اکثر سازمان‌ها به این مساله واقف نیستند که وجود استرس در کارکنان، هر ساله چه هزینه‌ای برای آنان به همراه دارد.
با در نظر گرفتن نقش استرس در 60 تا 90 درصد از مشکلات پزشکی، سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند هزینه‌های ناشی از مراقبت پزشکی کارکنان را که در اثر استرس به وجود می‌آید، نادیده بگیرند. تحقیقات نشان می‌دهد که وجود استرس به هزینه‌های انجام کار به طرق مختلف افزوده و سلامت و بهره‌وری کارکنان را به خطر می‌اندازد. در اینجا به برخی از پیامدهای استرس در کارکنان می‌پردازیم:
غیبت از کار
میزان عقب افتادن از کار در کارکنانی که از وجود استرس رنج می‌برند، چه به دلیل فشار کاری و چه مشکلات پزشکی، بالا می‌باشد. طبق تحقیقات منتشر شده در ژورنال پزشکی آمریکا، احتمال غیبت کاری کارکنانی که دچار استرس بالایی می‌باشند، پنج بار در سال گزارش شده است. هزینه‌های جایگزینی، جبران از کارافتادگی و بهره‌وری از دست رفته، غیبت‌های کاری را به پیامدی پر هزینه تبدیل می‌نماید.
شکایات
مساله شکایت کردن نه تنها در میان کارگران بلکه در روابط بین کارمندی نیز در حال افزایش است. احساس بی‌قدرتی عامل بزرگی در به وجود آمدن استرس و نوعی حس انتقام می‌باشد. زمانی که به افراد احساس بی‌فایده بودن و نداشتن کنترل بر زندگی‌شان دست می‌دهد، احتمال زیادی وجود دارد تا به هر اقدامی ‌متوسل شوند. بسیاری از سازمان‌ها به دلیل ترس از فراهم شدن شرایط برای دادخواهی کارکنان، نسبت به شناسایی و برخورد با استرس در کارکنان خود اکراه دارند، با این حال کشف عوامل استرس‌زا و رسیدگی به آنها بهترین شیوه عمل برای سازمان‌ها می‌باشد. چنانچه سازمانی نسبت به مشکلات کارکنان خود بی اهمیت بوده و آنها را نادیده بگیرد، احتمال شکایت کارکنان به مراتب بیشتر خواهد بود تا آنکه مشکلات را شناسایی کرده و هدایت نماید.
تصادفات
استرس باعث کاهش تمرکز، مشغولیت فکری و فرسودگی می‌شود. با افزایش مطالبات کاری و فشارهای زمانی، توجه کمتری نسبت به نکات امنیتی، استفاده از تجهیزات مناسب و مکانیسم‌های کاری مناسب با انسان می‌شود. افرادی که دارای استرس بالا می‌باشند به میزان 30 درصد بیشتر در معرض سوانح کاری قرار دارند. شکایات ناشی از سوانح کاری نوعی تاثیر روان‌شناسی را نیز با خود به همراه دارد. ارتباط میان استرس، رضایت کارکنان و شکایات را نمی‌توان نادیده گرفت. مطالعه‌ای روی 3020 کارمند هواپیمایی نشان داد، کارکنانی که به ندرت از کار خود رضایت داشتند، دو و نیم برابر بیشتر از کارکنانی که تقریبا همیشه از کار خود احساس رضایت می‌کردند، از دردکمر شکایت داشتند.
اشتباه در قضاوت و عمل
زمانی که افراد تحت فشار عصبی قرار دارند، مدام به مشکلات خود فکر می‌کنند. فشار عصبی همچنین می‌تواند منجر به کوته‌فکری و تنگ نظری شود و این امر به نوبه خود موجب می‌شود تا کارمند نسبت به اشارات محیطی و اطلاعات مورد نیاز برای اتخاذ تصمیمات موثر و مطمئن، بدبین شده و دچار کندی در فرآیند تفکر شود. از طرفی فشار عصبی شدید و مداوم، افراد را از لحاظ فکری، احساسی و مهارت‌های بین فردی دچار ضعف می‌نماید و این مساله می‌تواند اشتباهاتی پر هزینه و گاه همراه با خطر جانی را به همراه داشته باشد.

تضاد و مشکلات بین فردی
با به وجود آمدن تیم‌ها و نیروهای کاری متنوع و اقتصاد خدمت محور، نیاز به مهارت‌های بین فردی در کارکنان بیشتر می‌شود و این امر نیز به نوبه خود می‌تواند منجر به بروز استرس شود. طبق گزارش اس.تی پل، نیاز به مهارت‌های بین فردی برای کار با اعضای تیم و سرپرستان، بزرگ‌ترین عامل فرسودگی در کارکنانی که از قبل تحت فشارهای کاری دیگری نیز قرار دارند، می‌باشد. تحت چنین فشارهایی احتمال کمی ‌وجود دارد که افراد بتوانند به صورت مفید و مناسب پاسخگو باشند و ممکن است چنین مفهوم بین فردی‌ را حتی دشوارتر و خسته‌کننده‌تر از سایر فشارهای کاری توصیف نمایند.
مشکل در خدمات رسانی به مشتریان
وجود کارکنانی فرسوده و تحت فشار عصبی زیاد، می‌تواند به بیگانگی از مشتریان بینجامد. بنابر تحقیقات انجام شده روی 100 شركت که در مقاله ‌هارواردبیزنس منتشر شد، حتی کاهشی 5 درصدی در مشکلات مشتریان، می‌تواند 30 تا 85 درصد افزایش در سوددهی شرکت را به همراه داشته باشد. بنابراین حتی درصد کمی ‌نارضایتی از جانب مشتریان، می‌تواند به از دست رفتن سود زیادی بینجامد. با آنکه رابطه میان کارکنان خوشحال و مشتریان راضی امری بدیهی است، با این حال هنوز هم مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد.
مقاومت در برابر تغییر
تلاش‌های بسیاری در جهت تغییر و بهبود سازمانی به دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییر و نادیده گرفته شدن رابطه میان استرس و ترس از تغییر، با شکست مواجه شده است. وجود فشار عصبی باعث می‌شود تا افراد نسبت به تغییر امور آشنا و روتین و الگوهای رفتاری، بسیار سرسختانه عمل نمایند و این امر باعث بر هم خوردن جو تغییر در سازمان می‌شود. با بالا رفتن درصد استرس در فرد، اصرار به انجام کارها به روش‌های اولیه و قدیمی، هر چند دیگر موثر نباشند، بیشتر می‌شود. زمانی که افراد از فشارهای عصبی رنج می‌برند، از برخورد با اشیا و مکان‌های جدید امتناع می‌ورزند و تازگی و تفاوت آنها را می‌ترساند. میلیون‌ها دلار هزینه در جهت تغییرات سازمانی به دلیل همین مقاومت درونی نسبت به تغییر و تازگی که از وجود استرس نشات می‌گیرد و منجر به تاخیر در اجرای امور می‌شود، از بین رفته است.
نبود زمان کافی برای انجام درست کارها
با آنکه هزینه وجود استرس در میان کارکنان بسیار قابل توجه می‌باشد، اما احتمالا جدی‌ترین هزینه‌ای است که هنوز تعریف نشده است. تخمین میزان فرصت‌ها و پتانسیل‌های از دست رفته آسان نمی‌باشد. وجود فشار عصبی، هزینه‌های سنگینی را در ارتباط با بهره‌وری و کیفیت، برای سازمان‌ها به همراه دارد. هزینه سنگینی که سازمان‌ها در قبال استرس در محیط کار و هزینه‌های انسانی می‌پردازند، در واقع قابلیت آنها برای بهبود و توسعه است. با افزایش حجم کاری، افراد مجبور به انجام کار بیشتر و سریع‌تر و در نتیجه نداشتن زمان لازم برای انجام بهتر آن خواهند بود. با تلاش بیشتر و بیشتر آنها، بازده نیز کم و کمتر می‌شود و در آخر فرسوده شده و از طریق از کارافتادگی یا پیدا نمودن شغلی دیگر، سازمان را ترک می‌نمایند.
از دست رفتن سرمایه فکری
علاوه بر از دست رفتن فرصت بهبود مداوم، سازمان‌ها مجبور خواهند بود تا هزینه دیگری نیز در ارتباط با استرس بپردازند و آن عدم تقدیر از سرمایه فکری افراد می‌باشد. متخصصان سرمایه فکری را مزیتی کلیدی و رقابتی در بازار قرن بیست و یکم معرفی می‌نمایند و تنها سازمان‌هایی که به قدر کافی هوشمند، هوشیار و پاسخگو به نیازهای بازار و مشتریان می‌باشند، در این میان موفق می‌شوند.
اما متاسفانه نیروی کار در اغلب سازمان‌ها به قدری تحت فشارهای عصبی می‌باشد که این مساله اتفاق نمی‌افتد. در ابتدایی‌ترین نمونه آن می‌توان گفت که هرقدر کارکنان بیشتر تحت اینگونه فشارها باشند، کمتر به فکر نوآوری و برتری می‌افتند. در چنین شرایطی فرد تنها به بقا فکر می‌نماید و ریشه مشکلات عمیق و عمیق‌تر می‌شود. وجود استرس هوش افراد را از نظر فکری و مهارت‌های بین فردی کاهش می‌دهد. هوش تنها به حساب و کتاب امور مربوط نمی‌شود، بلکه برخورد با افراد را نیز در بر می‌گیرد. مهارت‌های بین فردی قوی و همكاري موثر موجود در سازمان و وفاداری مشتریان، همه و همه منبعی شگرف برای خلق سرمایه فکری می‌باشند. در محیط‌هایی با استرس زیاد و انرژی بر، افراد قادر به حس همدلی نبوده و با تمرکز بر مشکلات خود، نسبت به نیازهای دیگران بی‌تفاوت می‌شوند. در چنین شرایطی، مهم‌ترین دارایی یک سازمان یعنی سرمایه فکری افراد نه تنها بی‌فایده شده، بلکه بی‌ارزش می‌شود، سطح عملکرد کاهش پیدا می‌کند و موجبات فرسایش تدریجی سرمایه فکری و مهارت‌های بین فردی افراد، از دست رفتن مشتریان و بهره‌وری را در نتیجه تضاد و مشکلات اخلاقی در سازمان فراهم می‌آورد.
هدایت درست امور
ایجاد جوی در سازمان که افراد را تشویق و حمایت نموده و مطابق کارشان به آنها پاداش می‌دهد، نیروی کاری خوشحال‌تر و سالم‌تری را به ارمغان می‌آورد. در100 نمونه از بهترین کمپانی‌ها برای کار کردن در آمریکا مشخص شد که آنها دارای درآمدی دو برابر درآمد بر سهم نسبت به 500 کمپانی متوسط و ضعیف می‌باشند. راهکار پیشنهادی این دست از کمپانی‌ها، انداختن نیم نگاهی به فرصت‌های از دست رفته بر اثر بی‌توجهی نسبت به اثرات عمیق نبود سلامتی در کارکنان و راهنمای انجام درست کارها می‌باشد.
چه باید کرد ؟
اولین قدم برای مدیران یا هر متخصص دیگری که در صدد به حداقل رساندن هزینه استرس در سازمان می‌باشد، دانستن تاثیرات وجود استرس بر افراد است. با درک این موضوع، مدیران با قدرت بیشتری می‌توانند با عمق و وسعت فشارهایی که بر کارکنان می‌رود، ارتباط برقرار نمایند. هدایت اینگونه فشارها کار آسانی نیست و مستلزم صداقت مدیریت در مورد اعمال و سیاست‌های خود و تعهد به سختکوشی در جهت تغییر رویه‌ها می‌باشد. با شناسایی هزینه‌های وجود استرس، مدیران قادر خواهند بود اولین قدم را در جهت کاهش هزینه‌های عملیاتی و در عین حال پرورش نیروی کار خوشحال، سالم و مولد در سازمان خود، بردارند. 
 

منبع: دنیای اقتصاد -  يكشنبه 22 خرداد 1390 -مترجم: مائده ارباب زاده

گــــــرت ممــلکت باید آراسته         مده کار معظـــــم به نوخــاســـــــــته

به خردان مفـرمای کار درشت          که سندان نشاید شکستن به مشت

نخواهی که ضایع شود روزگار           بـــــه نـــــاکار دیـده مفـــــــرمای کار

مراد احمدی‌پور

با جمعی از فعالان کسب و کار و منابع انسانی به مناسبتی دور هم بودیم. یکی از دوستان باتجربه از زمانی می‌گفت که مجبور شد اپراتور لیفت تراکی را تعدیل کند که حتی پس از تعدیل! یکی از پاهایش در عملیات شرکت، حاضر نشده بود به خاطر وفاداری و حس تعلق، از شرکت شکایت کند؛ بدتر آنکه هیچ پرونده‌ای هم در خصوص علت صدمه وارده تشکیل نشده بود تا غرامت از کارافتادگی و بازنشستگی پیش از موعدش را تسهیل کند!

اما دنیای بی رحم کسب و کار بود و همان بلایی که شرکت به آن دچار شده بود (بسته شدن شعبه آن در بعضی از شهرها) به کارکنانش هم سرایت کرده بود. 
سوالی اساسی که شاید تاکنون مدلی برای انجام مناسب و بدون آسیب آن یا گریز از تبعات منفی‌اش خلق نشده است.
«تعدیل نیرو» که در حقیقت نامی‌دیگر بر همان فرزند ناخوانده کاهش نیروی انسانی سازمان‌ها و اخراج بعضی از آنها است، با همه آثار منفی که در گستره اجتماع با خود به همراه دارد، گاهی برای التیام کسب و کار تنها راه ‌چاره است. همانگونه که به تعویق‌انداختن یا پرهیز از این داروی تلخ پس از تجویز می‌تواند تهدیدی جدی برای سلامت و بقای کسب‌وکار باشد، انجام نادرست آن هم ضرری بیش از پیش دارد و دامنه آن را گسترده تر خواهد کرد.
جای تعجب است که یکی از همکاران منابع انسانی در شرکتی که در بیش از صد کشور دنیا شعبه دارد و در ارزش‌های خود به داشتن کارکنانی که آن را به این سطح از موفقیت رسانیده بود، مباهات می‌کرد، تعديل نيرو را همچون مشت آهنین به کار گرفته بود:
«تعدیل را به آخرین روز اسفند موکول کرده بودیم؛ چون پس از آن عید بود و کارمند اخراجی با در بسته مواجه شده و به زعم ایشان نمی‌توانست مشکلی را برای دیگر کارکنان ایجاد کند! حتی تلفن‌های شرکت هم پس از عید برای مدتی قطع شدند تا افکار منفی کارکنان اخراجی، فعالیت شرکت را مختل نکند.»
اما آیا نتیجه واقعا اینگونه بود؟ آیا کارکنان اخراجی با این تمهید نتوانستند با همکاران سابق خود ارتباط برقرار کنند؟ آیا کارکنان باقی مانده خود را در امنیت شغلی احساس می‌کردند یا گارد گرفته و خود را نیز برای این مشت آماده کرده و به فکر پیدا کردن کار جدید افتادند؟ مسلما کارمند اخراج شده‌ای که نه به خاطر عملکرد ضعیف و بلکه به خاطر شرایط محیط و عدم نیاز شرکت به وی نمی‌توانست حتی با کارکنان و دوستان کاری خود صحبت کند، به سفیری ناخوانده تبدیل شده و تجربه خود و عدم پایبندی شرکت به ارزش‌های اجتماعی را به هر مخاطبی انتقال می‌دهد. روشن است که این انگاره نامطلوب ایجاد شده با هیچ نوع تبلیغی و با صرف گزاف‌ترین هزینه‌ها هم قابل ترمیم نیست.
آن سوی پیشامد هم کارمندی قرار دارد که شادترین روزهای سال را باید با کابوس سپری کند و راه حتی هر گونه تلاشی بر او بسته است، تنها در ایام تعطیلات باید بتواند در اتاق را بر خود ببندد (اگر توان حفظ اتاق و مسکنش را داشته باشد) و با خیالات آزار دهنده روزها را تا پایان تعطیلات و جست‌وجوي شغلی و طرحی نو سپری کند. خانواده‌اش هم از این مشکلات مبرا نخواهند بود. ضمنا تعطیلات سال نو تا سال‌ها برایشان مقارن با یک خاطره نامطلوب خواهد بود.
دوستی دیگر اما به تمامی‌ تبعات این کار به خوبی آگاه بود. تعدیل همراه با نارضایتی منجر به شکست شرکت در یکی از شعبه‌های مهم آن بود. اگر با کارگر توافق نمی‌کردند، ممکن بود چند اتفاق بیفتد:
بعضی از چک‌های صادره در قبال فروش محصولات که ارزش آنها به چند میلیارد تومان می‌رسید، تنها قابل دریافت توسط آن مسوول فروش بود که او هم می‌توانست با وصول آن چک‌ها و ارائه چک‌هایی کم اعتبار و غیر از چک‌های صادره توسط خریدار، شرکت را در شرایط بحرانی، با یک ضرر بزرگ نیز مواجه کند.
او حتی می‌توانست شرکت را نزد خریداران به کلی ورشکسته جلوه داده و ضمن ارائه نشانه‌های آن – از جمله اخراج خود وی - آنان را به سمت رقبا سوق دهد.
بدیهی است که تعدیل بایستی با توافق خود وی و بسیار محتاطانه انجام می‌گردید.
برای جلب موافقت کارکنانی که ناگزیر از تعدیل شده‌اند، راه‌هایی وجود دارد. این کار به آسانی گفتنش نیست، لازمه پیدا کردن گزینه‌های ممکن و پیشنهاد بهترین آنها، مطالعه شرایط محیطی و شرایط فردی با تمام قوا و به دور از مرسومات اداری همراه با تلاشی کارآفرینانه است. از محله زندگی کارمند تا علايقش در زمینه‌های مختلف باید در نظر گرفته شود. فاز مطالعاتی و ایجاد بسته پیشنهادی بایستی قبل از اطلاع‌رسانی تکمیل گردد تا همزمان با اطلاع‌رسانی بسته‌های حمایتی نیز ارائه گردند. اگر این بسته‌ها متناسب تهیه شوند، آسیب‌ها را به حداقل رسانده و یک بازی برد – برد را برای هر دو طرف به ارمغان خواهند آورد.
به منظور تضمین موفقیت تعدیل نیرو بایستی ضمن اطلاع‌رسانی به موقع و ارائه اطلاعات صحیح و انجام یک فرآیند «مدیریت تغییر» مناسب، به موارد ذیل دقیقا توجه نموده و بر این اساس برنامه ریزی کرد:
* بايد برای کاهش نیرو بایستی دلیل قانع‌کننده داشت و آن را به صورت واضح اطلاع‌رسانی کرد. این دلایل ممکن است شامل توضیحات در مورد علت بستن دفاتر و تغییر ساختار باشد. ذکر تلاش‌های انجام شده به منظور فرار از تعدیل و چرایی انتخاب این روش بسیار مفید خواهد بود. مواردی از تعدیل نیرو پیشنهاد شده بودند که به راحتی گریزپذیر بوده‌اند.
زمانی را تصور کنید که مدیر یا مدیران مربوطه تعدیل را به عنوان تنها راه حل مطرح می‌کنند، در صورتی که در همان حال، هنوز تعداد زیادی از کارکنان اضافه کاری می‌کنند. راه‌حل بهتر در این حالت کنترل و کاستن اضافه‌کاری و به کارگیری پرسنل مازاد در این واحدها است. یک کارشناس منابع انسانی به عنوان شریک کسب و کار (HR Business Partner) همیشه بایستی این موارد را در نظر داشته و به مدیران خواهان تعدیل یادآوری کند.
* تمامی‌ فعا‌لیت‌های شرکت بایستی گویای لزوم تعدیل نیرو باشد. شرایطی را تصور کنید که مدیریت به علت کمبود منابع مالی تصمیم به تعدیل گرفته است و در همان حال سفارش خرید کالاهای لوکس از قبیل اتومبیل‌های تشریفاتی را تصویب می‌کند. واضح است که کارکنان شرکت را در انتخاب مناسب‌ترین راه حل برای جبران کسری مالی، چندان صادق نمی‌بینند. تعهد مدیریت شرط لازم برای موفقیت پروژه تعدیل است.
* بسیاری از شرکت‌ها در این مواقع به مسوولیت‌های اجتماعی خود پایبندند و سعی می‌کنند از راه‌های مختلف به کارمند یاری کنند. بعضی بسیار سخاوتمندانه عمل کرده و تا استخدام مجدد کارمند در شرکت‌های دیگر (به مدت محدود چند ماهه) حقوق و مزایایش را بدون کار کردن پرداخت می‌کنند. ضمن اینکه با پرداخت تعهدات بیمه تامین اجتماعی از ایجاد وقفه در سوابق عضویت کارمند در صندوق مذکور جلوگیری می‌کنند. بعضی از ایشان هم با سازمان‌های مختلف مرتبط از قبیل اداره کار و سازمان تامین اجتماعی وارد مذاکره مي‌شوند تا حمایت این سازمان‌ها را در صورت امکان برای بازنشستگی یا پرداخت مقرری در ایام بیکاری جلب کنند.
* ارتقای مهارت و هماهنگ کردن مهارت‌های ایشان با نیازهای فعلی بازار کار در کارکنانی که بایستی از شرکت خارج شوند نیز گزینه‌ای کاربردی خصوصا برای افرادی با سطوح مهارت پایین‌تر خواهد بود. با سرزدن به آگهی‌های استخدام مختلف و حتی مذاکره با شرکت‌هایی که در حال وسعت دادن حیطه فعالیت هستند، می‌توان به کمک کارکنان آسیب‌پذیر برآمد. 
* یک تعدیل نیروی مازاد مستلزم بررسی خاص گونه تک‌تک افرادی است که شرکت را ترک خواهند نمود. پیشنهاد و معرفی فرد به بانک همکار به منظور دریافت وام خرید خودرو یا اجاره مغازه، فروش اقساطی خودرو شرکت به فردی که آن را در اختیار داشت یا تشکیل تیم کاریابی داخلی (در شرکت‌های بسیار بزرگ) و معرفی این افراد به بنگاه‌های کاریابی همکار (در شرکت‌های کوچک‌تر) می‌تواند گزینه‌های موفقی باشند که خود فرد نیز آن را قبول خواهد کرد.
بعضی از شرکت‌ها نیز تیمی‌از کارشناسان منابع انسانی و متخصصان تشکیل می‌دهند که با جست‌وجوی کار در محیط اینترنت، روزنامه‌ها و شرکت‌های دیگر، به طور مستقیم شغلی مناسب برای این افراد پیدا کنند.
در هر صورت جدا شدن و دل کندن از سازمانی که شاید سال‌ها در آن کار کرده‌ایم و تنها ماندن در دنیای رقابت برای هیچ کس خوشایند نیست. هر قدر رشته مهارت‌های کارکنان عمومی‌تر و عمق آن کمتر باشد، فشار ناشی از این اصطکاک بیشتر بوده و قدرت تخریب بیشتری خواهد داشت، به همین دلیل این افراد بایستی در مرکز توجه و اولویت قرار گیرند. گام‌های اینچنینی قدری از سختی و جانکاهی این بار کم می‌کند، اگر تعدیل آخرین گزینه ممکن باشد. 

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - 1 خرداد 1390 - کد خبر  254693