مسؤولین ارشد بخش کارمندان گوگل به یک نتیجه مهم دست یافته اند: مهندسان و کارمندان مملو از علم ما انتظار دارند که به خاطر علمشان به آنها رسیدگی شود، نه اینکه صرفا یک کارمند رسمی ساعت 9 تا پنج باشد. این شناخت یعنی ما طوری به کارمندان خود خدمات دهیم که ماکزیمم کارایی خود را در ساعات کاری ارائه کنند.

در گوگل،ما پیتر دراكر (پدر مدیریت نوین در قرن بیستم) را به عنوان یك معلم تجارت معروف می‌شناسیم كه می‌تواند كارگرهای اطلا‌عاتی جدیدی را پرورش دهد. دراكر واژه كارگر‌های اطلا‌عاتی را در سال 1959 ابداع كرد. او بر این عقیده بود كه كارگرهای اطلا‌عاتی كارگرهایی هستند كه باور داشته باشند كه مفید و موثرند نه اینكه مانند دیگران فقط از ساعت 5 تا 9 صبح بر اساس وظیفه سر كار بروند. شركت‌ها و سازمان‌هایی كه به دنبال این گونه كارمندان بروند و از آنها بهره بگیرند می‌توانند به عنوان شركت‌های برتر در 25 سال آینده معرفی گردند. در واقع گوگل نیز مبنای كار خود را بر چنین اساسی پایه‌ریزی كرده است. بحث در مورد این موضوع كه آیا شركت‌های بزرگ می‌توانند این كاركنان اطلا‌عاتی را مدیریت كنند یكی از بحث‌های اصلی در سال‌های گذشته بوده است. به دلیل اینكه عدم مدیریت درست در این بخش باعث از كار افتادن شركت خواهد شد این موضوع از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

 شركت گوگل برای جذب هر کارمند کار آمد، ده استراتژی بسیار موثر برای خود دارد:

استراتژی اول: استخدام کمیته ای

هر کس خواهان استخدام در گوگل باشد باید حداقل با 6 نفر مصاحبه انجام دهد، هر مصاحبه یک بعد از فرد را پوشش میدهد و در نهایت فرد با نظر کمیته ناظر استخدام می شود. این استراتژی از اویل کار گوگل به کار برده شده و گفته می شود با وجود اینکه کمی پروسه استخدام را طولانی می کند، ولی به هر حال سود زیادی عائد گوگل شده است.

استراتژی دوم: حذف نیازهای کارمندان

شركت گوگل تغذیه سالم، شستشوی ماشین، حمل و نقل با اتوبوس، ورزش، اتاقهای ماساژ، اصلاح و آرایش مو و خیلی دیگر از مواردی را که ممکن است کارمندان را مشغول خود کند، برای آنها تامین می کند. یک برنامه نویس باید برنامه بنویسد نه اینکه نگران اتو کردن کت وشلوارش باشد.

استراتژی سوم: جمع کردن همه در کنار هم

تمام پروژه های گوگل مبتنی بر تیم اجرا می شوند و کار تیمی یعنی باهم بودن. لذا در گوگل کارمندان برای اجرای پروژه معمولا در کنار هم هستند و نیازی نیست که زنگ بزنند یا ایمیل بفرستند. حتی مدیر عامل یکی از شعبات، اتاق خودش را با بقیه به اشتراک گذاشته بود و پیش برنامه نویسان حرفه ای می نشست و این را بهترین راه برای یاد گرفتن موارد تازه می دانست.

استراتژی چهارم: آسان ساختن همکاری

کارمندان هر هفته یکبار از فعالیتهای خود یک snippetیا یک یادداشت برای همه می فرستند. این به اشتراک گذاری می تواند همه كارمندان را از کارهای بقیه همكاران آگاه کند و گامی موثر در synchیا همسان سازی کار بحساب می آید.

 استراتژی پنجم: استفاده از یک شبکه داخلی

برای اطلاع رسانی به کارمندان یک وب داخلی تمام اطلاعات رو در بر دارد، مثلا اطلاعات پروژه ها، میزان پیشرفت آنها و … . حتی گوگل معتقد است یکی از عواملی که باعث شد جیمیل (Gmail) خیلی موفق بشود، این بود که این سرویس میل ماهها در خود گوگل بصورت داخلی بر روی شبکه در حال اجرا بود. این یعنی متخصصین گوگل فرصت کافی برای یافتن خطاها و اصلاح آنها را داشتند.

استراتژی ششم: تشویق خلاقیت

کارمندان گوگل می توانند 20 درصد از زمان خود را صرف کار بر روی پروژه های خود كنند. حتی یک نرم افزار در شبکه گوگل به عنوان جعبه پیشنهادات دائم در دسترس کارمندان است. کارمندان می توانند ایده های خود را در این جعبه نوشته و بقیه نیز می توانند برای آنها نظر صادر کنند یا آنها را رتبه بندی کنند. گفته می شود كه بسیاری از نوآوریهای گوگل از همین جعبه به دست می آید.

استراتژی هفتم: افراد بیشتر در تصمیم گیری

گوگلی ها معتقند که “بیشتر، بیشتر از کمتر می داند”. این یعنی تصمیم گیری بر اساس نظر همه اجرا می شود. در گوگل مدیر عامل یک جمع کننده نظرات است نه صادر کننده رای. تصمیم گیری در گوگل اگرچه به این دلیل کمی طولانی می شود ولی در نهایت بهترین و عامه پسندترین رای ها صادر می شوند.

استراتژی هشتم: بدصفت نباشید

این قانون و شعار گوگل است. در گوگل هیچکس صندلی پرت نمی کند و این یعنی بالا بردن صبر و احترام کارمندان نسبت به یکدیگر. بر خلاف بسیاری از شرکتها که یک سری از مدیران به زیردستان زور می گویند، گوگل محفل آزادی و آسودگی است.

استراتژی نهم: up-to-dateبودن

در هریک از زمینه هایی که گوگل به فعالیت می پردازد، تعدادی آنالیز کننده و متخصص دائم در حال جمع آوری اطلاعات به روز آن زمینه می باشند.

استراتژی دهم: خلق محیطی کاملا مناسب

با برگزاری مراسمی در روزهای جمعه تازه واردها به همكاران دیگر معرفی می شوند. سوال و جوابهایی رد وبدل می شود و از کارمندان به نحو احسن پذیرایی می شود. این یعنی مدیران مجموعه کاملاً در جریان امور کارمندان قرار می گیرند. یک محیط کاملا محیا برای یک کار سرشار از اعتماد.

اکثر سازمان‌ها به این مساله واقف نیستند که وجود استرس در کارکنان، هر ساله چه هزینه‌ای برای آنان به همراه دارد.
با در نظر گرفتن نقش استرس در 60 تا 90 درصد از مشکلات پزشکی، سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند هزینه‌های ناشی از مراقبت پزشکی کارکنان را که در اثر استرس به وجود می‌آید، نادیده بگیرند. تحقیقات نشان می‌دهد که وجود استرس به هزینه‌های انجام کار به طرق مختلف افزوده و سلامت و بهره‌وری کارکنان را به خطر می‌اندازد. در اینجا به برخی از پیامدهای استرس در کارکنان می‌پردازیم:
غیبت از کار
میزان عقب افتادن از کار در کارکنانی که از وجود استرس رنج می‌برند، چه به دلیل فشار کاری و چه مشکلات پزشکی، بالا می‌باشد. طبق تحقیقات منتشر شده در ژورنال پزشکی آمریکا، احتمال غیبت کاری کارکنانی که دچار استرس بالایی می‌باشند، پنج بار در سال گزارش شده است. هزینه‌های جایگزینی، جبران از کارافتادگی و بهره‌وری از دست رفته، غیبت‌های کاری را به پیامدی پر هزینه تبدیل می‌نماید.
شکایات
مساله شکایت کردن نه تنها در میان کارگران بلکه در روابط بین کارمندی نیز در حال افزایش است. احساس بی‌قدرتی عامل بزرگی در به وجود آمدن استرس و نوعی حس انتقام می‌باشد. زمانی که به افراد احساس بی‌فایده بودن و نداشتن کنترل بر زندگی‌شان دست می‌دهد، احتمال زیادی وجود دارد تا به هر اقدامی ‌متوسل شوند. بسیاری از سازمان‌ها به دلیل ترس از فراهم شدن شرایط برای دادخواهی کارکنان، نسبت به شناسایی و برخورد با استرس در کارکنان خود اکراه دارند، با این حال کشف عوامل استرس‌زا و رسیدگی به آنها بهترین شیوه عمل برای سازمان‌ها می‌باشد. چنانچه سازمانی نسبت به مشکلات کارکنان خود بی اهمیت بوده و آنها را نادیده بگیرد، احتمال شکایت کارکنان به مراتب بیشتر خواهد بود تا آنکه مشکلات را شناسایی کرده و هدایت نماید.
تصادفات
استرس باعث کاهش تمرکز، مشغولیت فکری و فرسودگی می‌شود. با افزایش مطالبات کاری و فشارهای زمانی، توجه کمتری نسبت به نکات امنیتی، استفاده از تجهیزات مناسب و مکانیسم‌های کاری مناسب با انسان می‌شود. افرادی که دارای استرس بالا می‌باشند به میزان 30 درصد بیشتر در معرض سوانح کاری قرار دارند. شکایات ناشی از سوانح کاری نوعی تاثیر روان‌شناسی را نیز با خود به همراه دارد. ارتباط میان استرس، رضایت کارکنان و شکایات را نمی‌توان نادیده گرفت. مطالعه‌ای روی 3020 کارمند هواپیمایی نشان داد، کارکنانی که به ندرت از کار خود رضایت داشتند، دو و نیم برابر بیشتر از کارکنانی که تقریبا همیشه از کار خود احساس رضایت می‌کردند، از دردکمر شکایت داشتند.
اشتباه در قضاوت و عمل
زمانی که افراد تحت فشار عصبی قرار دارند، مدام به مشکلات خود فکر می‌کنند. فشار عصبی همچنین می‌تواند منجر به کوته‌فکری و تنگ نظری شود و این امر به نوبه خود موجب می‌شود تا کارمند نسبت به اشارات محیطی و اطلاعات مورد نیاز برای اتخاذ تصمیمات موثر و مطمئن، بدبین شده و دچار کندی در فرآیند تفکر شود. از طرفی فشار عصبی شدید و مداوم، افراد را از لحاظ فکری، احساسی و مهارت‌های بین فردی دچار ضعف می‌نماید و این مساله می‌تواند اشتباهاتی پر هزینه و گاه همراه با خطر جانی را به همراه داشته باشد.

تضاد و مشکلات بین فردی
با به وجود آمدن تیم‌ها و نیروهای کاری متنوع و اقتصاد خدمت محور، نیاز به مهارت‌های بین فردی در کارکنان بیشتر می‌شود و این امر نیز به نوبه خود می‌تواند منجر به بروز استرس شود. طبق گزارش اس.تی پل، نیاز به مهارت‌های بین فردی برای کار با اعضای تیم و سرپرستان، بزرگ‌ترین عامل فرسودگی در کارکنانی که از قبل تحت فشارهای کاری دیگری نیز قرار دارند، می‌باشد. تحت چنین فشارهایی احتمال کمی ‌وجود دارد که افراد بتوانند به صورت مفید و مناسب پاسخگو باشند و ممکن است چنین مفهوم بین فردی‌ را حتی دشوارتر و خسته‌کننده‌تر از سایر فشارهای کاری توصیف نمایند.
مشکل در خدمات رسانی به مشتریان
وجود کارکنانی فرسوده و تحت فشار عصبی زیاد، می‌تواند به بیگانگی از مشتریان بینجامد. بنابر تحقیقات انجام شده روی 100 شركت که در مقاله ‌هارواردبیزنس منتشر شد، حتی کاهشی 5 درصدی در مشکلات مشتریان، می‌تواند 30 تا 85 درصد افزایش در سوددهی شرکت را به همراه داشته باشد. بنابراین حتی درصد کمی ‌نارضایتی از جانب مشتریان، می‌تواند به از دست رفتن سود زیادی بینجامد. با آنکه رابطه میان کارکنان خوشحال و مشتریان راضی امری بدیهی است، با این حال هنوز هم مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد.
مقاومت در برابر تغییر
تلاش‌های بسیاری در جهت تغییر و بهبود سازمانی به دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییر و نادیده گرفته شدن رابطه میان استرس و ترس از تغییر، با شکست مواجه شده است. وجود فشار عصبی باعث می‌شود تا افراد نسبت به تغییر امور آشنا و روتین و الگوهای رفتاری، بسیار سرسختانه عمل نمایند و این امر باعث بر هم خوردن جو تغییر در سازمان می‌شود. با بالا رفتن درصد استرس در فرد، اصرار به انجام کارها به روش‌های اولیه و قدیمی، هر چند دیگر موثر نباشند، بیشتر می‌شود. زمانی که افراد از فشارهای عصبی رنج می‌برند، از برخورد با اشیا و مکان‌های جدید امتناع می‌ورزند و تازگی و تفاوت آنها را می‌ترساند. میلیون‌ها دلار هزینه در جهت تغییرات سازمانی به دلیل همین مقاومت درونی نسبت به تغییر و تازگی که از وجود استرس نشات می‌گیرد و منجر به تاخیر در اجرای امور می‌شود، از بین رفته است.
نبود زمان کافی برای انجام درست کارها
با آنکه هزینه وجود استرس در میان کارکنان بسیار قابل توجه می‌باشد، اما احتمالا جدی‌ترین هزینه‌ای است که هنوز تعریف نشده است. تخمین میزان فرصت‌ها و پتانسیل‌های از دست رفته آسان نمی‌باشد. وجود فشار عصبی، هزینه‌های سنگینی را در ارتباط با بهره‌وری و کیفیت، برای سازمان‌ها به همراه دارد. هزینه سنگینی که سازمان‌ها در قبال استرس در محیط کار و هزینه‌های انسانی می‌پردازند، در واقع قابلیت آنها برای بهبود و توسعه است. با افزایش حجم کاری، افراد مجبور به انجام کار بیشتر و سریع‌تر و در نتیجه نداشتن زمان لازم برای انجام بهتر آن خواهند بود. با تلاش بیشتر و بیشتر آنها، بازده نیز کم و کمتر می‌شود و در آخر فرسوده شده و از طریق از کارافتادگی یا پیدا نمودن شغلی دیگر، سازمان را ترک می‌نمایند.
از دست رفتن سرمایه فکری
علاوه بر از دست رفتن فرصت بهبود مداوم، سازمان‌ها مجبور خواهند بود تا هزینه دیگری نیز در ارتباط با استرس بپردازند و آن عدم تقدیر از سرمایه فکری افراد می‌باشد. متخصصان سرمایه فکری را مزیتی کلیدی و رقابتی در بازار قرن بیست و یکم معرفی می‌نمایند و تنها سازمان‌هایی که به قدر کافی هوشمند، هوشیار و پاسخگو به نیازهای بازار و مشتریان می‌باشند، در این میان موفق می‌شوند.
اما متاسفانه نیروی کار در اغلب سازمان‌ها به قدری تحت فشارهای عصبی می‌باشد که این مساله اتفاق نمی‌افتد. در ابتدایی‌ترین نمونه آن می‌توان گفت که هرقدر کارکنان بیشتر تحت اینگونه فشارها باشند، کمتر به فکر نوآوری و برتری می‌افتند. در چنین شرایطی فرد تنها به بقا فکر می‌نماید و ریشه مشکلات عمیق و عمیق‌تر می‌شود. وجود استرس هوش افراد را از نظر فکری و مهارت‌های بین فردی کاهش می‌دهد. هوش تنها به حساب و کتاب امور مربوط نمی‌شود، بلکه برخورد با افراد را نیز در بر می‌گیرد. مهارت‌های بین فردی قوی و همكاري موثر موجود در سازمان و وفاداری مشتریان، همه و همه منبعی شگرف برای خلق سرمایه فکری می‌باشند. در محیط‌هایی با استرس زیاد و انرژی بر، افراد قادر به حس همدلی نبوده و با تمرکز بر مشکلات خود، نسبت به نیازهای دیگران بی‌تفاوت می‌شوند. در چنین شرایطی، مهم‌ترین دارایی یک سازمان یعنی سرمایه فکری افراد نه تنها بی‌فایده شده، بلکه بی‌ارزش می‌شود، سطح عملکرد کاهش پیدا می‌کند و موجبات فرسایش تدریجی سرمایه فکری و مهارت‌های بین فردی افراد، از دست رفتن مشتریان و بهره‌وری را در نتیجه تضاد و مشکلات اخلاقی در سازمان فراهم می‌آورد.
هدایت درست امور
ایجاد جوی در سازمان که افراد را تشویق و حمایت نموده و مطابق کارشان به آنها پاداش می‌دهد، نیروی کاری خوشحال‌تر و سالم‌تری را به ارمغان می‌آورد. در100 نمونه از بهترین کمپانی‌ها برای کار کردن در آمریکا مشخص شد که آنها دارای درآمدی دو برابر درآمد بر سهم نسبت به 500 کمپانی متوسط و ضعیف می‌باشند. راهکار پیشنهادی این دست از کمپانی‌ها، انداختن نیم نگاهی به فرصت‌های از دست رفته بر اثر بی‌توجهی نسبت به اثرات عمیق نبود سلامتی در کارکنان و راهنمای انجام درست کارها می‌باشد.
چه باید کرد ؟
اولین قدم برای مدیران یا هر متخصص دیگری که در صدد به حداقل رساندن هزینه استرس در سازمان می‌باشد، دانستن تاثیرات وجود استرس بر افراد است. با درک این موضوع، مدیران با قدرت بیشتری می‌توانند با عمق و وسعت فشارهایی که بر کارکنان می‌رود، ارتباط برقرار نمایند. هدایت اینگونه فشارها کار آسانی نیست و مستلزم صداقت مدیریت در مورد اعمال و سیاست‌های خود و تعهد به سختکوشی در جهت تغییر رویه‌ها می‌باشد. با شناسایی هزینه‌های وجود استرس، مدیران قادر خواهند بود اولین قدم را در جهت کاهش هزینه‌های عملیاتی و در عین حال پرورش نیروی کار خوشحال، سالم و مولد در سازمان خود، بردارند. 
 

منبع: دنیای اقتصاد -  يكشنبه 22 خرداد 1390 -مترجم: مائده ارباب زاده

گــــــرت ممــلکت باید آراسته         مده کار معظـــــم به نوخــاســـــــــته

به خردان مفـرمای کار درشت          که سندان نشاید شکستن به مشت

نخواهی که ضایع شود روزگار           بـــــه نـــــاکار دیـده مفـــــــرمای کار

مراد احمدی‌پور

با جمعی از فعالان کسب و کار و منابع انسانی به مناسبتی دور هم بودیم. یکی از دوستان باتجربه از زمانی می‌گفت که مجبور شد اپراتور لیفت تراکی را تعدیل کند که حتی پس از تعدیل! یکی از پاهایش در عملیات شرکت، حاضر نشده بود به خاطر وفاداری و حس تعلق، از شرکت شکایت کند؛ بدتر آنکه هیچ پرونده‌ای هم در خصوص علت صدمه وارده تشکیل نشده بود تا غرامت از کارافتادگی و بازنشستگی پیش از موعدش را تسهیل کند!

اما دنیای بی رحم کسب و کار بود و همان بلایی که شرکت به آن دچار شده بود (بسته شدن شعبه آن در بعضی از شهرها) به کارکنانش هم سرایت کرده بود. 
سوالی اساسی که شاید تاکنون مدلی برای انجام مناسب و بدون آسیب آن یا گریز از تبعات منفی‌اش خلق نشده است.
«تعدیل نیرو» که در حقیقت نامی‌دیگر بر همان فرزند ناخوانده کاهش نیروی انسانی سازمان‌ها و اخراج بعضی از آنها است، با همه آثار منفی که در گستره اجتماع با خود به همراه دارد، گاهی برای التیام کسب و کار تنها راه ‌چاره است. همانگونه که به تعویق‌انداختن یا پرهیز از این داروی تلخ پس از تجویز می‌تواند تهدیدی جدی برای سلامت و بقای کسب‌وکار باشد، انجام نادرست آن هم ضرری بیش از پیش دارد و دامنه آن را گسترده تر خواهد کرد.
جای تعجب است که یکی از همکاران منابع انسانی در شرکتی که در بیش از صد کشور دنیا شعبه دارد و در ارزش‌های خود به داشتن کارکنانی که آن را به این سطح از موفقیت رسانیده بود، مباهات می‌کرد، تعديل نيرو را همچون مشت آهنین به کار گرفته بود:
«تعدیل را به آخرین روز اسفند موکول کرده بودیم؛ چون پس از آن عید بود و کارمند اخراجی با در بسته مواجه شده و به زعم ایشان نمی‌توانست مشکلی را برای دیگر کارکنان ایجاد کند! حتی تلفن‌های شرکت هم پس از عید برای مدتی قطع شدند تا افکار منفی کارکنان اخراجی، فعالیت شرکت را مختل نکند.»
اما آیا نتیجه واقعا اینگونه بود؟ آیا کارکنان اخراجی با این تمهید نتوانستند با همکاران سابق خود ارتباط برقرار کنند؟ آیا کارکنان باقی مانده خود را در امنیت شغلی احساس می‌کردند یا گارد گرفته و خود را نیز برای این مشت آماده کرده و به فکر پیدا کردن کار جدید افتادند؟ مسلما کارمند اخراج شده‌ای که نه به خاطر عملکرد ضعیف و بلکه به خاطر شرایط محیط و عدم نیاز شرکت به وی نمی‌توانست حتی با کارکنان و دوستان کاری خود صحبت کند، به سفیری ناخوانده تبدیل شده و تجربه خود و عدم پایبندی شرکت به ارزش‌های اجتماعی را به هر مخاطبی انتقال می‌دهد. روشن است که این انگاره نامطلوب ایجاد شده با هیچ نوع تبلیغی و با صرف گزاف‌ترین هزینه‌ها هم قابل ترمیم نیست.
آن سوی پیشامد هم کارمندی قرار دارد که شادترین روزهای سال را باید با کابوس سپری کند و راه حتی هر گونه تلاشی بر او بسته است، تنها در ایام تعطیلات باید بتواند در اتاق را بر خود ببندد (اگر توان حفظ اتاق و مسکنش را داشته باشد) و با خیالات آزار دهنده روزها را تا پایان تعطیلات و جست‌وجوي شغلی و طرحی نو سپری کند. خانواده‌اش هم از این مشکلات مبرا نخواهند بود. ضمنا تعطیلات سال نو تا سال‌ها برایشان مقارن با یک خاطره نامطلوب خواهد بود.
دوستی دیگر اما به تمامی‌ تبعات این کار به خوبی آگاه بود. تعدیل همراه با نارضایتی منجر به شکست شرکت در یکی از شعبه‌های مهم آن بود. اگر با کارگر توافق نمی‌کردند، ممکن بود چند اتفاق بیفتد:
بعضی از چک‌های صادره در قبال فروش محصولات که ارزش آنها به چند میلیارد تومان می‌رسید، تنها قابل دریافت توسط آن مسوول فروش بود که او هم می‌توانست با وصول آن چک‌ها و ارائه چک‌هایی کم اعتبار و غیر از چک‌های صادره توسط خریدار، شرکت را در شرایط بحرانی، با یک ضرر بزرگ نیز مواجه کند.
او حتی می‌توانست شرکت را نزد خریداران به کلی ورشکسته جلوه داده و ضمن ارائه نشانه‌های آن – از جمله اخراج خود وی - آنان را به سمت رقبا سوق دهد.
بدیهی است که تعدیل بایستی با توافق خود وی و بسیار محتاطانه انجام می‌گردید.
برای جلب موافقت کارکنانی که ناگزیر از تعدیل شده‌اند، راه‌هایی وجود دارد. این کار به آسانی گفتنش نیست، لازمه پیدا کردن گزینه‌های ممکن و پیشنهاد بهترین آنها، مطالعه شرایط محیطی و شرایط فردی با تمام قوا و به دور از مرسومات اداری همراه با تلاشی کارآفرینانه است. از محله زندگی کارمند تا علايقش در زمینه‌های مختلف باید در نظر گرفته شود. فاز مطالعاتی و ایجاد بسته پیشنهادی بایستی قبل از اطلاع‌رسانی تکمیل گردد تا همزمان با اطلاع‌رسانی بسته‌های حمایتی نیز ارائه گردند. اگر این بسته‌ها متناسب تهیه شوند، آسیب‌ها را به حداقل رسانده و یک بازی برد – برد را برای هر دو طرف به ارمغان خواهند آورد.
به منظور تضمین موفقیت تعدیل نیرو بایستی ضمن اطلاع‌رسانی به موقع و ارائه اطلاعات صحیح و انجام یک فرآیند «مدیریت تغییر» مناسب، به موارد ذیل دقیقا توجه نموده و بر این اساس برنامه ریزی کرد:
* بايد برای کاهش نیرو بایستی دلیل قانع‌کننده داشت و آن را به صورت واضح اطلاع‌رسانی کرد. این دلایل ممکن است شامل توضیحات در مورد علت بستن دفاتر و تغییر ساختار باشد. ذکر تلاش‌های انجام شده به منظور فرار از تعدیل و چرایی انتخاب این روش بسیار مفید خواهد بود. مواردی از تعدیل نیرو پیشنهاد شده بودند که به راحتی گریزپذیر بوده‌اند.
زمانی را تصور کنید که مدیر یا مدیران مربوطه تعدیل را به عنوان تنها راه حل مطرح می‌کنند، در صورتی که در همان حال، هنوز تعداد زیادی از کارکنان اضافه کاری می‌کنند. راه‌حل بهتر در این حالت کنترل و کاستن اضافه‌کاری و به کارگیری پرسنل مازاد در این واحدها است. یک کارشناس منابع انسانی به عنوان شریک کسب و کار (HR Business Partner) همیشه بایستی این موارد را در نظر داشته و به مدیران خواهان تعدیل یادآوری کند.
* تمامی‌ فعا‌لیت‌های شرکت بایستی گویای لزوم تعدیل نیرو باشد. شرایطی را تصور کنید که مدیریت به علت کمبود منابع مالی تصمیم به تعدیل گرفته است و در همان حال سفارش خرید کالاهای لوکس از قبیل اتومبیل‌های تشریفاتی را تصویب می‌کند. واضح است که کارکنان شرکت را در انتخاب مناسب‌ترین راه حل برای جبران کسری مالی، چندان صادق نمی‌بینند. تعهد مدیریت شرط لازم برای موفقیت پروژه تعدیل است.
* بسیاری از شرکت‌ها در این مواقع به مسوولیت‌های اجتماعی خود پایبندند و سعی می‌کنند از راه‌های مختلف به کارمند یاری کنند. بعضی بسیار سخاوتمندانه عمل کرده و تا استخدام مجدد کارمند در شرکت‌های دیگر (به مدت محدود چند ماهه) حقوق و مزایایش را بدون کار کردن پرداخت می‌کنند. ضمن اینکه با پرداخت تعهدات بیمه تامین اجتماعی از ایجاد وقفه در سوابق عضویت کارمند در صندوق مذکور جلوگیری می‌کنند. بعضی از ایشان هم با سازمان‌های مختلف مرتبط از قبیل اداره کار و سازمان تامین اجتماعی وارد مذاکره مي‌شوند تا حمایت این سازمان‌ها را در صورت امکان برای بازنشستگی یا پرداخت مقرری در ایام بیکاری جلب کنند.
* ارتقای مهارت و هماهنگ کردن مهارت‌های ایشان با نیازهای فعلی بازار کار در کارکنانی که بایستی از شرکت خارج شوند نیز گزینه‌ای کاربردی خصوصا برای افرادی با سطوح مهارت پایین‌تر خواهد بود. با سرزدن به آگهی‌های استخدام مختلف و حتی مذاکره با شرکت‌هایی که در حال وسعت دادن حیطه فعالیت هستند، می‌توان به کمک کارکنان آسیب‌پذیر برآمد. 
* یک تعدیل نیروی مازاد مستلزم بررسی خاص گونه تک‌تک افرادی است که شرکت را ترک خواهند نمود. پیشنهاد و معرفی فرد به بانک همکار به منظور دریافت وام خرید خودرو یا اجاره مغازه، فروش اقساطی خودرو شرکت به فردی که آن را در اختیار داشت یا تشکیل تیم کاریابی داخلی (در شرکت‌های بسیار بزرگ) و معرفی این افراد به بنگاه‌های کاریابی همکار (در شرکت‌های کوچک‌تر) می‌تواند گزینه‌های موفقی باشند که خود فرد نیز آن را قبول خواهد کرد.
بعضی از شرکت‌ها نیز تیمی‌از کارشناسان منابع انسانی و متخصصان تشکیل می‌دهند که با جست‌وجوی کار در محیط اینترنت، روزنامه‌ها و شرکت‌های دیگر، به طور مستقیم شغلی مناسب برای این افراد پیدا کنند.
در هر صورت جدا شدن و دل کندن از سازمانی که شاید سال‌ها در آن کار کرده‌ایم و تنها ماندن در دنیای رقابت برای هیچ کس خوشایند نیست. هر قدر رشته مهارت‌های کارکنان عمومی‌تر و عمق آن کمتر باشد، فشار ناشی از این اصطکاک بیشتر بوده و قدرت تخریب بیشتری خواهد داشت، به همین دلیل این افراد بایستی در مرکز توجه و اولویت قرار گیرند. گام‌های اینچنینی قدری از سختی و جانکاهی این بار کم می‌کند، اگر تعدیل آخرین گزینه ممکن باشد. 

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - 1 خرداد 1390 - کد خبر  254693

تكنيك‌هاي مديريت هيجان­ها

1. تكنيك ايست: هنگامي كه طوفان هيجان­ها، يعني: خشم، انزجار، تنفر و يا شادي تمام وجود ما را فرا مي­گيرد تا در تصميم­گيري ما نقش اساسي ايفا كند، مي­توانيم براي لحظه‌اي علامت ايست يا توقف را در ذهن مجسم كنيم. اين توقف امكان نگاه كردن به خود، به هيجان و به عواقب هيجاني موردنظر را به وجود مي آورد. اين بازنگري آگاهانه مي­تواند ما را از گزندهاي هيجاني و آثار مسموم آن در عمل، آگاه كند.

2. تكنيك تمرين آرام سازي خود: در لحظه‌هاي هيجاني، نظير: عصبانيت، استرس و سردرگمي حالت منفي در ما ايجاد مي­شود. انجام تمرين آرام سازي موجب مي­شود كه بتوانيم آگاهانه گرفتگي ذهني و روحي را به آرامش و انبساط تبديل كنيم. نكته مهم اينكه گرفتگي هيجاني به طور معمول با پاسخهاي نامناسب همراه است، درحالي كه انبساط و رهايي از گير هيجاني، ما را براي دادن پاسخهاي مناسب آماده‌تر مي­كند.

3. تكنيك تصويرسازي: با تجسم يك صحنه وحشتناك و خود را در قعر يك چاه تاريك و بدبو احساس كردن، ضربان قلب شما سريع‌تر خواهد شد. حال احساس منظره‌اي زيبا، نظير جوي آب روان و رايحه گل ياس موجب خواهدشد كه تغييرات فيزيولوژيكي متفاوتي را تجربه كنيد كه كاملا متفاوت با حالت پيشين است. نكته عملي در اين زمينه، ارتقاي توانمندي دروني با استفاده هشيارانه از تخيل خلاق در مديريت هيجانهاست. بي‌ترديد كليدهاي بزرگي، مانند: ايمان، اميد و دعا باعث حذف تصويرهاي تاريك و گرفته و خلق تصويرهاي باز و فراخ مي‌شوند. انسان نااميد، تصويري جز يك مانع بزرگ نمي بيند. در مقابل انسان اميدوار ، موانع و ديوارها را تعيين كننده نمي داند. او مي‌تواند با توكل به خدا بر فراز موانع پرواز كند. نتيجه عملي اين تصويرسازي همراه با توكل، معنادار كردن گزينه هاي ديگري است كه در كنار گزينه تحميل شده ناشي از نااميدي، وجود دارند. مولانا مي‌گويد:

تا تو تاريك و ملول و تيره اي دان كه با ديو لعين همشيره‌اي. تاريك بودن و قطع اميدكردن نشان از قطع ارتباط با خداوند و همجواري با شيطان است. درحالي كه انسان متوكل و اميدوار با جستجوي وجوه مختلف، باعث بيداري و انگيزش خلاقيت خواهدشد. بنابراين تصويرسازي آگاهانه و مستمر، موجب آسان سازي خلاقيت مي شود.

4. تكنيك فرايند انگيزشي: افرادي كه در ايجاد انگيزشها تصويرهاي مثبت دارند، داراي هوش هيجاني بالا هستند. براي مثال اين گونه انسانها پيش از رسيدن به قله كوه، خود را بالاي كوه احساس مي كنند. انسانهاي اميدوار خلاقيت بيشتري دارند و درنتيجه كمتر دچار نوسانها مي شوند.

5. تكنيك متوقف كردن تغذيه افكار منفي: با متوقف كردن غذا دادن به افكار منفي و مخرب خود، مي‌توانيم اميد و نشاط را جايگزين آنها كرده، درنهايت به نوعي آگاهانه بر هيجان­ها مديريت كنيم. باتوجه به آنچه در مورد تكنيك‌هاي مديريت هيجان­ها گفته شد موفق‌ترين مديران كساني هستند كه توانايي درك آنچه كه كارمندان حس مي­كنند دارند، از سوي ديگر مديران موفق مديراني هستند كه مي توانند هيجان­هاي خود را به خوبي مديريت كنند.

هوش هيجاني و ارتباطات

هوش هيجاني اصولا در ارتباطات تجلي مي يابد. اين ارتباطات از سويي حوزه درون فردي (ارتباط فرد با خود) و از طرف ديگر قلمرو ميان فردي (ارتباط فرد با ديگران) را دربرمي گيرند. در قلمرو فردي، هوش هيجاني به قابليت‌ها، شايستگي‌ها و توانمندي‌هايي مي پردازد كه ارتباط فرد با خود را تنظيم مي كنند. در اين حوزه با ويژگيهايي، مانند: آگاهي به خود، اعتماد به نفس، مديريت هيجان­ها و ابتكار عمل سروكار داريم. در قلمرو اجتماعي، هوش هيجاني به قابليت‌هايي مي پردازد كه ارتباط فرد با ديگران را سامان مي بخشند، ويژگيهايي، مانند: همدلي، آگاهي سازماني، مديريت تضاد و تعارض، كارگروهي، نفوذ، پرورش ديگران و ارتباط موفق با ديگران، كه در اين حوزه قرار مي­گيرند.

هوش هيجاني مجموعه‌اي از مهارتها است كه اغلب آنها از راه آموزش قابل يادگيري و تقويت هستند. بر اين اساس تعجب ندارد كه مدارس را به عنوان مكان اصلي پرورش و ارتقاي هوش هيجاني در نظر بگيريم.
تعامل بين هوش هيجاني فردي و هوش هيجاني گروهي، مي تواند اثربخشي و كارايي بيشتري را در سازمان، درپي داشته باشد.

هوش هیجانی و نقش آن در سازمان ها

هوش هیجانی (EQ) سالها است مورد توجه صاحبنظران قرار گرفته است . از حدود 20 سال پیش به این سو ، مفهوم هوش هیجانی بر بهره هوشی (IQ) چیره شد. اقبال پژوهشگران به هوش هیجانی از آن رو بود که در عمل می­دیدند بسیاری از مدیران ارشد و کارشناسان برجسته به رغم توانمندی­ها و هوش بالا ، کامیابی­های درخشانی ندارند و از همه مهمتر آنکه گاه حضور آنان در مجموعه اختلال برانگیز است، فضای تفاهم به تنش تبدیل شده ، میزان استرس کاری افزایش یافته ، انگیزه­ی کارکنان کاهش یافته و در نهایت بهره­وری روند نزولی خود را طی می­کند. چنین رویدادهایی، فضای بیشتری را برای مفهوم هوش هیجانی گسترده­تر ساخت. به مرور این مفهوم از حوزه­ی علوم تربیتی و روانشناسی به سایر حوزه­ها به ویژه حوزه­ی مدیریت، مدیریت بازرگانی و حوزه­ی مدیریت بازاریابی گسترش یافت.
در این باره باید بیشتر صحبت کنیم اما به اجمال توضیحاتی در پی می آید که تا حدودی به شاخص­های هوش هیجانی اشاره دارد. همچنین تمایز بین این هوش (هوش هیجانی) و هوش بهر (IQ) را مشخص می سازد.
قطعاً با ملاحظه­ی عوامل تشکیل دهنده­ی هوش هیجانی می­توانیم دریابیم افرادی که در این ویژگی نمرات قابل
ملاحظه ای به دست می­آورند می­توانند کامیابی­های وسیعی در حوزه­ی مدیریت خود بیافرینند ، همچنین کارکنان را همچون یاران همراه خود ارزیابی می کنند که همگی به خوبی و با رضایت برای کسب موفقیتهای شخصی و سازمانی می­کوشند.آيا آدمها هوش عمومي دارند؟ مفهوم سن عقلي و هوشبهر بر اين ايده متکي است که هوش يک توانايي عمومي است. چارلز اسپيرمن معتقد بود آدمها هوش عمومي و هوش اختصاصي دارند. به نظر اسپيرمن، عملکرد اشخاص در آزمون‌هاي هوش به اين دو عامل برمي‌گشت. اسپيرمن نظريه‌اش را با استفاده از فن تحليل عامل آزمون‌هاي هوش، تدوين کرد. تحليل عاملي، روشي آماري است که همبستگي نمرات آزمون را تعيين کرده و خوشه‌ها يا عواملي که توانايي خاصي مثل استدلال کلامي يا رياضي را اندازه مي‌گيرند، مشخص مي‌کند. فرض کنيد يک نفر مهارت‌هاي موسيقايي بالايي دارد ولي در رياضي يا زبان انگليسي عملکرد خوبي ندارد. لودويگ فون بتهوون آهنگساز مشهور، چنين آدمي بود. آيا بتهوون آدم «کم هوشي» بود؟ هرگز! هاوارد گاردنر دامنه مولفه‌هاي هوش را گسترش داده تا مهارت‌هاي موسيقيايي را نيز در بر گيرد. ده شکل مختلف هوش بر اساس تحقيقات هاوارد گارنر و چارلز هندي:    

1.    هوش گفتاري= توانايي براي صحبت کردن و فرمان زباني ماست.

2.    هوش رياضياتي= هوشي است که براي اندازه گيري بهره هوشي استفاده مي شود و توانايي استفاده
ماهرانه از اعداد ( چهار عمل اصلي ) ماست.

3.    هوش فيزيکي= توانايي کاربرد زمان بندي و هماهنگ در حرکات بدني ماست.

4.     هوش موسيقي= توانايي خلق موزيک در سطوح برجسته5.    هوش بصري ـ فضايي= توانايي ديدن و بوجود آوردن شکل ها ـ فرم ها و الگوها. 

 6.    هوش ميان فردي= توانايي براي ارتباط، مذاکره،تأثير و متقاعد کردن افراد ديگر.

7.    هوش درون فردي= توانايي آگاهي يافتن از خود.که هستيد، که نيستيد، چه مي خواهيد، چه نمي خواهيد و …

8.    هوش کارآفريني= توانايي ديدن فرصت هاي داد و ستد.

9.     هوش درون يافتني= توانايي براي حس درستي يا نادرستي يک موقعيت، قضاوت کردن مردم به طور سريع و صحيح.

10.    هوش انتزاعي= بدست آوردن ايده يا تصوير ناگهاني که به شکل يک ترکيب جديد از چند عامل باشد.
هوش عقلی چیست؟

هوش عقلی ارثی بوده و همان هوشی است که در حل یک مسأله ریاضی، در طرح و اجرای یک پروژه عظیم، در اختراع و اکتشافات علمی و به طور کلی در کلاس درس به ما کمک می کند.

چرا افرادی با ضریب هوشی متوسط در بعضی از موارد، موفق­تر از کسانی هستند که نمره­های IQ بسیار  بالاتری دارند؟

چرا برخی از افراد با اینکه تحصیلات و سابقه کاری ندارند، بهتر می­توانند خود و محیط افراد خود را کنترل کنند؟

چرا بعضی­ها هنگام مشکلات و در زمان­های بحران، سنجیده­تر رفتار کرده و در تصمیم­گیری­های کوچک و بزرگ بهتر از سایرین عمل می­نمایند؟ با علم به اینکه این افراد هوش تحصیلی بالایی نداشته و از تحصیلات آکادمیک خاصی نیز برخوردار نمی­باشند.

چرا شرکت­ها و سازمان­های بزرگ، موفق و پیش­رونده در دنیا مانند سونی، گوگل، مایکروسافت، تویوتا و ... در انتخاب مدیران و ارتقا شغلی کارمندان خود، تنها به پارامترهای تحصیلات و مدت زمان حضور آنها در سازمان بسنده نکرده و با بکارگیری روش­های نوین روانشناسی، تمامی خصوصیات افراد را بررسی نموده و بر پایه هوش هیجانی آنها، مدیران و مسوولان شرکت خود را منصوب می­کنند؟

هوش هيجاني (Emotional intelligence)

براي مدت بيش از يكصدسال بهره هوشي يا هوشبهر (IQ) بعنوان معياري براي سنجش هوش فردي محسوب مي­شد. آزمون بهره هوشي تنها شاخصي بود كه نشان­دهنده توانائي يادگيري شخص محسوب مي­شد، كه درسال­هاي اخيرمورد بحث و چالش محافل علمي قرار گرفت .بسياري ازافراد درآزمون­هاي ورودي دانشگاه يا موسسات ازنظر بهره هوشي نمره بالايي كسب مي­كردند، اما همين افراد در محيط كار و خانواده چندان موفق نبودند و بر عكس افرادي نمره بهره هوشي پائيني داشتند ولي در محيط كار افرادي موفق و سازگار به شمار مي­رفتند كه علتش مي­تواند به سطح هوش هيجاني (Ei) يا توانائي هدايت هيجان­هاي شخصي در تعاملات فردي ارتباط پيدا كند هوش هيجاني را نميتوان در مدارس و يا دانشكده آموخت بلكه از طريق فرآيند يادگيري اجتماعي آموخته مي­شود. تحقيقات نشان مي­دهد موفقيت­هاي زندگي حرفه اي ٢٠ درصد به بهره هوشي (IQ) و ٨٠ درصد به هوش هيجاني (Ei) بستگي دارد .

ما به اين پرسشها پاسخ مي­دهيم: هوش هيجاني چيست؟ تمايز هوش هيجاني (Emotional Intelligence) از بهره هوشي (‌‌Intellectual Quotient)، مؤلفه­هاي هوش هيجاني و سرانجام اينكه براي تقويت هوش هيجاني در سازمان چه مؤلفه‌هايي بايد موردتوجه قرار گيرند؟

در روان‌شناسي، تعريف واحدي از هوش وجود ندارد. به طور خلاصه: هوش، مجموعه‌اي از توانمندي­ها و توانايي­هاست. در بهره هوشي، استدلال­ها، تجزيه و تحليل و نيز استفاده از مهارت­هاي كلامي متجلي مي‌شود. از سوي ديگر كساني كه توانايي طراحي دارند، مانند مهندسان، انسانهايي هوشمند هستند. در اين ميان وقتي از واژه توجه صحبت مي شود، اين واژه باهوش و انسانهاي هوشمند ارتباط پيدا مي كند كه از توجه بالايي برخوردارند. عامل ديگر حافظه است كه از مصاديق توانمندي­هاست.بحث بهره هوشي نخستين بار در ايالات متحده و فرانسه مطرح شد. ديري نپاييد كه مشكلات بهره هوشي، خود را نشان داد كه يكي از آنها مربوط به حوزه‌هاي فرهنگي بود. نقدي كه به تستهاي بهره هوشي شد، اين بود كه از لحاظ فرهنگي نمي­تواند پاسخگو باشد. عامل ديگر اينكه تست­ها در مورد قدرت استنتاج، كاربرد داشتند ولي درزمينه خلاقيت، نوآوري و ابتكار كاملا عاجز بودند. در سال 1980 محققي در دانشگاه هاروارد، به نام هاروارد گاردنر روي پروژه صف كار مي­كرد و در جريان آن به مساله­اي به نام هوش­هاي متكثر رسيد. وي ثابت كرد كه هوش فقط در بعد رياضي و خطي نيست. وي هنگام بررسي موضوع، به دو هوش رسيد: هوش بين فردي و هوش درون فردي. گاردنر با طرح اين موضوع مسائل مربوط به حوزه بهره هوشي (IQ) را نقد كرد.
IQ يكي از مصاديق هوش است و مصاديقي ديگر نيز وجود دارند. درهمين سال يك دانشجوي دكترا در رساله‌اش از اصطلاح EQ استفاده كرد و آن را در مقابل IQ به كاربرد. اين دانشجو EQ را مجموعه­اي از توانايي­هاي هيجاني و اجتماعي براي رويارويي با مسائل زندگي دانست و گفت: در زندگي هر روز با خواسته­هايي روبه رو هستيم، آيا اين توانايي را داريم كه با آنها خوب برخورد كنيم؟ اگر توانايي داريم، از EQ برخورداريم. در سال 1990 پيتر سلوي و جان مير (P.Salvy&J.Mayer) از دانشگاه ييل، اصطلاح هوش هيجاني يا EI را به كار بردند.
اما بحث اساسي هوش هيجاني از اينجا شروع مي شود كه هيجان­ها به دو دسته تقسيم مي شوند:

 1. هيجانهاي مثبت مانند شادي و سرور

 2. هيجانهاي منفي مانند: بغض، كينه و خشم.

برخي هيجانها، فردي است و بعضي ديگر نسبت به ديگري است، مانند: احساس رقابت نسبت به ديگران.

مؤلفه­هاي هوش هيجاني

هوش هيجاني مجموعه­اي از اجزاي مرتبط به هم هستند كه اجزا يا مؤلفه­هاي اين مجموعه عبارتند از:

آگاهي از هيجان­هاي خود؛ بيان هيجان­ها؛ آگاهي از هيجان­هاي ديگران؛ مديريت هيجان­ها.

آگاهي از هيجان­هاي خود: مسئله­اي كه در بحث هوش هيجاني مطرح مي­شود، اين است كه ما تاچه اندازه به هيجان­هاي خودمان آگاهيم. براي مثال شما به عنوان مدير، ممكن است كه براي مذاكره از طرف سازمان به كشوري مسافرت كنيد. اگر به نوع رفتار خود و عصبانيت آگاه نباشيد، باعث مي­شود هيجان خشم در شما نقش منفي ايفا كند و درنتيجه در مذاكره يك گام به عقب برويد. اما اگر هنگام خشم از خود بپرسيد هدف شما از شركت در مذاكره چيست، منافع ملي يا گروهي؟ در اين صورت مذاكره شما مطلوب و مثبت پيش خواهدرفت.

مثال ديگر: فرض كنيد هنگام رفتن به محل كار با فردي درگير مي شويد. ساعت­ها پس از آن برخورد، احساس ناراحتي و بدخلقي بر رفتار شما حاكم مي شود و بي دليل به اطرافيان خود پرخاش مي­كنيد. در صورت عميق شدن به اين ماجرا، متوجه مي­شويد كه اين برخورد تاثير كاملا ناخوشايندي در ساير رفتارهاي شما داشته است. بنابراين در نخستين مؤلفه هوش هيجاني، مهم آن است كه شما بتوانيد از آنچه در درونتان مي­گذرد، آگاه باشيد.

بيان هيجان­ها: دومين مؤلفه هوش هيجاني، چگونگي بيان هيجان­هاست. بيان نكردن هيجان­ها موجب عوارض مختلف روحي وجسمي مي­شود. پاره‌اي پژوهش­ها در دانشگاه استانفورد و ديگر دانشگاه­ها نشان داده­اند كه اگر انسانها روزانه هيجان­هاي خود را بنويسند، كمتر به پزشك مراجعه خواهند كرد. ما بايد ياد بگيريم هيجان­ها را درست بيان كنيم. در ارتباط با هيجان­هاي ما، هميشه سه حالت وجود دارد: حالت نخست: هيجان خود را اصلا ابراز نكنيد. حالت دوم: هيجان خود را با پرخاشگري و تهاجم بيان كنيد. حالت سوم: هيجان را به گونه‌اي مناسب و بدون حمله به طرف مقابل بيان كنيد. براي مثال: در اتوبوس، كسي پاي شما را لگد مي­كند، اين يك هيجان منفي است و به دنبال آن سه حالت ممكن است اتفاق بيفتد: يك حالت اين است كه واكنش نشان ندهيم (رفتار انفعالي) حالت ديگر اينكه ممكن است به او پرخاش كنيم. حالت سوم اينكه ممكن است به او بگوييم: مي­شود از شما خواهش كنم كمي آن طرف­تر بايستيد.
وقتي هيجان را بيان كنيد پالايش اتفاق مي­افتد، و وقتي بيان نكنيد، گيرهاي هيجاني و در حالت شديد فلج هيجاني ايجاد مي‌شود. اگر يك دستتان چمدان و دست ديگر كوله پشتي و... باشد نمي­توانيد چابك حركت كنيد. هنگامي كه ما هيجانها را بيان نمي كنيم، باعث سنگيني هيجاني مي‌شود، يعني اگر طرف را بشكافيم مي بينيم اين همه هيجان را با كوله باري از سختي حمل مي­كند و فشارهاي زيادي را متحمل مي‌شود كه نتايج بسيار بدي دارد. بيان هيجانها مي­تواند از ساده‌ترين رفتارها تا پيچيده‌ترين آنها را در بر بگيرد.

كساني كه انفعالي برخورد مي­كنند از لحاظ آوايي و تصويري نشانه­هاي انفعالي در آنه است. عكس آن هم تهاجمي همراه با آواهاي بلند است و تصويرش هم اين است كه چهره گره خورده است. افرادي كه هوش هيجاني پيدا مي‌كنند، رفتارهاي حالت سوم را از خود بروز مي‌دهند. بدون آموزش، رفتار اول و يا رفتار دوم ديده مي­شود. آموزشهاي هوش هيجاني نشان مي‌دهد كه ما در زندگي مي‌توانيم رفتار نوع سوم را بروز دهيم و با پرهيز از چالشها در مديريت بحران، موفق باشيم. مطالعات گوناگون نشان مي دهند كه بيان هيجان­ها به شكلي مناسب با سلامت و شاد بودن افراد ارتباط مستقيم دارند. در نمونه‌هاي فرهنگي و اصيل ما هم، اين قضايا ديده مي‌شوند. به عنوان مثال داستان پيرمردي كه اشتباهي وضو مي‌گرفت كه امام حسين و امام حسن (عليهما السلام) در سنين طفوليت چگونه با او برخورد كردند. در حالي كه مي‌توانستند رفتار اول و دوم را نشان دهند. ولي با انتخاب رفتار سوم او را به صورت بيانگر توجيه كردند.

پژوهش­هاي مختلف در ابعاد سازماني نشان داده­اند كه اگر بخواهيم سلامت سازمان را تامين كنيم، بايد بتوانيم رفتارهاي تهاجمي را كم كرده، رفتار بيانگر را تقويت كنيم و اين امر تنها با آموزش صورت مي‌گيرد.

 

آگاهي از هيجان­هاي ديگران: افراد داراي هوش هيجاني، نسبت به هيجان­هاي ديگران فوق العاده حساس، دقيق و هوشيارند، درحالي كه افراد فاقد هوش هيجاني كاملا به هيجان­ها و احساسات ديگران بي توجهند. فهم هيجان­هاي ديگران به طور عمده از دو راه صورت مي گيرد:

الف – توجه دقيق و آگاهانه به رفتارهاي غيركلامي،

ب – افزايش و ارتقاي مهارتهاي گوش دادن.

در شكل اول، پژوهشهاي يكي از متفكران به نام ناپ (Knapp) نشان مي‌دهند كه رفتارهاي غيركلامي و كلامي از شش راه با هم در تعامل هستند:

1. تكرار: رفتار غيركلامي مي تواند تكراركننده آنچه در كلام بيان مي­شود، باشد.

2. تناقض: رفتار غيركلامي مي­تواند در تضاد و تناقض با آنچه به كلام مي­آيد باشد.

3. جايگزيني: ارتباط غيركلامي مي تواند جايگزين اظهارات كلامي شود، مانند: تكان دادن سر به جاي گفتن «بله».

4. تكميل: رفتار غيركلامي مي تواند مكمل معناي پيام كلامي باشد، براي مثال، هنگامي كه خبري را به كسي مي‌دهيم، لبخند و شادي ما مي تواند نشانه آن باشد كه خبر موردنظر از نگاه ما مسرت بخش است.

5. تاكيد: در اين حالت رفتار غيركلامي بر نكات خاصي از پيام كلامي تاكيد دارد. براي مثال وقتي مديري به كارمند خود «نه» مي گويد، سرودست خود را براي تاكيد حركت مي­دهد.

6. كنترل و هدايت: رفتار غيركلامي مي‌تواند براي كنترل جريان مذاكره استفاده شود، براي مثال ژستهاي مختلف مي­توانند معاني گوناگوني از قبيل: «حرف من ديگر تمام شده مي‌توانيد برويد» و «عجله كن» داشته باشند.
كليد يا شكل دوم براي فهم هيجانهاي ديگران هنر گوش دادن و ارتقاي آن است. يكي از دلايل اينكه نمي‌توانيم هيجانهاي ديگران، را درك كنيم، اين است كه گوش نمي‌كنيم.

بعضي پژوهش­ها نشان مي‌دهند كه ما به يكي از اين دلايل گوش نمي‌كنيم:

1. هنوز حرف طرف تمام نشده شروع مي‌كنيم به قضاوت كردن. به اين رفتار گوش كردن همراه ارزيابي مي‌گويند.

2. وقتي طرف مقابل حرف مي‌زند پيش خودمان تمرين مي‌كنيم كه بعد از او چه بگوييم، به اين رفتار گوش كردن تمريني مي­گويند.

3. گوش كردن كليشه‌اي و قالبي. ممكن است نسبت به موضوعي رفتارمان كليشه‌اي باشد؛ يعني وقتي فرد مقابل حرف مي‌زند ما تنها به كليشه رايج ذهنمان توجه مي‌كنيم.

4. گوش كردن ضبط صوتي آن است كه در ظاهر گوش مي‌دهيم، ولي اصلا ارتباط برقرار نمي‌كنيم، چون گوش كردن ما به گونه ضبط صوتي است. آن چيزي كه بايد در گوش كردن نشان دهيم، موهبت همدلي است. اگر همدلي وجود نداشته باشد، ارتباطات مسموم مي‌شود. فرمول همدلي اين است كه در رابطه‌مان احساس فرد را شناسايي كنيم. همدلي متفاوت از همدردي است؛ چون در پي همدردي بايد موافقت كنيد و با همديگر غصه بخوريد، ولي همدلي؛ يعني ما بتوانيم از زاويه ديد فرد به موضوع نگاه كنيم، بدون اينكه با او توافق داشته باشيم. نخستين پيامد همدلي اين است كه فرد مقابل، احساس به رسميت شناختن كند.

استيفان كاوي مي‌گويد: در نيويورك سوار قطار بودم. مردي با بچه‌هايش سوار قطارشدند و پس از چندي بچه‌ها اوضاع قطار را به هم ريختند. مرد آرام روي صندلي نشسته، چشم‌هايش را بسته بود. بعد از چند لحظه، به وي گفتم: فكر نمي‌كنيد بچه‌هايتان خيلي اذيت مي‌كنند. چشم‌هايش را باز كرد و گفت: حق با شماست، ولي ما تازه از بيمارستاني برمي‌گرديم كه بچه‌ها مادرشان را از دست داده‌اند. استيفان كاوي ادامه مي دهد: دنياي آكنده از مخالفت من تبديل به دنيايي پر از محبت شد، چون از ديد او به ماجرا نگاه كردم. حساسيت‌هاي انسانها با هم متفاوت است و همدلي؛ يعني درك اين حساسيت‌ها.

به قول كارل راجرز (Carl Rogers) همدلي؛ يعني قدم گذاشتن دردنياي شخصي ديگران و تلاش براي زندگي كردن در آن دنيا.

همدلي باعث بهتر برقرار شدن پلهاي ارتباطي مي‌شود. كساني كه هوش هيجاني دارند از پلهاي ارتباطي بهتر استفاده مي‌كنند و كساني كه فاقد آن هستند، بدون تشخيص درست، تجويز مي‌كنند.

5. گوش كردن با فيلتر: امكان گوش كردن به حرفهاي ديگران، بدون هيچگونه زمينه ذهني و پيشداوري، كار بسيار دشواري است. فرايند اجتماعي شدن به ما مي آموزد كه نسبت به خود، محيط اطراف و ديگران فيلترهايي ايجاد كنيم. فرهنگ به شكلهاي متفاوت و گوناگون تعيين مي كند كه به چه چيز توجه كنيم و چه چيز را ناديده بگيريم؟ آگاهي از وجود فيلترهاي فرهنگي، شخصي و خانوادگي و چگونگي دخالت آنها در گوش كردن موجب مي شود كه هنگام گوش كردن، به جنبه هاي مختلف پيام طرف مقابل توجه كنيم.

چهارمين مولفه هوش هيجاني مربوط به مديريت هيجانهاست. دو راه بيشتر وجود ندارد: يا خشم، شما را مديريت مي‌كند، يا شما خشم را مديريت مي‌كنيد. در مورد هيجانات مثبت نيز همين ‌گونه است. ممكن است شما در مذاكره خيلي خوشحال شويد و شادي شما را مديريت كند و حتي اين امر موجب بازندگي شما ‌شود. مديريت هيجانها به معني مديريت آگاهانه، ماهرانه و خلاقانه آنهاست و تنها كساني كه هوش هيجاني بالا دارند، مي‌توانند آنها را مديريت كنند.

فیلیپ کاتلر استاد برجسته بازاریابی بین المللی ازدانشگاه نورت وسترن و فارغ التحصیل از مدرسه مدیریت در شیکاگو است. او توسط مرکز مدیریت اروپا به عنوان سرشنا س ترین متخصص حوزه استراتژیک بازاریابی نامیده شد. وی مولف کتابی است که معتبرترین رساله به رسمیت شناخته شده بازاریابی به حساب می آید« مدیریت بازاریابی » که در حال حاضر ویرایش دوازدهم آن به بازار آمده است. او همچنین مولف (یا همکار در تالیف) تعدادی کتابهای مهم دیگر همچون کاتلر در بازاریابی، بازاریابی جانبی، بازاریابی استراتژیک برای سازمان های غیرانتفاعی، بازاریابی برای سازمان های بهداشتی، خدمات حرفه ای بازاریابی، بازاریابی از A تا ،Z ده خطای مهلک بازاریابی، حرکت های بازاریابی، مکان های بازاریابی، بازاریابی ملت ها و بازاریابی عمومی است. همچنین او بیش از صد مقاله در مجلات و روزنامه های برجسته ای همچون  Harvard Business Review ،Solan Management Review ،Business Horizons ،California Management Review ,The Journal of Marketing   چاپ کرده است. فیلیپ کاتلر همچنین تعداد زیادی جوایز بزرگ مانند “جایزه مربی برجسته بازاریابی سال انجمن بازاریابی آمر یکا” و “بازاریاب سال” را توسط هیات بین المللی فروش و بازاریاب  SMEI به دست آورده است.

فیلیپ کاتلر مشاور تعداد زیادی از شرکت های بزرگ آمریکایی و خارجی مانند  IBM , Michelin , Motorola , Bank America , General Electric , Merk Honeywell  است. در زمینه برنامه ریزی و استراتژی بازاریابی، تشکیلات بازاریابی و بازاریابی بین المللی او سمینارهای متعددی را در زمینه مفاهیم بازاریابی عمده و پیشرفت و توسعه سازمان ها و شرکت ها در آمریکا، اروپا و آسیا و شرکت در پروژه های KMG ارائه می دهد. هر بحران یک فرصت درخشان تغییر شکل یافته است، اگر با یک دید خلاق به آن نگاه شود. فیلیپ کاتلر  PHILIP KOTLER  در سال ۱۹۳۱ در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکترا را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال ۱۹۶۹ استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

از دهه ۱۹۷۰ که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و پربار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است. تألیف ۳۴ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتاب های او به بیش از ۳۰ زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالیت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرت های بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاه های معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سال های متمادی مشاور شرکت های بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بانک آمریکا و… بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکت ها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا IMRاست. انجمن مدیریت آمریکا  AMA  او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است، بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب و کار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی بر مبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و… که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیت های توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمان ها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری، خواسته های در حال تغییر مشتری همگام شوند. کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایت مندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرا می خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

منبع:اخبار مهندسی صنایع

پردرآمدترین مشاغل آی تی در سال ۲۰۱۰ اعلام شد

انگار شغل‌های درج شده در این صفحات هم با گذر زمان و پیشرفت فناوری دچار تغییر و تحولات شده‌اند. به عنوان مثال اگر تا چند سال پیش یک شرکت، سازمان و… به دنبال شخصی بود که حداقل آشنایی ابتدایی با کامپیوتر را داشته باشد، اما حالا همان سازمان‌ها و شرکت‌ها به دنبال اشخاصی هستند که با پیکربندی ویندوز ویستا آشنایی داشته باشد و بتواند بدون مشکل این سیستم را راه‌اندازی کند.
شاید دیگر حرف کلیشه‌ای باشد اما این تغییر و تحولات شغلی هم به واسطه پیشرفت فناوری اطلاعات و ابزارهای تکنولوژیکی است. گزارش‌ها و آمار‌های منتشر شده از سوی ارگان‌های مختلف نشان می‌دهد که پیشرفت سریع در این بخش باعث ظهور صنایع و مشاغل پردرآمد جدیدی شده است که تا یک دهه پیش نامی‌از این مشاغل نبوده است.
پرطرفدار‌ترین مشاغل و بالاترین درآمد آی‌تی
فناوری اطلاعات به عنوان یک صنعت نوظهور و البته پررونق در سال‌های اخیر به تدریج به یکی از ماشین‌های استخدامی‌ بازار کار و اشتغال تبدیل شده است. تجارت‌های مختلف وابسته به این صنعت هم سهم قابل توجهی از جذب نیروی کار را در سال‌های اخیر به خودشان اختصاص داده اند. تمایل افراد به تحصیل در رشته‌های تخصصی مرتبط با این صنعت و به دنبال آن افزایش چشمگیر تعداد فارغ التحصیلان این رشته‌ها نشان از رونق بازار کار در صنعت آی‌تی دارد. به این‌ترتیب است که حتی رکود و بحران اقتصادی اخیر هم نتوانست چندان فشاری را بر این صنعت تحمیل کند تا آی‌تی به عنوان اولین صنعت رو به بهبود و نجات از این بحران در جهان مطرح شود. این روند گویا آنقدر امیدوار کننده است که می‌تواند نوید اتفاقات خوب آینده را در این حوزه بدهد.
براساس پیش‌بینی‌های صورت گرفته توسط موسساتی همچون گارتنر در سال ۲۰۰۹، متخصصان فناوری که دنبال فرصت شغلی جدید هستند، باید توجه داشته باشند که در سال ۲۰۱۰ وضعیت اشتغالزایی در صنعت فناوری ارتباطات و اطلاعات بهبود یافته و نرخ بیکاری در این حوزه نسبت به سال قبل کمتر شده است. وضعیت موجود در سال ۲۰۱۰ نشان داد که این پیش‌بینی‌ها کاملا درست بوده است؛ چرا که در سال جاری میلادی شاهد کاهش اخراج کارمندان از شرکت‌های بزرگ و افزایش اشتغالزایی در زمینه آی سی تی بودیم و کارشناسان بر پایه یک بررسی جدید اعلام کردند که در این صنعت، به مهارت سیستم‌های مجازی‌سازی، فناوری‌های مبتنی بر اینترنت، امنیت شبکه و مهارت سیستم‌های رایانه ای اجتماعی بیش از دیگر مهارت‌ها نیاز است و افرادی که تخصص‌های یاد شده را دارند، سریع‌تر جذب شرکت‌ها و سازمان‌های مربوطه می‌شوند. با وجود اینکه صنعت جهانی آی تی شاهد کاهش اثرات ناشی از بحران اقتصادی است، اما این روند تضمینی بر اشتغالزایی کلیه متخصصان این صنعت محسوب نمی‌شود.
براساس بررسی‌های انجام شده ۱۰ عنوان شغلی که در حوزه فناوری ارتباطات و اطلاعات در سال ۲۰۱۰ به عنوان برترین مشاغل شغلی محسوب می‌شدند و بیشترین نیاز برای آنها احساس می‌شود که عبارتند از: متخصص امینت، مدیریت سیستم‌های مجازی، مدیریت ابزار، مهندس شبکه، متخصص سیستم‌های باز، مدیر پشتیبانی خدمات، مدیریت سیستم‌های ذخیره‌سازی اطلاعات پزشکی، متخصص منابع، مدیر فهرست کردن خدمات و مهندس فرآیند بازرگانی.
اما در میان این مشاغل برتر، لیست پردرآمدترین مشاغل آی‌تی بیشتر از برترین شغل‌های حوزه آی‌تی خودنمایی می‌کند. براساس بررسی‌‌ها و آمار‌های ارائه شده توسط Tech Republice می‌توان با بیست شغل پردرآمد کارمندان و شاغلان بخش‌های آی‌تی آشنا شد. در این لیست، می‌توان نام ده شغل پر درآمد را دید که در میان برترین مشاغل آی‌تی سال ۲۰۱۰ نیز دیده شده‌اند.
در این لیست اولین شغل پر درآمد به مدیر اجرایی آی‌تی اختصاص دارد که حقوق سالانه معادل ۱۲۷ هزار و ۷۳دلار دریافت می‌کند. آی‌تی ارشیتکت یا طراح آی‌تی با حقوق سالانه ۱۰۲ هزار و ۸۹۴ دلار در جایگاه دوم قرار دارد. رتبه سوم این رده بندی به رییس یا سرپرست بخش آی‌تی با حقوق سالانه ۱۰۰ هزار و ۷۵۷ دلار اختصاص یافته است.
مدیر پروژه‌های آی‌تی هم که طی یکی دو سال اخیر با استقبال خوبی از طرف افراد مختلف روبه‌رو شده با حقوق سالانه ۹۴ هزار و۴۵۷ دلار در جایگاه چهارم پردرآمدترین مشاغل آی‌تی قرار گرفته است. شغل‌هایی همچون مدیریت آی‌تی، مشاور آی‌تی و متخصص امنیت نیز به‌ترتیب با درآمد سالانه ۸۷ هزار و ۹۳۴‌، ۸۷ هزار و ۷۳۹ و ۸۷ هزار و ۴۰۸ دلار در رده‌های پنجم تا هفتم این لیست قرار گرفته‌اند. همچنین جایگاه هشتم تا دهم این لیست به مشاغلی به نام‌های مهندس سیستم‌ با حقوق ۸۵هزار و ۳۲دلار‌، مهندس با حقوق ۸۴ هزار ۴۴۶ و مدیر اطلاعات داده‌ها با حقوق ۸۳ هزار و ۲۵۶ دلار اختصاص یافته است. همچنین شرکت Tech Republice رده‌بندی پردرآمد‌ترین مشاغل آی‌تی را بر اساس مدارک معتبر شرکت‌هایی همچون سیسکو، مایکروسافت، لینوکس و… نیز انجام داده است.
آنچه از این ۲۰ مدرک پردر آمد حوزه آی‌تی استنباط می‌شود این است که مدارک شرکت‌های سیسکو و مایکروسافت از بیشترین استقبال و بیشترین درآمدر برخوردار هستند. اولین مدرک پر درآمد به six Sigma با در آمد سالانه ۱۱۱ هزار و ۹۰۸ دلار اختصاص یافته است‌. دومین مدرک پردر آمد (Project )ا PMP Management profssional است که دارندگان این مدرک می‌توانند در آمدی برابر ۱۰۴ هزار و ۲۵۳دلار در سال داشته باشند. مدارک ITIL‌ هم با درآمد سالانه ۱۰۲ هزار و ۱۲۸ دلار و ۱۰۱هزار و ۱۸۵دلار رتبه سوم و چهارم را به خود اختصاص داده‌اند. رتبه پنجم تا هفتم این لیست جایگاه مدراک سیسکو با عنوان‌های CCP با حقوق سالانه ۹۹هزار و ۹۲۸ دلار، CCDA‌با حقوق سالانه ۹۳ هزار و ۹۵۳ دلار و CCNP با حقوق سالانه ۸۹هزار و ۸۶۴ دلار است. همچنین رتبه هشتم و نهم نیز به مدارک شرکت مایکروسافت با عنوان‌های MCSE و MCTTP اختصاص یافته که درآمد این مدارک به‌ترتیب ۸۶هزار ۴۵۴ دلار و ۸۲ هزار و ۴۴ دلار است. مدرکCCNA شرکت سیسکو هم با درآمد ۷۹هزار و ۶۹۵ دلار در رتبه دهم قرار گرفته است‌.
مشاغل و مدارک آی‌تی در ایران
شغل‌ها و مدارک مختلف حوزه آی‌تی روز به روز در جهان رو به گسترش است و مشاغل مختلفی را برای افراد جویای کار به وجود آورده است. بازار ایران نیز برعکس حوزه‌های دیگر که بر اساس شواهد همیشه عقب‌تر از اتفاقات جهان حرکت می‌کند، اما این‌ بار همپای این بازار در حرکت است و بر اساس آمارها و گزارش‌های منتشر شده می‌توان این ادعا را کرد که آی‌تی توانسته در کشور بازار کار فعال و بزرگی را به وجود بیاورد.
آن‌طور که از اظهارات کارشناسان و فعالان این حوزه بر می‌آید‌، برای به دست آوردن مشاغل و مدارک پردرآمد حوزه آی‌تی نمی‌توان از دانشگاه‌های کشور انتظاری داشت و برای دریافت این مدارک و آموزش‌های تخصصی در این حوزه باید به آموزشگاه‌های تخصصی در کشور که جمع آنها از ۲۰ آموزشگاه‌ هم تجاوز نمی‌کند، مراجعه کرد.
رضا جوالچی، استاد مجتمع فنی تهران در خصوص عدم توجه دانشگاه‌ها به رشته‌های حوزه آی‌تی می‌گوید: ‌«از آنجایی که اکثر دانشگاه‌های کشور از علم روز بسیار عقب هستند طبیعی است که این گونه رشته‌ها که به دنبال خود مشاغل پردرآمدی هم دارند در دانشگاه‌ها تدریس نشود. حتی رشته‌هایی هم که مربوط به کامپیوتر است و در دانشگاه تدریس می‌شود آنچنان در بازار با فرصت شغلی مواجه نیستند و اکثر دانشجویان فارغ‌التحصیل رشته‌های کامپیوتر برای پیدا کردن شغلی مناسب به آموزشگاه‌های فعال در کشور مراجعه می‌کنند تا با گرفتن مدارک شرکت‌هایی همچون سیسکو، مایکروسافت و‌… بتوانند شغلی مناسب و پردرآمد به دست بیاورند.»
به باور وی شاید یکی از دلایلی که دانشگاه‌ها روبه تدریس این دروس نمی‌آورند ماهیت حرفه‌ای آنها باشد و از آنجا که دروس دانشگاه آکادمیک است پس آموزشگاه‌ها بهترین مکان برای آموزش این دوره‌ها هستند.
اما شاید آنچه که برای بسیاری از افرادی که در این آموزشگاه‌ها ثبت نام می‌کنند جالب باشد این است که با توجه به هزینه‌ای که انجام می‌دهند آیا درآمد آنها هم همچون درآمد‌های جهانی است و آیا اساسا برای این افراد در بازار ایران بازار کار وجود دارد یا خیر.
مازیار گنجه‌ای، مدیر عامل شرکت کاریار ارقام در این خصوص می‌گوید: ‌«متاسفانه میزان هزینه برای آموزش و میزان درآمد افراد از این آموزش‌ها بسیار متفاوت از آن چیزی است که در کشورهای پیشرفته و توسعه یافته دیده می‌شود، اما در مقابل همه هزینه‌ها یکسان و بجا است. برای مثال اگر کسی در خارج از کشور با مدرک pmp درآمدی در حدود ۱۰۴ هزار دلار دارد در مقابل برای گرفتن این مدرک ۱۰ هزار دلار هزینه می‌کند. اما در ایران این هزینه و درآمد یک دهم آن چیزی است که در کشورهای پیشرفته دنیا اتفاق می‌افتد.»
وی در ادامه می‌افزاید: ‌«در ایران اگر فردی بخواهد مدرک pmp (به صورت خصوصی) بگیرد باید چیزی در حدود دو میلیون تومان هزینه کند، اما به صورت عادی هزینه آموزش او به طور میانگین ۴۰۰ هزار تا ۵۰۰ هزار تومان است. همچنین درآمدی هم که وی از این مدرک می‌تواند به دست بیاورد اگر کار معمولی باشد بین ۶۰۰ تا ۷۰۰ هزار تومان است.
اما اگر با همین مدرک بتوان یک پروژه سازمان یا شرکت را مدیریت کند می‌تواند درآمدی بین ۲ تا ۳ میلیون داشته باشد.» به باور وی این هزینه‌ها در مقابل درآمدی که افراد می‌توانند از مشاغل خود به دست بیاورند کامل هیچ است. به گفته گنجه‌ای بازار مشاغل و مدارک آی‌تی در ایران بسیار فعال و بزرگ است به نحوی که فارغ‌التحصیلان از این آموزشگاه بلافاصله می‌توانند در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف مشغول به کار شوند.

نقل از: شبکه اینترنتی ایران-ایران / کد خبر: 9707     http://www.iran-iran.ir/9707