ هر کس طبیعتا تمایل به کار دارد.

2-2- انسان خواهان یادگیری است؛ هر انسانی می خواهد چیزهای تازه ای یاد بگیرد و پیشرفت کند.
3-2 خودسازی؛ هدف اصلی هر انسان عادی، خودسازی است.

4-2 انضباط و عملکرد؛ خود هدایتی از انضباط تحمیلی به مراتب مؤثرتر است.

5-2- پاداش ها و مشوق ها؛ دو نوع مشوق وجود دارد: درون زا و برون زا. درون زا مثل: آزادی عمل در انجام کار و برون زا مثل: ترفیع

6-2- استراتژی مدیریت؛ مساله اصلی که در پیش روی مدیریت قرار دارد این است که در افراد نسبت به وظایف و فعالیت های سازمان  تعهد به وجود آورد. این هدف با تامین مشوق های درونی به گونه روشنگرانه، بدست می آید. افراد باید به تقبل کار مشکل تشویق شوند و اگر ندانسته مرتکب خطایی شوند، چنین اشتباهاتی را باید نادیده گرفت. این روش در عمل بهتر از شیوه دیگر باعث رشد و تقویت روحیه سازمانی می شود.

7-2- هدفهای فردی و سازمانی؛ هر کس طالب خودسازی است و سازمان ها خواستار حداکثر کارآیی در تولید هستند. وظیفه مدیریت انطباق این دو نیاز است و این کار امکان پذیر است. در یک سازمان خوب، افراد از طریق کارشان پیشرفت می کنند و این امر به کارآیی بیشتر منجر می شود. بنابراین، سازمان و فرد به طور همزمان موجب رشد و پیشرفت یکدیگر می شوند
8-2- کارگر عادی؛ یک کارگر عادی هم از صفاتی چون قوه ابتکار، هوش، دانش و نیت پاک برخوردار است.
9-2- منابع استفاده نشده؛ این مسئولیت مدیران است که از طریق کار، بهترین فرصت های ممکن را برای رشد استعدادهای افراد فراهم آورند.

10-2- مدیریت، نه ملایمت؛ تئوری Y از هر کس انتظار دارد که به بهترین نحو ممکن کار کند. این تئوری می گوید آدمها به طور کلی عقلانی عمل می کنند و حس همکاری دارند و اگر فرصت لازم فراهم شود، آنها خود انضباطی لازم را برای کار سازمانی به وجود می آورند.

چگونگی ارزیابی عملکرد و توانایی

1- هدف؛ این مسئولیت اولیه مدیریت است که مطمئن شود، مسئول اجرایی کارش را با کارآیی مطلوب انجام می دهد.

2- روش؛ در مرحه اول، شرح شغل رسمی حاوی وظایف و مسئولیت ها تهیه می گردد و برای راهنمایی فرد به او داده می شود. سرپرست بر کار او نظارت منظم دارد و به طور ادواری گزارش ارزیابی رسمی تهیه می کند.

3- انتقاد مک گری گور از ارزیابی عملکرد؛ مک گری گور معتقد است که کل روند ارزیابی، به نحو گمراه کننده ای سهل و ممتنع است و معایب ذیل را در بردارد:

1-3- شرح شغل؛ آنچه در شرح شغل نوشته می شود از چگونگی انجام کار و سازمان عملا تصویر چندانی روشنی به دست نمی دهد.

2-3- هدف های مختلف؛ ارزیابی عملکرد می تواند درخدمت سه هدف متفاوت قرار گیرد که عبارتند از:
الف) هدف اداری؛ ارزیابی عمکرد، رهنمود مطمئنی برای ترفیع و مقاصد دیگر بدست نمی دهد.
ب) هدف اطلاعاتی؛ زیر دستان اغلب راغبند از عملکرد خودشان مطلع شده و درباره آن با سرپرستان بحث کنند. اما گاها این بحث بر اثر انتقاد، موجب تیره شدن رابطه بین رئیس و مرئوس می شود. اصولا تلفیق نقش منتقد و مشاور بسیار دشوار است و مدیران مهارات کار مشاوره را ندارند.
ج) هدف انگیزشی؛ سومین هدف ارزیابی عملکرد، ایجاد انگیزش به منظور نشان دادن علاقه بیشتر به کار و اصلاح عملکرد اوست. اما در نتیجه عمل ارزیابی، ممکن است او دلسرد شود و شوق و رغبت به کار را از دست بدهد.

3-3- راه حل؛ به نظر مک گریگور ارزیابی باید به صورت خود ارزیابی باشد و مدیریت باید افراد را ترغیب کند که خود ارزیابی را به عهده بگیرند و خود کنترلی را به حد کافی برسانند.

کار تیمی

1- چگونه یک تیم خوب به وجود آوریم؛ ویژگی های مهم یک تیم کارآمد:

1-1- همدلی با کار؛ اعضای تیم باید با کارشان همدلی کنند، یکدیگر را درک نمایند و در انجام کار، همکار داوطلبانه و خود جوش داشته باشند.

2-1- ارتباط آزادانه؛ تبادل نظر باید به گونه ای صریح و آزادانه، البته با بیان مؤدبانه، صورت بگیرد و در مطرح کردن پیشنهادهای ظاهرا غیر عادی هیچ چیزی وجود نداشته باشد.

3-1- اعتماد متقابل؛ این حس اعتماد به راستگویی و آمادگی در انجام تعهدات و وعده ها بستگی دارد.

4-1- حمایت متقابل؛ اعضای تیم باید آماده باشند که صمیمانه به یکدیگر کمک کنند.

5-1- استفاده از تیم در موقع ضرورت؛ نباید چنین تصور شود که هر کاری را باید با اشتراک مساعی یا به صورت گروهی انجام داد. بعضی از کارها به صورت انفرادی بهتر انجام می گیرد.

6-1- نقش ها؛ کار تیمی با انواع مختلف نقش های عملیاتی با برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، طرح ها و برنامه ها سروکار دارد.

7-1- حل و فصل اختلافات؛ سازمان اغلب با مسایل پیچیده ای روبرو می شود. در خصوص موضوعات متفاوت بی تردید اختلاف نظر به وجود می آید.

8-1- راه های حل و فصل اختلافات؛ اختلافات را می توان به طریق متفاوتی حل و فصل کرد که اختصارا در ذیل آمده است:

- تفرقه انداختن و حکومت کردن؛ این روش، سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی مؤثر غیر ممکن می شود.

- سرکوب کردن اختلافات؛ می توان اشخاص را از اظهار نظر بازداشت. می توان اختلافات را نادیده گرفت. برای حفظ هماهنگی می توان افراد را به دست برداشتن از مخالفت ترغیب کرد.

- رفع اختلافات با کار سازنده؛ اختلافات را می توان با روش سازنده و خلاق برطرف کرد.

چگونه بین مدیریت و اتحادیه کارگری همکاری ایجاد می شود؟

1- روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری؛ روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری در نهایت روابط بین آدم هاست روابط مزبور پدیده ای روانی است و به رشد روانی پرسنل در هر دو طرف (مدیریت و اتحادیه) بستگی دارد.

2- سه مرحله؛ روابط میان مدیریت و اتحادیه کارگری را می توان به صورت سه مرحله مشخص کرد:

مرحله مبارزه، مرحله بی طرفی و مرحله همکاری.

3- ماهیت رشد روانی؛ رشد روانی روند آهسته ای است به معنای تفاهم و اعتماد متقابل هر چه بیشتر که به نحو غیر محسوس از طریق فعالیت های روزانه شکل می گیرد.

4- ساختار سازمان ها؛ در مدیریت منشا اختیار بالا است و اختیار از بالا به پایین جاری می شود. در سازمان اتحادیه قدرت از پایین به بالا جریان دارد، یعنی از توده کارکنان به رهبران اتحادیه منتقل می شود.
5- قرارداد دسته جمعی؛ یک فرآیند رقابت جویانه است که در آن هر یک از طرفین برای گرفتن امتیاز از طرف دیگر دست به مانور می زنند.

6- مبنای تعهد پذیری؛ کارگران فقط در صورتی می توانند امنیت شغلی، دستمزد و حقوق بیشتر و تسهیلات رفاهی کافی را انتظار داشته باشند که مؤسسه از رونق و رشد برخوردار شود. و این در صورتی تحقق می یابد که مدیریت و رهبران اتحادیه ها دریابند که همکاری به نفع هر دو طرف است.
7- نقش سرکارگر؛ برای کارگر کارگاه، مدیریت یعنی سرکارگر. سرکارگر، در ایجاد روحیه همکاری در سازمان یک فرد کلیدی است.

8- دانش و سهم کارکنان (در پیشرفت کار)؛ مدیریت این واقعیت را بپذیرد که کارکنان نیز دارای دانش و تجربه با ارزشی هستند و باید بتوانند که از این دانش به نحو کامل استفاده کنند.

 مبنای قدرت و اختیار مدیریت

1- قدرت مدیریت؛ مدیر مسئولیت های بسیار دارد . اما آیا مدیر قدرت آن را دارد که کارها را به انجام برساند.
2- انواع قدرت؛ قدرت مدیریت را می توان به پنج نوع تقسیم کرد:

1- قدرت یا اختیار قانونی، 2- قدرت بر مبنای پاداش یا تنبیه، 3- قدرت بر مبنای همدلی، 4- قدرت مبتنی بر ارتباطات تشویق آمیز، 5- قدرت ناشی از درستکاری و شایستگی مدیر.

3- اختیار قانونی مدیریت؛ مدیر ممکن است تا حدودی اختیار قانونی داشته باشد. اما اختیار برای تضمین پیروی از دستورهایش، محدود است. اختیار او در واقع وابسته به زیر دستانی است که ظاهرا بر آنها ریاست می کند. وقتی که کارخانه اعتصاب می کند، اختیار مدیر نسبت به کارکنانش عملا نفی می­شود. اختیار مدیریت یک امر طبیعی یا منطقی نیست و هرگز نمی تواند مطلق باشد.

4- پاداش ها و تنبیهات؛ مدیر می تواند نسبت به زیر دستانش با اعطای پاداش یا به کار بردن تنبیه اعمال قدرت کند. توانایی مدیر در تحت نفوذ قرار دادن کارکنان از طریق پاداش ها و تنبیهات، سخت محدود است.
5- همدلی؛ افراد ممکن است با رئیس خود همدلی کنند، به این سبب که او را دوست دارند و برای او و مؤسسه  احترام قائلند و به آن اعتماد دارند.

6- ارتباطات تشویق آمیز؛ طریق دیگر برای تحت نفوذ قرار دادن آدمها این است که آنها را به نحوی تشویق آمیز مورد خطاب قرار دهیم. اختیار مدیریت بر مبنای ارتباطات تشویق آمیز هم با محدودیت های بسیاری روبرو است.

7- اختیار بر مبنای دانش، شایستگی و درستکاری، از آنجایی که اختیارات مدیریت از حقوق طبیعی ناشی نمی شود، مدیر مجبور است این اختیارات را که از درستکاری، دانش شایستگی و مسئولیت پذیری او سرچشمه می گیرد و به وجود آورد و عاقلانه اعمال کند.

بهبود روابط صنف و ستاد؛

1- وظیفه؛ روابط صف و ستاد در هر سازمانی، یک مؤسسه حساس و پیچیده است.

2- سیستم های کنترل؛ الگوی عادی کنترل مدیریت را می توان به این شرح توصیف کرد: استانداردهای عملکرد برای تمام قسمت های اصلی و فرعی وضع می شود. کارکنان ستاد، عملکرد را بر اساس استانداردهای تعیین شده می سنجند و انحرافات را به مدیریت مافوق گزارش می کنند.

3- چگونگی کار سیستم کنترل؛ سیستم در عمل خوب نمی چرخد، کارکنان ستاد مجبورند اشتباهات را کشف و به مدیریت گزارش کنند.

4- مقاومت در برابر فعالیت های ستاد؛ در مدیریت صف یک خصومت طبیعی نسبت به ستاد پدید می آید.

5- مفهوم اصلی کنترل؛ سیستم کنترل صرفا سوء تفاهم و خصومت ایجاد می کند، روابط را در داخل سازمان تحریف می کند و سیستم با شکست مواجه می شود.

6- کنترل عبارتست از خودکنترلی؛ طبق تئوری Y، کنترل یعنی خودکنترلی. هر کس باید عملکرد خودش را هدایت و کنترل کند.

7- وظیفه ستاد؛ نقشی که ستاد ایفا می کند جنبه آموزش دارد. باید کمک و هدایت کند.

8- انواع کمک؛ کمک به ستاد به واحدهای صف ممکن است در زمینه برنامه ریزی استراتژیک، ارائه راه حل برای مسایل مشکل، پیشنهاد راه ها و وسایل طرح ریزی و عملیات سیستم کنترل باشد. همچینن در خصوص نحوه استفاده و به کارگیری خدمات، رهنمود دهد.

9- برنامه ریزی استراتژیک؛ برنامه ریزی استراتژیک کار پیچیده ای است که مستلزم در دست داشتن اطلاعات بسیار در مورد موضوعاتی نظیر روندهای اقتصادی است.

ستاد این چنین اطلاعات را جمع آوری می کند و تلفیق می کند و قابلیت اجرای پروژه ها و طرح های گوناگون را بررسی و معلوم می نماید.

10- مشکل گشایی؛ ستاد مشکلات را بررسی و تحلیل می نماید و اقداماتی را برای حل مشکل پیشنهاد کند.

11- کنترل مدیریت؛ طرح ریزی سیستم کنترل کار پیچیده ای است. ستاد می تواند به انجام این مقصود کمک ارزنده ای بکند.

12- به کار گیری خدمات؛ ستاد می تواند توصیه های سودمندی در مورد چگونگی سازماندهی و اداره خدماتی از قبیل رستوران و فروشگاه بکند.

13- وابستگی صف و ستاد؛وظایف صف و ستاد متقابلا وابسته به یکدیگرند.

چگونگی تربیت مدیران؛

1- نیاز به تربیت مدیر؛ هر سازمان مجبور است طرحی برای تامین مدیر به تعداد کافی داشته باشد. راه حلی که بدیهی به نظر می رسد ، آموزش دادن به مدیران است. (راه حل مناسب برای تامین مدیر به حد کافی برای سازمان آموزش دادن به مدیران است.)

2- نگرش مکانیکی؛ آموزش مدیریت غالبا به سبک مکانیکی طرح ریزی می شود.

3- نگرش کشاورزی؛ برای پیشرفت مدیریت باید شرایط مناسب را ایجاد کرد، همچون ایجاد شرایط مناسب برای کشاورزی.

4- شرایط اقتصادی و تکنولوژی؛ بعضی از سازمان ها به رشد و بهبود مدیریت کمک می کنند، در حالی که برخی دیگر مانع آن می شوند.

5- ساختار شرکت، سیاست ها و اعمال؛ بعضی از مؤسسات مدیران را در فواصل کوتاه جابجا می کند، این مدیران تجربه کافی کسب نمی کنند، نمی توانند با هیچ شغلی همدلی کنند و لذا نمی توانند پیشرفت نمایند.

6- سرپرست مستقیم؛ معلم واقعی در هر سازمان، سرپرست مستقیم است. هر برخوردی بین رئیس و مرئوس، برای مرئوس یک درس است.

7- جنبه های بهبود مدیریت؛بهبود مدیریت چندین جنبه دارد. در وهله اول، مدیر باید درک درستی از تغییر شرایط اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژی داشته باشد.

8- چگونگی حل مشکلات؛ در وهله دوم، مدیر باید قادر باشد که مشکلات را حل کند و درست تصمیم بگیرد. این امر شامل توانایی تجزیه و تحلیل مسایل، در نظر گرفتن راه حل های مختلف و ارزیابی فواید و عملی بودن نسبی آنها می شود.

9- پیشرفت واقعی؛ شایستگی مدیریت در حین کار ساخته و پرداخته می شود. راز بهبود مدیریت در تشویق مدیران به ابتکار و اقدام برای انجام اموری است که ظاهرا غیر ممکن است، حتی اگر با شکست هایی همراه باشد.

تئوری معروف Y در عمل

1- تئوری آرمانی؛ بسیاری از مدیران، فکر می کنند که تئوری Y غیر واقع بینانه است و عملی نیست و در واقع، تخیلی است.

2- اساس تئوری Y؛ اساس این تئوری این است که اگر آدمها به نحو مناسبی تشویق شوند، با طیب خاطر کار می کنند، در آنها خودکنترلی کافی به وجود می آید و با صمیمیت و دلبستگی برای بدست آوردن هدفهای سازمانی تلاش می کنند.

نوشته شده در تاريخ جمعه 26 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

کریس آرجریس
انتشار کتاب شخصیت و سازمان و بحث در مورد تضاد میان سیستم و فرد
سال 1959 میلادی

نظریه شخصیت و سازمان از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. مجموعه آثار کریس آرجریس نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان "شخصیت و سازمان"، ضمن مقایسه فعالیتهای مدیریتی در سازمانهای سلسله مراتبی و سنتی، با نیازها و تواناییهای افراد بالغ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدامها و فعالیتهایی که بویژه تحت تأثیر رهیافتهای سنتی مدیریت انجام می پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال اصل تخصص گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کارآتری آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خود شکوفایی افراد در محیط کار شود. همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح بالاتر، افراد سطوح پایینتر را هدایت و کنترل کنند. آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنان بیانجامد؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. در یک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراد در سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت؛ در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد؛ زیرا از نظر روان شناختی، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند. آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد، آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالتی، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیتهای شغلی، افزایش تنوع کاری، استفاده از سبکهای مشارکتی، و بهبود روابط انسانی تأکید می کرد. طبق نظر آرجریس، بروز مسائلی نظیر غیبت، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان، نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدامها و فعالیتهای مدیریتی سازمان است.

 

 

نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها

در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل مؤثر بر رضایت شغلی خویش، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد؛ به طوری که بتدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد.

این مجموعه از عوامل را ((حافظ وضع موجود)) یا ((نگهدارنده)) یا ((تأمین کننده بهداشت روانی)) می نامند؛ برای مثال، تشنگی از حالتهای غیر قابل تحملی است که به شدت موجودات زنده را تحت تأثیر قرار می دهد و هرگاه بروز کند، سایر نیازهای آدمی تحت الشعاع آن قرار می گیرد؛ ولی اگر با نوشیدن آب فرونشیند، نیاز به آب کاهش می یابد؛ به طوری که انسان نسبت به اهمیت آن بی تفاوت می شود؛ ولی عدم وجود آن فرد را به تکاپو وامی دارد. افراد رفع این گونه نیازها را جزء حقوق طبیعی و مسلم خود می دانند، این نیازها معمولاً به عوامل خارج از شغل مربوط می شوند. نظیر نیاز به غذا یا امنیت که عدم ارضاء آنها، انسان را ناراضی می سازد، ولی ارضای آنها وی را به فعالیت بیشتر بر نمی انگیزد(افراد نسبت به ارضاء آنها بی تفاوتند). در کنار این نیازها، نیازهای دیگری وجود دارند که افراد نسبت به عدم ارضاء آنها بی تفاوتند (ناراضی نمی شوند)، ولی در صورت ارضاء آنها برانگیخته می شوند و به حد مطلوبی از رضایت دست می یابند. این نیازها معمولاً به وسیله عوامل درونی شغل رفع می گردند؛ نظیر مسئولیت بیشتر، پیشرفت در کار، کسب موفقیت و شناسایی و تحسین به خاطر حسن انجام کار. اگر این گونه رضایتمندیها به نحو مطلوبی از طریق عوامل داخلی شغل حاصل گردند، تثبیت خواهند شد. با توجه به این تفکیک بین عوامل ایجاد رضایت و عوامل ایجاد نارضایتی، مدیر می تواند برای کاهش نارضایتی و افزایش انگیزه و رضایت شغلی اقدام کند. بدین ترتیب بهسازی محیط کار برای حفظ وضع موجود مفید است، ولی برای انگیزش کارکنان در جهت تحقق وضع مطلوب، کفایت ندارد. برای نیل به وضع مطلوب، باید کارکنان را با استفاده از انگیزنده هایی نظیر کسب موفقیت ترغیب کرد. چنین برخوردی با کارکنان می تواند منجر به تحول شگرفی در بهره وری نیروی انسانی گردد.

فردریک هرزبرگ
ارائه نظریه دو ساحتی انگیزش
سال 1960 میلادی

نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 26 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

ظهور مکتب روابط انسانی
سال 1951 میلادی

آی بی ام
تولید و توزیع نخستین سیستم پردازش الکترونیکی داده ها
سال 1953 میلادی

کیت دیویس
تشریح اهمیت سازماندهی اطلاعات و ابداع واژه "ارتباطات خوشه ای"
سال 1954 میلادی

کیت دیویس اُستاد دانشگاه ایالت آریزونا که نوشته های زیادی در زمینه سازمانهای غیر رسمی دارد ، درباره آن چنین نظریه ای را ارائه  می دهد :

" سازمان غیر رسمی شبکه ای از روابط شخصی و اجتماعی است که لزوماً توسّط سازمان رسمی شکل نگرفته اند، بلکه به گونه ای خودجوش و با همکاری

وکناریکدیگرقرارگرفتن افراد پدید می آیند ."

به اعتقاد نگارنده ،" سازمان غیر رسمی به آن دسته از اموری اتلاق می گردد که قبلاً در شماتیک سازمانها، پیش بینی خاصّی نسبت به آن معمول نشده باشد."

از این رو، سازمانهای غیر رسمی ، روابطی هستند که در نمودار سازمانی نشان داده نمی شوند و ممکن است در برگیرنده گروههای کارگاهی در طبقه ای از سازمان و یا

موسسه ای صنعتی باشد یا جمعیتی که با هم به تفریح وورزش می پردازند را در برگیرد و یا در برگیرنده افرادی شود که در ساعات فراغت از کار با یکدیگر به صرف قهوه و یا چای می پردازند.

پیتر دراکر
انتشار کتاب عمل مدیریت و ترویج نظریه "مدیریت بر مینای هدف"
سالهای 1956 الی 1958 میلادی
در MBO مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روشهای رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند.پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است.

پیتر فردیناند دراکر یکی از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسیعی ازمطالب سیاسی واقتصادی را دربرمی گیرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته های اودر زمینه مدیریت است . او "مدیریت برمبنای اهداف " را بنیان نهاد.
توضیحات دراکر را می توان به عنوان بهترین تاکید بر مسئله روابط انسانی در مدیریت مطرح کرد. او نقش اساسی برای شرکتهای تجاری درجوامع نوین قائل است و مدیر را در مرکز این شرکت قرار می دهد و پویش و کنترل را وظیفه وی می داند. مدیر سازمان را برای دستیابی به اهداف اقتصادی و بنابراین برای رسیدن به یک جامعه بهتر، هدایت می کند. دراکر، به عنوان یک فیلسوف دوراندیش شناخته شده است . اوهمچنین نویسنده ای تواناست که بخش اعظم موفقیت او را ناشی از نثر روان و توانایی او درتسخیر اذهان مخاطبان خود می دانند. او، به دلیل ارائه عقاید خود در حوزه مدیریت ، بخصوص درزمینه مدیریت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما دیدگاه او در مورد مدیریت در سراسرجهان موردقبول است .
پیش از جنگ جهانی دوم ، مدیریت درایالات متحده با اصولی که توسط فردریک تیلور و هنری فورد، که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند شناخته می شد. دراکر به جای این دیدگاه علمی نسبت به مدیریت ، یک دیدفلسفی مبتنی بر روابط انسانی داشت ، او به جای تجزیه وتحلیل هریک از وظایف به صورت جزءبه جزء به اصول کلی مدیریت که وظایف مدیریتی را مشخص می کنند، توجه کرد.
دراکر، با تاکید بر این وظایف و ترجیح محصول بر عملکرد، موضوع مدیریت برمبنای اهداف را پایه گذاری کرد. در دیدگاه او فرایندمدیریت چندان موردتوجه قرار نمی گیرد ودرعوض تاکید او بر این است که مدیران بایداهداف خود را مشخص کرده آنگاه درجهت آنهاعمل کنند.
مدیر، عنصری کلیدی در کسب وکار است که نقش اساسی را در ترکیب منابع مختلف بایکدیگر و تولید محصول بازی می کند. گرچه اودر بعضی موارد، از مدیر به عنوان یکی ازاصلی ترین منابع انسانی در فعالیتهای اقتصادی یاد می کند ولی روشن است که مدیریت تنهابه عنوان عامل تغییر منابع نیست . "مدیر، عامل پویایی و عنصر حیات بخش در هر بنگاهی است .بدون رهبری مدیر، منابع تولید به همان صورت باقی خواهندماند و هیچگاه تبدیل به محصول نخواهند شد".
او به درستی زمانی را پیش بینی کرده است که ماشینهای خودکار جایگزین کارگران خواهندشد. اما مدیران همچنان باقی خواهندماند و به این ترتیب در آینده تمام کارمندان به مدیران تبدیل می شوند و ما از جامعه کارگری به جامعه مدیریتی گام خواهیم نهاد.
به علاوه در تجهیز منابع و تولید محصول ،نقش مدیر، کنترل و هدایت منابع است . دردیدگاه دراکر این نقش زمینه ساز اصلی است :یعنی "نیروهای اقتصادی ، محدوده آنچه را که مدیر می تواند انجام دهد، مشخص می کنند. این نیروها فرصتهایی را برای فعالیت مدیران فراهم می کنند. اما نمی توانند امور یک بنگاه را دیکته کنند". دراکر، علاوه بر موفقیت شرکت ،مسئولیت ایجاد بازارها را نیز برعهده مدیران گذاشته است .
او می گوید: "تنها یک هدف باارزش تعریف شده برای هر بنگاهی وجود دارد: یعنی "ایجادمشتری ". و بازارها را بلکه کسانی به وجودآورده اند که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند.خواست یک بنگاه ، رضایت مشتریان است ، امااین خواست ، تا هنگامی که آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت یک خواست بالقوه باقی خواهدماند. تنها در آن هنگام است که مامصرف کنندگانی خواهیم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
بنابراین وظایف مدیران از تدارک نیروی کارو منابع تولید، به تولید محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در این بازارها، تغییرپیدا می کند"بازاریابی ". این بعد مدیریتی است که به بنگاههای اقتصادی قدرت و استحکام می بخشد.
مدیر باید باتلاش خود در زمینه تولیدمحصولاتی که ارزشی بیش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بیفزاید. توجه به این مطلب ، دیدگاه دراکر را از دیدگاه مدیریت علمی جدا می کند. درعوض ، دراکر بر رکن خلاقی تاکیدمی ورزد که در آن مدیران به کارآمدترین شیوه ،منابع را به کار می گیرند تا به اهداف اقتصادی شرکت دست یابند. با این استدلالها می توان برداشت کرد که تمام فعالیتهای یک شرکت درقالب یک مدیر، متجلی خواهدشد. دراکر تا این حد پیش نمی رود که مدیران را تنها عامل اجرای اعمال یک بنگاه بداند، اما پیوسته بر نقش مهم آنها، تاکید می ورزد. او می گوید: "یک بنگاه به خودی خود هیچ نیست ، بلکه تنها مدیر آن است که تصمیم گیری می کند و تصمیمات را به اجرادرمی آورد".
در دیدگاه دراکر، تمام بنگاهها برای دستیابی به یک هدف خاص وجود دارند، برای شرکت تجاری ، این یک هدف اقتصادی است . در این نوع شرکت ، مدیر سه وظیفه عمده برعهده دارد:
۱) به ثمر رساندن فعالیتهای اقتصادی
۲) انجام کارهایی که بتواند به موفقیت کارکرد اقتصادی شرکت کمک کند
۳) اداره آثار اجتماعی فعالیتهای سازمان ، بر محیطی که در آن فعالیت می کند. دراکر، اگرچه نقش رهبری را خاطرنشان کرده است ، ولی تمایلی به این ندارد که وظیفه مدیریت را به مثابه رهبری تعریف کند. به جای آن ، او از واژه مسئولیت استفاده می کند، یعنی مدیران مسئول فعالیتهای خود و کارمندان خودهستند. به این ترتیب ، مدیریت یک وظیفه است نه یک قدرت . دراکر بر این باور است که ،مدیرانی که در راس هستند، از درک کارگرانی که تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهیز می کنند.
در دیدگاه او مدیران به عنوان محور سازمان هستند و بقیه عوامل - کارگران ، منابع ، بازارها ومحیط - گرد این محور می چرخند.
نکته اساسی در آثار دراکر عبارت است ازضرورت توجه مدیران به آثار اجتماعی فعالیتهای آنها و شرکتهایشان بر محیط اطراف .مدیران باید در رده بالاتری از فن سالاران باشند وباید وجوه اجتماعی را در کار خود درنظر بگیرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعی آن گسترده تر است و ضرورت بیشتری برای درنظرگرفتن آثار اجتماعی مزبور احساس می شود. "درکل ، تقاضا برای مسئولیت اجتماعی ، بهای موفقیت است ". همانطور که تارانت می نویسد: "دراکر هرگز هدف کالاهای عمومی که در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادی به طور خاص نهفته است ، را فراموش نمی کند. بنگاهها نه تنها باید توسط قوانین قاطع و انعطاف ناپذیر اداره شوند، بلکه برای انطباق آنها با جامعه صنعتی ، وجود دیدگاهی فلسفی نیزضرورت پیدا می کند".
در فلسفه دراکر ۹۱ ساله ، هدف نهایی یک بنگاه ، آفرینش منافع اجتماعی است . سازمان درجهت تبدیل توان بشر به محصول قرارمی گیرد و به این ترتیب "قوای فردی ، منافع اجتماعی را پدید می آورند". این باور، جوهرتمام فلسفه دراکر درباره مدیریت را تشکیل می دهد.
دراکر، بیان می کند که دو کارکرد اساسی برای مدیریت وجود دارد که عبارتند از: نوآوری وبازاریابی . او توجه کمتری به بازاریابی دارد ولی نیاز به درک ومدیریت نوآوریها از موضوعهای ثابت در بیشتر کتابهای اخیر اوست . او به شدت بنگاههایی که عقیده دارند "نوآوری انگیزه است و کارآفرینی شانس می خواهد" را موردانتقاد قرارمی دهد و بر این باور است که نوآوری موضوعی است که باید آموزش داده شود. او می گوید،نوآوری اولین کارکرد مدیریت است و تاکید داردکه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه کنند. یکی ازمسایلی که اغلب از او نقل قول می شود این است که می گوید: "کامپیوتر ابله است ". اوتکنولوژی را ابزاری برای نوآوری می انگارد و نه به عنوان جانشینی برای آن .
آثار عمده پیتر دراکر عبارتند از:
-
پایان انسان اقتصادی "۱۹۳۶"
-
آینده انسان صنعتی "۱۹۴۲"
-
مفهوم شرکت "۱۹۴۶"
-
عمل مدیریت "۱۹۵۴"
-
مدیریت برای نتیجه "۱۹۶۴"
-
مدیراجرایی قوی "۱۹۶۷"
-
مردم و عملکرد "۱۹۷۴"
-
مدیریت : وظایف ، مسئولیتها و ایمان "۱۹۷۴"
-
انقلاب نامرئی "۱۹۷۶"
-
ماجراجوئیهای یک تماشاچی "۱۹۸۱"
-
به سوی اقتصاد بعدی "۱۹۸۱"
-
نوآوری و کارآفرینی "۱۹۸۵"
-
مرزهای مدیریت "۱۹۸۷"
شرکت مشاوره مدیریت بوز، آلن و هامیلتون (پرت)

 جی.ئی.کلی و ام.آر. واکر (سی.پی.ام)
ارائه فنون پرت و سی.پی.ام برای برنامه ریزی
سال 1957 میلادی

نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 26 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

هربرت سایمون
انتشار کتاب رفتار اداری با نگاهی علمی به "تصمیم گیری" و "معقولیت نسبی تصمیم".
سال 1948 میلادی
یک برنده جایزه نوبل از واقع گرایی در مدیریت حمایت می کند.
سایمون نخستین نظریه پرداز مدیریت است.
1- انسان اقتصادی در برابر انسان اداری؛ موضوع عمده کتاب «رفتار اداری» سایمون این است که رفتار اداری کاملا عقلانی نیست. چون، تمام دانش و اطلاعات لازم برای اتخاذ یک شیوه کاملا عقلانی نسبت به مسایل اداری به ندرت موجود است.
2- انسان اقتصادی؛ در اقتصاد، فرض بر عقلانیت کامل است. انسان اقتصادی را فقط یک ملاحظه هدایت می کند و آن بیشینه کردن سود است. دنیای انسان اقتصادی یک دنیای تخیلی است که در آن هر چه روی می دهد نظم و قاعده ای بی نقص دارد.
3- دنیای واقعی؛ دنیای واقعی، دنیایی است پیچیده و مالامال از مشکلات پنهان. دنیای واقعی دستخوش بی اطمینانی و ریسک هایی است که حتی در حدود دقت  معقول، قابل محاسبه نیست.
4- دامنه امکانات؛ هنگام عقلانی اندیشیدن در یک سازمان، محدودیت های بسیاری به سازمان تحمیل می شود.
5- سودآوری نسبی؛ فهرست پروژه های ممکن نیز یک فهرست محدود است. برای پیشرفت کار، بسیاری از چیزها راباید فرض کرد. هر برنامه ای با تعداد حدسیات، همراه است و همچنین حساسیت برنامه ریزی را نسبت به ارزشهای مورد نظرش منعکس می کند.
6- توان محاسبه؛ توان محاسبه انسان ها نیز محدود است.
7- مثال واقعی؛ فرض کنیم یک شرکت سازنده اتومبیل متوجه می شود که دارد موقعیتش را در بازار از دست می دهد، بنابراین در صدد آن برمی آید تا موقعیت خود را در بازار به دست آورده و چه بسا بهبود دهد. اما چگونه؟
ممکن است استاندارد مد های موجود را اصلاح کند یا شاید بهتر آن باشد که قیمت فروش را کاهش دهد، و یک روش دیگر هم آن است که بلند پروازی کند و مدل های جدیدی به بازار بفرستد.
برای انتخای هر یک از این شقوق باید نکاتی را در نظر داشته باشد:
الف) امکانات بازار؛
ب) رجحانهای مشتریان؛
ج) تبلیغات؛ تبلیغات نقش مهمی در ایجاد تقاضا برای یک محصول ایفا می کند اما هیچ کس نمی داند که بهترین روش تبلیغ برای یک کالای خاص چیست؟ تاثیر تبلیغات غیر قابل پیش بینی است.
8- انسان اداری قانع است؛ انسان اداری از انسان اقتصادی به مراتب واقع بین تر است. او به محدودیت های خویش وقوف کامل دارد. اگر سازمانش به طور نسبی خوب کار کند خرسند است. بلند پروازی مفرط ندارد و «قانع می شود.»
9- هنر ره بردن از آشفتگی ها؛ تصمیم گیری را به درستی «هنر ره بردن از آشفتگی ها» توصیف کرده اند.

سازمان صنعتی کامپیوتر گرای دهه های 1980 و 1990
1- تحلیل فرآیند تصمیم گیری؛ سایمون، توانایی بالقوه وسیعی در کامپیوتر می بیند.
2- طبقه بندی تصمیمات؛ طبق گفته سایمون، تصمیمات بر دو نوع اند: برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده.
1-2- تصمیمات برنامه ریزی شده؛ یکنواخت و تکراری هستند و روشهای معینی برای پرداختن به آنها وجود دارد.
2-2- تصمیمات برنامه ریزی نشده؛ عبارتند از تصمیمات جدید و غیر تکراری که برای پرداختن به آنها روش معینی وجود ندارد.
3- فنون اخذ تصمیم؛ این فنون را می توان به صورت فنون سنتی و فنون امروزی طبقه بندی کرد.
1-3- فنون سنتی؛ این فنون بر مبنای عدات و قواعد و روشهای معلوم و جا افتاده، استوارند.
2-3- فنون امروزی؛ عبارتند از فنون ریاضی مانند تحقیق عملیات. همچنین استفاده از کامپیوتر در انجام تمام عملیات حسابداری
4- تحول در تصمیم گیری؛ به کمک کامپیوتر فنون تصمیم گیری جدید برای پرداختن به تصمیمات برنامه ریزی نشده ابداع خواهد شد.
5- مشکل گشای کلی؛ یک برنامه جدید موسوم به «مشکل گشای کلی» ابداع گردیده است که می تواند هر مشکل کلی را حل کند.
6- مبنای طرح سازمانی؛ یک سازمان مانند یک کیک سه طبقه است.
1-6- جریان کار اصلی، فعالیت های کارگاهی و کار در حال انجام (طبقه تحتانی)
2-6- تصمیمات برنامه ریزی شده (طبقه میانی)
3-6- فعالیت های برنامه ریزی نشده (طبقه فوقانی)
7- طرح سازمان جدید:
1-7-طبقه اول: خودکار شدن ماشین آلات در فرآیندهای تولید و توزیع
2-7- طبقه دوم: کامپیوتری شدن تصمیمات برنامه ریزی شده
3-7- طبقه سوم: نقش بارز کامپیوتر در تصمیمات جدید و ابتکاری
8- تغییرات بنیانی؛ در نتیجه توسعه کامپیوتر به عنوان یک متفکر مبتکر، ممکن است تغییری بنیانی پدید آید.
9- وظیفه مدیریت؛ فنون جدید تصمیم گیری، وظایف مدیر را تغییر می دهد. کارخانه جدید (با این نوع تصمیم گیری) به صورت محیط مساعد تری برای کار، در می آید.


لستر کوچ و جان فرنچ
مطالعه در مورد مسأله مقاومت در برابر تغییر
دهه 1950 میلادی

نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 26 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

آبراهام مزلو
ارائه نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی
سال 1943 میلادی
نیازهای مختلف و خواست های انسان
1- انسان ها و مدیران؛ بدیهی است که از تمام منابعی که در اختیار مدیران قرار دارند، منابع انسانی مهم ترین آنها به شمار می آید.
2- رفتار انسان؛ بیشتر مدیران از این منبع ارزشمند آگاهی چندانی ندارند.
3- نیازهای انسان؛ مازلو نظریه ای درباره نیازهای انسان ارائه کرده است که به طور وسیعی در نوشته های مربوط به مدیریت مورد بحث قرار گرفته است و در حقیقت مبنای تئوری Y داگلاس مک گریگور را تشکیل می دهد.
4- مازلو و فروید؛ فروید می گوید انسان اساسا حیوانی است شهوت ران، متجاوز و بی پروا. مازلو این نظریه را مورد انتقاد قرار داده و می گوید که انسان ذاتا خوب و شریف و حتی گاه به صورت قدسیان در می آید.
5- سلسله مراتب نیازها؛ به عقیده مازلو، نیازهای انسان به صورت سلسله مراتب و به شکل هرمی است که در ذیل آمده است. انسان هرگز به طور کامل راضی نمی شود. او همیشه در پی یافتن چیزی است که ندارد و بنابراین تلاش می کند. نیازهای ارضا نشده است که موجب انگیزش انسان می شود.
آدمی که کاملا ارضا شده است، غیر فعال و بی تفاوت می شود. انسان سالم می کوشد به حد کمال برسد.

1-5-نیازهای فیزیولوژیکی؛ نیازهایی چون آب، هوا، خواب، غذا و میل جنسی.
2-5-  نیازهای ایمنی؛ طلب ایمنی در هنگام کار و اطمینان از استخدام دائم.
3-5- نیاز به مهر و محبت؛ تلاش و طلب همیشگی برای یافتن دوستان و معاشران و محبت.
4-5- نیاز به قدر و منزلت؛ نیاز به اعتماد به نفس و عزت نفس، نیاز به قدردانی و شناخت.
5-5- خودیابی؛هدف نهایی زندگی انسان.


اندیشه های مازلو درباره مدیریت
1- مدیریت روشنگرانه؛ یعنی مدیریت بسیار روشنگرانه و آن عبارتست از مدیریت به سبک واقعا دموکراتیک.
2- هم نیروزائی؛ یعنی اگر مدیریت و کارکنان همکاری کنند هر دو وضع بهتری خواهند داشت. از این فرآیند، سازمان به طور کلی سود می برد. این، اصل هم نیروزائی است.
- ویژگی های مدیریت «روشنگرانه» :
1- به همه کس باید اعتماد کرد؛ در سازمانهای «روشنگرانه» آدمها به دقت انتخاب می شوند.
2- هرکس می خواهد کارش را بهبود بخشد؛ روحیه خلاق در سرشت تمام انسان هاست.
3-آدمها برای رسیدن به کمال کوشش می کنند؛ در سازمان «روشنگرانه» تلاش فرد برای رسیدن به کمال، انگیزه غالب است.
4-نگرش نسبت به کار؛ در سازمان «روشنگرانه» افراد کار کردن را به تنبلی ترجیح می دهند
5- روابط دموکراتیک؛ رابطه میان رئیس و مرئوس دموکراتیک است. چنین فضایی زمینه ای مساعد برای رشد و نمو مدیریت است.
6- قدرت سازمانی؛ در سازمان های «روشنگرانه» کارکنان با رضا و رغبت از مسئولیت های بیشتر استقبال می کنند. این معیاری است برای سنجش قدرت سازمانی.
7- افراد مواد و ابزار کارشان را دوست دارند.
8-افراد طالب تشویق در برابر انظار دیگرانند؛
این غریزه طبیعی بشر است.
9-دلبستگی و احترام به رئیس؛

برل و مینز
انتشار کتاب شرکت سهامی جدید و دارایی خصوصی با تأکید بر اینکه نفوذ صاحبان سهام بر مدیران کاهش یافته است.
سال 1947 میلادی

کرت لوین
ارائه مدل تغییر رفتار فرد
سال 1947 میلادی

«هیچ چیز عملی‌تر از یک نظریه خوب نیست» ( کرت لوین )
کرت لِوین در سپتامبر 1890 در آلمان به دنیا آمد و در 11 فوریه 1947 در سن 57 سالگی بر اثر حمله قلبی در گذشت. او در خانواده‌ای یهودی زاده شد. در سال 1909 در دانشکده پزشکی دانشگاه فرایبرگ ثبت نام کرد امّا سپس رشته تحصیلی خود را عوض کرد و برای آموختن زیست‌شناسی به دانشگاه مونیخ رفت. او سرانجام مدرک دکتری خود را از دانشگاه برلین اخذ کرد.
لوین در سال 1921 تدریس فلسفه و روان‌شناسی را در دانشگاه برلین آغاز کرد. محبوبیت او در بین دانشجویان از یکسو و نوشته‌های متعدد او از سوی دیگر، توجه دانشگاه استنفورد را جلب کرد و در سال 1930 به عنوان استاد میهمان به آن دانشگاه دعوت شد. لوین سرانجام به تابعیت آمریکا درآمد و به تدریس در دانشگاه آیوا پرداخت. او تا سال 1944 به همکاری خود با این دانشگاه ادامه داد.
با وجودی که لوین همواره بر اهمیت نظریه‌ها تأکید می‌نمود امّا همچنین اعتقاد داشت که نظریه‌ها باید کاربرد عملی داشته باشند. او پویش گروهی را در دانشگاه ام‌آی‌تی و آزمایشگاه‌های آموزش ملّی (
NTL ) بنیاد نهاد. او همچنین تحت تاثیر روان‌شناسی هیأت‌نگر (یا روان‌شناسی گشتالت)، نظریه معروف خود به نام نظریه میدانی را ارا ئه کرد. این نظریه بر اهمیت شخصیت افراد، تعارضات بین فردی و متغیرهای موقعیتی تأکید دارد. بر طبق نظریه میدانی لوین، رفتار فرد، نتیجه تعامل او با محیط است. این نظریه تأثیر عمده‌ای بر روان‌شناسی اجتماعی داشت.
از دیگر کارهای لوین می‌توان به پژوهش‌های او در زمینه شیوه‌های رهبری اشاره کرد. او در مطالعه خود، دانش‌آموزان را در سه گروه جداگانه که به شیوه‌های قدرت طلبانه، دموکراتیک (مشارکت جویانه) و آزادمنشانه رهبری می‌شدند قرار داد. مطالعه لوین نشان داد که رهبری دموکراتیک بر دو روش دیگر برتری دارد. این یافته‌ها بر غنای پژوهش‌های مربوط به سبک‌های رهبری افزود.
لوین یکی از نخستین روان‌شناسانی بود که به طور سیستماتیک به آزمایش رفتار انسان می‌پرداخت. کارهای او تاثیر قابل ملاحظه‌ای بر روان‌شناسی تجربی، روان‌شناسی اجتماعی و روان‌شناسی شخصیت داشته است. او نویسنده توانا و بسیار فعّالی بود و در دوران حیاتش بیش از 80 مقاله و 8 کتاب در موضوعات مختلف روان‌شناسی منتشر کرد.
کرت لوین به دلیل کارهای پیشتازانه‌اش در به کارگیری آزمایش‌ها و روش‌های علمی برای بررسی رفتارهای اجتماعی به عنوان پدر روان‌شناسی اجتماعی مدرن شناخته می‌شود. لوین نظریه‌پردازی بود که تأثیر ماندگارش بر روان‌شناسی، او را یکی از روان‌شناسان برجسته قرن بیستم ساخته است.

از گفته های کرت لوین:

 اگر واقعاً می‌خواهید چیزی را درک کنید، سعی کنید آن را تغییر دهید.
- تجربه به تنهایی تولید دانش نمی‌کند.
- فعالیت اجتماعی نیز مثل فعالیت جسمی توسط درک و احساس ، راهبری می‌شود.
- یک آدم موفق معمولاً هدف بعدیش را خیلی بالاتر از آخرین دستاوردش قرار نمی‌دهد .


نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 25 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |

 

لودویک ون برتالانفی
ارائه نظریه سیستمی
سال 1929 میلادی

بعدازجنگ جهاني دوم،پيچيدگي وكثرت مسايل ومشكلات سازمانها وتوسعه روزافزون آنهاايجاب    مي نمودكه مسايل سازمان هابه صورت  چندبعدي وبه عنوان" يك مجموعه" موردمطالعه قرارگيرند.اين مطالعات به پيدايش وتكامل تئوري سيستم هاانجاميد.
نظريه سيستم هادرسال1940به وسيله برتالنفي(زيست شناس آلماني) مطرح شد(برتالنفي مخالف تقليل گرايي بود)پيشرفت وگسترش استفاده ازمدلهاي رياضي وكاربرد كامپيوتربراي پيداكردن بهترين راه حل(بهينه سازي)نيزبه توسعه وپيشرفت تئوري سيستم هاكمك كرد وعلوم سيستمها رابيش ازگذشته درخدمت حل مسائل ومشكلات اجتماعي قرارداد.
در عمق تمام مسائل ، يک سري اصل و ضابطه موجود است که بطور افقي تمام نظام هاي علمي را قطع مي کند و رفتار عمومي سيستمها را کنترل مي نمايد . يعني مي توان به يک سري از اصول و ضوابط اوليه دست يافت که تعريف کننده رفتار عمومي سيستمها صرفنظر از نوع آنهاست. اين بدان معنا نيست که يک تئوري عمومي بتواند جايگزين تئوري هاي خاص نظامهاي علمي مختلف گردد ، بلکه فقط سعي دارد بصورت يک هدايت کننده (مانيتور) عمل نمايد. کوشش براي ديدن کل ، اصل ادعايي است که روش سيستمها در برخورد با مسائل براي خود قائل است .

بيش از 100 نظام مختلف علمي (Discipline) وجود دارد که هر کدام دنيا را از ديد خود مي بينند. اما طبيعت ، مسائل را بنحوي که دانشگاهها خود را تقسيم کرده اند ، تقسيم بندي نکرده است . بلکه هر مسئله داراي ابعاد و جنبه هاي مختلفي است که درک آن احتياج به يک ديد چند بعدي دارد .

ولي آنچه در واقعيت رخ داد ، کم شدن تدريجي ارتباط بين علوم مختلف در طول زمان بود . بنابراين ضرورت ايجاد رشته هايي که ماهيت ميان رشته اي داشته باشند ، حس شد . رشته هايي همچون مهندسي پزشکي( بيو الکتريک و بيومکانيک ) ، فيزيک پزشکي ، بيوشيمي و ... در اثر همين احساس ضرورت بوجود آمدند . در اين رشته ها ، جمع شدن ديدگاههاي مختلف ، باعث هم افزايي ( Synergy ) مي گردد .

بعنوان مثال ، در بسياري از رشته ها مفهوم ارتباط يک چيز با محيطش وجود دارد . مثل الکترون ، اتم ، مولکول ، سلول ، گياه ، حيوان ، انسان ، خانواده ، قبيله ، شرکت، دانشگاه ، هر کدام از موارد فوق تحت تأثير محيط خود هستند و با آن ارتباط دارند.

 

 

منطقه بی تفاوتی بارنارد:

بارنارد درباره تصمیم گیری صحبت می کند و مطرح می کند که چرا برخی از تصمیم های مدیران را کارکنان اجرا می کنند و برخی دیگر را اجرا نمی کنند. وی اساسا به تصمیماتی که اجرا می شود نمی پردازد و تمرکز خود را بر عدم اجرای تصمیمات توسط کارکنان معطوف می کند. بارنارد بیان می کند که هنگامی تصمیمی اجرا می شود که به ناحیه بی تفاوتی افراد برخورد کند. ناحیه بی تفاوتی یعنی اجرای تصمیم تأثیر منفی بر سرنوشت کاری افراد مجری تصمیم نداشته باشد. به طور طبیعی اگر تصمیمی از ناحیه مدیر اتخاذ می شود و اجرا نمی شود، باید اذعان کرد که آن تصمیم بر ناحیه باتفاوتی افراد مجری برخورد کرده است و به نوعی با منافع و علایق آنها در تضاد قرار گرفته است.

بارنارد معتقد بود که تحقق همکاری در سازمان و بقای آن به سه عامل بستگی دارد:

1.     تمایل به خدمت

2.     هدف مشترک

3.     ارتباط مناسب

بارنارد معتقد بود سازمان مجموعه ای از سیستم های همکاری کننده به شرح زیر است:

خرده سیستم زیستی؛ خرده سیستم شخصی؛خرده سیستم اجتماعی؛ خرده سیستم فیزیکی
چستر بارنارد ( 1961- 1886 مانند فالت ، عناصر جديدي به تئوري كلاسيك ها ارائه كرد و باعث شد كه مكتب هاي جديدي به وجود آيند . او در 1927 ریيس شركت تلفن نيوجرسي بل شد و توانست در زمينه زندگي سازماني ، تئوري هايي را با استفاده از تجربه كاري و مطالعات پردامنه خود در جامعه شناسي و فلسفه ارائه دهد . از ديدگاه بارنارد ، افراد در سازمان هاي رسمي گرد هم مي آيند تا به هدف هايي كه نمي توانند به تنهايي به آن ها دست یابند ، برسند . ولي در حالي كه آنها هدف هاي سازمان را دنبال مي كنند ، بايد نياز هاي فرديشان هم تامين شود : و از اين رو بارنارد به يك نظريه محوري يا اصلي رسيد ، مبني بر اينكه اگر هدف هاي سازمان با هدف ها و نياز هاي افرادي كه در آن كار مي كنند هماهنگ باشد ، شركت مي تواند به صورتي موثر و با راندماني بالا به فعاليت هاي خود ادامه دهد و بقاي خود را تضمين كند . آنچه را كه بار نارد انجام مي داد تعيين اصولي بود كه افراد مي توانند با رعايت آنها با حفظ روابط پايدار ، با ثبات و متقابل به فعاليت خود ادامه دهند .
براي مثال ، براي اينكه هدف هاي شخصي افراد در درون سازمان تامين شود ، آنها بايد گروه هاي غير رسمي تشكيل دهند .

  متفقین
استفاده  از فنون تحقیق در عملیات در جنگ
سال 1943 میلادی
در دهه 1940 چندين سمينار (بيش از ده مورد) برگزار شد که در آنها متخصصيني از رشته هاي مختلف (از مکانيک و الکترونيک تا زيست شناسي و فيزيولوژي و رياضيات ) شرکت جستند و به تبادل اطلاعات و نظريات پرداختند . دانشمندان کم کم دريافتند که برخي مسائل فقط با همکاري متخصصان رشته هاي مختلف قابل حل اند . به عبارت ديگر ، بررسي و حل برخي مسائل به ديدگاهي فراتر از ديدگاه يک رشته خاص نياز دارد .

در سال 1948 کتاب "سايبرنتيک" (علم مربوط به چگونگي ارتباطات در انسان و ماشين) توسط وينر (Norbert Wiener) منتشر شد. وينر استاد درس رياضي در دانشگاه MIT بود که در پروژه ساخت و به کارگيري دستگاههاي نشانه گيري خودکار براي توپ هاي ضدهوايي  با همکاري مهندس جواني بنام جولي ين بيگلاو (Julian Biglow) شرکت جست و به دنبال آن شباهتهايي بين ناهنجاريهاي رفتاري در اين دستگاهها و بعضي اختلالات در بدن انسان ( که در پي آسيب ديدگي مخچه بوجود مي آيند ) پيدا کردند .

بررسي هاي انجام شده در آن زمان نشان مي داد اگر مخچه انسان آسيب ببيند ، بيمار قادر نخواهد بود حتي ليوان آب را بردارد و بنوشد . آنقدر لرزش دستهاي بيمار زياد مي شود که سرانجام محتوي ليوان را به بيرون خواهد ريخت . با توجه به شباهت اين اختلال با اختلال موجود در دستگاههاي هدف گيري خودکار هواپيما ، نتيجه گرفتند که براي کنترل حرکاتي که جهت به انجام رساندن مقصود معيني انجام مي شوند ، اولا بايد اطلاعاتي در دست داشت و ثانيا اين اطلاعات بايد در مدار بسته اي گردش کنند . در اين مدار بسته ، نتايج و آثار حرکات و فعاليت ها ارزيابي و سپس براساس تجارب گذشته ، حرکات بعدي تعيين مي گردد . بدين ترتيب بازخور منفي (Negative Feedback) مطرح شد که هم در تجهيزات و هم در انسان بکار مي رفت .

در سال 1948 ، کتاب "نظريه رياضي ارتباطات" نيز توسط شانون (Shannon) منتشر شد و دو کتاب فوق مبناي سايبرنتيک و نظريه اطلاعات قرار گرفتند .

در دهه 1950 دوباره توجه از ارگانيسم به سوي ماشين منعطف مي شود و مفاهيمي همچون حافظه و فراگيري در مورد ماشين هم بکار مي رود و به اين ترتيب مقدمات پديد آمدن دانش هاي نويني همچون بيونيک (علمي که مي کوشد ماشين هاي الکترونيکي را به تقليد از بعضي از دستگاههاي موجودات زنده بوجود آورد . ) و هوش مصنوعي بوجود مي آيد .

در دهه 1960 در زمينه سايبرنتيک و ديناميک سيستم پيشرفت هاي مهمي بوجود آمد. جي فارستر (Jay Forrester) در سال 1961 به سمت استادي در مدرسه مديريت دانشگاه MIT برگزيده شد و مبحث ديناميک صنعتي (Industrial Dynamics) را بوجود آورد . هدف او از طرح اين موضوع آن بود که سازمانها و موسسات صنعتي را همانند سيستمهاي سايبرنتيک بنگرد و از راه شبيه سازي (Simulation) ، نحوه کارشان را دريابد . او در سال 1964 ديناميک صنعتي را به سيستم هاي شهري نيز تعميم داد و ديناميک شهري (Urban Dynamics) را مطرح نمود و بدنبال آن در سال 1971 با انتشار کتاب ديناميک جهان(World Dynamics ) ، رشته ديناميک سيستمها (System Dynamics) را بنيان نهاد .

 

چستر بارنارد
انتشار کتاب کارکردهای مدیر اجرایی و تحلیل نحوه هدایت یک سازمان با تأکید بر عدم ضرورت فرمانروایی از بالا به پایین و مزایای دعوت کارکنان به همکاری
سالهای 1938 الی 1945میلادی

نوشته شده در تاريخ چهار شنبه 25 تير 1390برچسب:نظریات,مدیریت, توسط مهدی لبافی |
.: Weblog Themes By LoxBlog :.