دل را ز بي خودي سر از خود رميدن است                               جــــــان را هواي از قفس تن پريدن است

از بيــــــم مرگ نيست كه سـرداده ام فغان                              بانگ جرس زشوق به منزل رسيدن است

دستـــم نمي رســد كه دل از سينه بركنم                              بـــاري عـلاج شـــكر گريبــــان دريدن است

شامـم سيه تر است ز گيسوي سركشـت                              خورشــيد من برآي كه وقت دميدن اســت

ســـوي تـــو اين خـــــــلاصه گلــــزار زندگي                              مـــــرغ نــــگه در آرزوي پركشيــــدن اسـت

بــگرفـــت آب و رنـــگ زفيـــــض حضـــــور تو                              هرگل دراين چمـن كه سـزاوار ديدن اسـت

با اهـــل درد شــرح غــم خــود نمـي كنـــم                              تـقــديــر قصـــه دل مـن نــــاشنيـدن اسـت

آن را كه لـــب به دام هـــــوس گشت آشنا                              روزي (امين) سزا لب حسرت گزيدن است

به نقل از روزنامه کیهان امروز

 دانلود کتاب سیزده اشتباه مهلک مدیران

در ادامه مطلب

خلاصه کتاب "سیزده اشتباه مهلک مدیران"

نويسنده :دابليو استيون بران

 ترجمه: لعيا موسائي

انتشارات :نسل نوانديشان -گردآورنده : نغمه حقيقي

این کتاب در مورد مهارتهای رهبری و مدیریت و اشتباههایی که مدیران ممکن است انجام دهند. این اشتباهها ممکن است برای شما خطرناک نباشد ولی برای موسسه اسفناک است.  و اما میدانیم این خطاها چیست هیچ وقت انجام نمی دادیم که این اشتباهها زیاد نیستند و فقط سیزده تا  از آن ها را شناخته ام: نویسنده  در این کتاب معتقد است: مردها یاد گرفته اند حرف بزنند اما زنان آموخته اند گوش بدهند به این دلیل که من باور دارم زنان در مدیریت بهتر از مردان و حتی آنها آموخته اند که فکر دیگران را هم بخوانند.
کاری آش موفق ترین زن در امور تجاری آمریکا این طور بیان کرده است:
مدیران موفق شنودگان خوبی هستند خداوند به ما دو گوش و یک دهان داده و ما باید دو برابر آنچه که حرف می زنیم گوش دهیم وقتی ما گوش می دهیم دو برابر سود می بریم اول آنکه اطلاعات لازم را به دست می آوریم، دوم آنکه به شخص مقابل احساس مهم بودن می دهیم.

اشتباه (1) عدم مسئولیت پذیری:

بدون مدیریت کارآمد نمی توان درباره خصوصیات محصول و زمان مناسب آن به بازار تصمیم درستی گرفت شرکتی که مدیریت مناسبی نداشته باشد.
نقش مدیریت در موفقیت شرکت از سرمایه مهم تر است سرمایه های اصلی یک شرکت استعداد افراد آن شرکت است که این را هر مدیر آینده نگری می داند. مدیر کل یک شرکت بزرگ آمریکایی تمام دارایی های من را بگیرید، اما همه افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید در عرض پنج سال تمام این دارایی را به شما بر می گردانم. اگر جلوی اشتباههای خود را نگیرید شما را از حرکت باز می دارد:
مسئول بودن مدیر نقش مهمی در تجارت دارد یک مدیر باید همواره اشتباهات خود را جستجو کند و از تکرار آن ها جلوگیری کند که اگر جلوی آنها را نگیرد این اشتباهها او را از حرکت باز می دارند.
وقتی مدیری دچار دردسر می شود علائم خطر را حس کند حرفهائی را می شنویم مثلا: خوب دفتر من متفاوت است، حوزه من فرق می کند، این غلط است. هیچ دفتر یا حوزه اداری متفاوت نیست. وقتی مدیر حرفی می زند خود را فریب می دهد نه کس دیگری را  راه خود انتخاب کنید.
افراد در جامعه به دو دسته تقسیم می شوند: 1) افراد درون گرا که مسئولیت اعمال و شکستها را عهده نمی گیرند و بهانه جویی نمیکنند و دنبال بهانه  نمی گردند.
2-    افراد برون گرا: مسئولیت اعمال و شکستها را بر عهده نمی گیرند و مدام بهانه جویی می کنند و اینگونه افراد برای مدیریت مناسب نیستند.
ما در مدیریت باید فردی درون گرا باشیم. یک مدیر وقتی می تواند توقع احترام از افراد را داشته باشد که مسئولیت کارهایش را مشخصا بر عهده بگیرد و اگر راه دست را نرفت بگوید آهای من شکست خوردم، تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمی کنم و در آینده من ناکامی را تبدیل به موفقیت می کنم.
سه سخن ناگفته: یکی از صفات مدیران ضعیف این است که هیچ وقت نمی گوید نمی دانم و برای حفظ آبروی خود گاهی براحتی دروغ می گویند اما یک مدیر فروتن می گویند من فکر می کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بعدی بهتر است  برای پیشگیری پس راه جلوگیری از عدم مسئولیت پذیری این است که یک مدیر درون گرا باشیم و مسئولیت کارهای شخصی خود را به عهده بگیریم.

اشتباه (2) : عدم موفقیت در پیشرفت کارکنان:

یکی از اهداف اصلی مدیریت فراهم کردن امکاناتی است که بتواند حتی در صورت عدم حضور مدیر قادر به ادامه کار باشد. و تغییر کارمندان و عدم حضور هر یک از مدیران موقعیت را را تغییر ندهد. در غیر این صورت شما به عنوان یک مدیر تعهد خود را  نادیده گرفته اید (شرکت را باید طوری برنامه ریزی کند که در صورت نبودنش باز هم به موفقیت خودش ادامه دهد. )
مدیر نالایق: یک مدیر خوب باید اعتماد به نفس کارمندان خود را بالا ببرد و در آنها ایجاد انگیزه کند. امتحان یک مدیر این نیست که او یک کار را به تنهایی انجام دهد یک مدیر آگاه کاری را انجام می دهد که باید صورت گیرد چه بخواهد چه نخواهد. همیشه سعی می کند قابلیت های افراد را بالا ببرد و از اشتباه (2) پرهیز کند.

اشتباه (3): سعی بر کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار:

افراد از نظر سودمند بودن در کار با یکدیگر متفاوتند ما قصد داریم علت این تفاوت را دریابیم و چه چیزی باعث موفقیت افراد است؟ این روش ها عملکرد کاری هستند که باعث موفقیت یا شکست می شوند. افراد موفق نه لحاظ ظاهر بهتر از دیگران اند و هوش بهتری دارند و نه سخت تر از دیگران کار می کنند بلکه عادتهای کاری و عملکردشان با دیگران متفاوت است. و برای جلوگیری اشتباه (3). با تاثیر افکار به جای کنترل

اشتباه (4): پیوستن به یک گروه اشتباه:

افرادی وجود دارند که دارای این خصوصیات می باشند که عادت کرده اند برای مسئولیت ها گروهی را تشکیل دهند ولی هنگام برخورد با مشکل خود کنار نشسته و تنها نظاره گرند.
استفاده از وفاداری مدیریت: وفاداری یک مدیر به این معنا نیست که اوباید با هر کاری که موسسه می کند موافق باشد. زیرا این وفاداری در بازار فروش به هیچ دردی نمی خورد. بلکه بدین معناست که یک مدیر با اعضای گروه با توجه به اختلافات جزئی، در کنار هم و با اعتماد به یکدیگر برای رسیدن به هدف همکاری می کنند برای جلوگیری از اشتباه (4) با حمایت از ایده های مناسب.

اشتباه (5): مدیریت یکسان بر افراد:

مدیرانی که سعی می کنند بر تمام کارمندان خود به یک طریق سرپرستی کنند بدون توجه به شخصیت افراد مدیران موفقی نمی باشند. مدیریت گروهی: تعدادی از مدیران سعی می کنند در یک زمان با تمام کارمندان ارتباط داشته باشند تا از برخوردهای تهدید آمیز پرهیز کنند. مدیران جاه طلب میدانند برای کارمندانشان جلسه هایی را به رخ می کشند اطلاعات را رد و بدل می کنند بعضی از مشکلات را هم رفع می کنند. وقتی کارکنان را هم تشویق می کنند ولی نمی توانند مدیرانی کارآمد باشند برای جلوگیری از اشتباه (5): ایجاد انگیزه در افراد

اشتباه (6): فراموش کردن سود:

مهم ترین روش برای ارزیابی کردن یک مدیر سود دهی شرکت است پذیرفتن مسئولیت.
محدودیت زمان:
مدیران باید همیشه به زمان توجه داشته باشند مدیرانی که زمان را نادیده می گیرند به سخت تر شدن اوضاع کمک کرده و بودجه شرکت به سرعت کاهش می یابد برای جلوگیری از اشتباه با به خاطر داشتن اهمیت سود

اشتباه مهلک (7): تکیه بر مشکلات به جای اهداف:

یکی از اشتباهات مهلک مدیران این که با تمرکز بر روی مشکلات و شکست ها، اهداف شان را فراموش می کنند و با نادیده گرفتن اهداف و غرق شدن در مشکلات، ابتکار عمل از آنها گرفته می شود. ص 153 برای جلوگیری از اشتباه مهلک 7 تکیه بر اهداف و نه بر مشکلات.

اشتباه مهلک 8: دوست به جای رئیس:

مدیرانی که با کارمندان خود با احتیاط رفتار می کنند به آنها احترام نگذارند نباید توقع احترام از آنها داشته باشند. یک مدیر نباید رفتاری راکه با مشتری یا ارباب رجوع ثابت خود جایز نمی داند با کارمند خود انجام دهد. یک مدیر با کارمندان خود یا دوست است یا رئیس است. در غیر این صورت شخصیت دوگانه ای خواهد شدو بر سر دو راهی قرار گرفتن است. برای جلوگیری از اشتباه مهلک 8 با رئیس بودن به جای دوست.

اشتباه مهلک (9): ناتوانی ایجاد استانداردها:

مدیرانی که به استانداردها علاقه ای ندارند و استاندارد را وسیله ای برای تنبیه افرادی که می دانند که در تولید کوتاهی کرده اند بکار می برند یکی از عوامل مهم در مدیریت را درک نکرده اند.
اگر تمام کارکنان استاندارد را به عنوان یک شرط کیفیت بدانند اعتماد به نفس در شرکت بالا می رود و مدیریت راحت تر انجام می شود. و از اشتباه مهلک ناتوانی در ایجاد استانداردها جلوگیری می شود.

 اشتباه (10): عدم موفقیت در آموزش کارکنان:

اگر یک مدیر انتخاب کارکنان خود باز هم اشتباه نکند  تنها سه عامل وجود دارد که باعث عدم کارآیی کارمند می شود. این سه عامل عبارتند: 1- از کارمند از شغل آگاهی ندارد 2- از توانایی لازم برای انجام کار برخوردار نیست 3- کسی یا چیزی باعث عدم موفقیت او در انجام کاری می شود. تا وقتی که ما به این سه عامل توجه نکرده باشیم نتوانسته ایم وظیفه خود را در قبال کارمندان انجام دهیم. آموزش کلاسی در واقع همان آموزش گروهی  که با مصرف هزینه کمتر و زمان کمتری نسبت به آموزش یک نفر انجام می گیرد و از لحاظ اقتصادی به صرفه تر است. برای جلوگیری از اشتباهات باید به عنوان مدیر از آموزش افراد خود غافل نشوید.

اشتباه (11): نادیده گرفتن بی کفایتی کارکنان:

بی دقتی و چشم پوشی کردن از بی کفایتی کارمندان توسط یک مدیر می تواند به سه دلیل باشد: 1- چون فکر میکنیم باید محبوب باشیم دنبال محبوبیت هستیم
2- امیدواریم که اگر از این مشکل چشم پوشی کنیم به خودی خود حل می شود. 3- برای اینکه توان برخورد با دیگران را نداریم. نیاز به محبوبیت: نیاز بیش از حد یک مدیر به محبوبیت، باعث می شود او فرد ضعیفی جلوه کند و هر بهانه ای را برای بی کفایتی می پذیرد و هر رفتاری را قبول می کند اواین کار می کند که در این کارفرمایان سخت گیر جلوه کنند.

اشتباه (12): قدرانی از کارمندان برجسته:

یکی دیگر از اشتباهات مهلک مدیران قدردانی از یک گروه از کارمندان است و دیگر افراد گروه را نادیده می گیرند و همیشه آنها را به عنوان بازنده تلقی می کنند و فقط افراد خاص را شایسته تقدیر می دانند که خود باعث می شود و به شخصی که به عنوان فرد بازنده زده شده است مثل بازنده عمل کند دوری از اشتباه مهلک 12 آسان است. تنها کاری که باید انجام دهید دادن اعتبار به افراد در هنگام لزوم.

اشتباه مهلک (13): سعی در علت نفوذ قراردادن دیگران:

ما به عنوان یک مدیر می توانیم کارمندان را تحت تاثیر قرار دهیم اما شیوه های متفاوتی برای رسیدن به این هدف وجود دارد با رفتار خوب باعث افزایش عملکرد کارکنان و افزایش بهره وری می شویم. و با رفتار بد میزان بهره وری  آنان را کاهش می دهیم.
تغییر محیط: از آنجایی که وقتی محیط هر انسانی تغییر می کند طرز فکر او نیز تغییر می کند. هر عملی در محیط از شما سر بزند روی افکار آنان تاثیر می گذارد. مانند: رنگ کردن دوباره دفتر، تغییر میزان حقوق، قبل از اینکه یک کاری را انجام دهید بسنجید. زیرا این حرکات بر روی طرز فکر کارکنان تان تاثیر مثبت و منفی می گذارد. پرهیز از اشتباه 13 با استفاده از اعتماد سازی.

16
تنها به نظر 46 درصد کارمندان همکاری بین بخش ها مطلوب است.
من از سایر بخش ها خدمات ناچیزی دریافت می کنم.
راه حل ها :
1 – کارورزی هایی را برای کارمندان در درون سازمان فراهم آورید.
2 – انگشت اشاره را به سمت خود بگیرید.
3 – به اجرای نظر سنجی رضایت مشتریان داخلی بپردازید.
4 - تمرین JFK (جان اف. کندی) را اجرا کنید.
5 – بهگران را شناسایی کنید.
17
به نظر 53 درصد کارمندان تشریفات زائد بسیاری در سازمانشان وجود دارد.
اینجا تشریفات زائد بسیاری وجود دارد.   
روانشناسی این اعمال
هنگامی که کارکنان کورکورانه روال ها ، رویه ها و رهنمودهای اداری را دنبال می کنند، اغلب احساس ناتوانی عجز می کنند. از اینرو آنها نسبت به تصمیم گیری ، ریسک پذیری و انجام فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند، بی میل می شوند. بدتر اینکه، آنان با تکیه بر قوانین یا دستوراتی که از مافوق هایشان دریافت می کنند ممکن است قدرت قضاوت درست خود را از دست بدهند.
1 – تشریفات زائد را شناسایی و از میان بردارید.
2 – تشریفات زائد را دور بزنید.
3 – تشریفات زائد را حذف کنید.
18
61 درصد کارمندان معتقدند سازمانشان افراد ناکارآمد را تحمل می کند.
چرا این چوب های خشکیده را هرس نمی کنند؟
راه حل ها :
شاید زمانی که هیچ گزینه ای دیگری ممکن نیست، بهترین گزینه رهایی از ناکارآمد باشد و این امر می تواند برای سایر کارمندان ، نشانه ای جهت روا ندانستن عملکرد ضعیف باشد.
از جمله راه های برخورد با افراد ناکارآمد
گزینه های اولیه
1 – ریشه های مشکل را شناسایی کنید.
2 – این کارمند را به سرپرستی دیگر بسپارید.
3 – این کارمند را در پستی دیگر قرار دهید.
4 – به بازآموزی این کارمند بپردازید.
تدابیر شدیدتر
1 – سرپرستان را در مورد چگونگی توبیخ کارمند مشکل دار آموزش دهید.
2 – بخش منابع انسانی را درگیر کنید.
3 – مستند سازی را از هم اکنون آغاز کنید.
4 – مدیران ارشد باید به ترویج این فرآیند بپردازند.
19
45 درصد کارمندان معتقدند زمانی را که در جلسات صرف می کنند زمان مفیدی نیست.
جلسات بیهوده زیادی برگزار می شود.
مشکل متوجه کارفرمایان
جلسات کارکردهای سودمندی دارند؛ فرصتی را برای کارمندان بخش های مختلف سازمان جهت مراوده و همکاری با یکدیگر فراهم می کند. این جلسات، کارکنان با دیدگاه های گونان را قادر می سازد تا ایده های جدید ارائه نمایند و به آنها کمک می کند که بجای تمر کز بر اهداف فردی و بخشی ، بر اهداف سازمانی متمرکز شوند. با وجود این ، نیمی از کارمندان معتقدند حضور در جلسات اتلاف وقت است. در اینجا برخی دلایل ذکر می شود:
1 – افراد دیر می آیند.
2 – جلسات بیش از حد طول می کشد.
3 – افراد زیادی به جلسات دعوت می شوند.
4 – جلسات بسیار هزینه بر هستند.
راه حل ها
1 – محدوده زمانی جلسات را مشخص کنید.
2 – از یک تسهیلگر فرآیند بهره بگیرید.
3 – توجه ویژه ای به اختتامیه جلسات داشته باشید.
20
61 درصد کارمندان از حقوق خود ناراضی اند.
حقوق من منصفانه نیست.
راه حل ها :
1 – فلسفه سیستم پرداخت سازمان را به روشنی بیان کنید.
2 – از پرداخت ساعتی دستمزد بپرهیزید.
3 – بجای افزایش حقوق از پاداش استفاده کنید.
4 – چگونگی صحبت درباره پرداخت را به سرپرستان آموزش دهید.
5 – افراد ناکارآمد را حذف کنید.
21
52 درصد از کارمندان فکر می کنند در مقایسه با سایر افراد کاری مشابه را در سازمانشان انجام می دهند، ناعادلانه دستمزد می گیرند.
درست نیست که همه ما حقوق یکسانی دریافت کنیم.   
راه حل ها
1 – انتظاراتتان را برای متقاضیان روشن سازید.
2 – به کارمندانی که به سقف پرداخت رسیده اند، مسئولیت های اضافه ای پیشنهاد دهید.
3 – درجات پرداختی را گسترده کنید.
4 – از پرداخت ساعتی اجتناب کنید.
5 – از تلاش برای پیوند پرداخت با عملکرد دست بر ندارید.
6 – پاداش های طولانی مدت را مطرح سازید.
7 – افرادی که بهترین عملکرد را دارند ، ارتقا دهید.
8 – کسانی که از پرداخت شان ناراضی اند را تشویق به رفتن کنید.
22
54 درصد کارمندان می گویند که ارزیابی عملکرد آنها مفید نیست.
ارزیابی عملکرد من بی فایده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
برای کارمندان ارزیابی عملکردشان بسیار مهم است ، اما این کارمندان محذورات ظریفی در مورد نحوه انجام این بررسی ها دارند. در اینجا چند شکایتی که اغلب شنیده می شود را ذکر می کنم:
" سرپرست من هیچگاه دور و بر من نیست و هیچ چیزی از آنچه من انجام می دهم نمی داند، آخر چگونه او می تواند مرا ارزیابی کند ؟" 
" سرپرست من تنها آسانترین راه را انتخاب می کند.او در خلال ارزیابی چیزهای خوبی درباره من می گوید و بعد سفارش می کند که من نیز مانند دیگران افزایش حقوق مشابهی دریافت کنم"
" بررسی عملکرد من همیشه دیر انجام می شود"
" سرپرست من پیش داوری می کند. او از من خوشش نمی آید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشم"
" سرپرست من هیچگاه با پیشنهادهایی مفید به سراغ من نیامده است"
" ارزیابی عملکرد اتلاف وقت است"           
راه حل ها
1 – بازخور مداوم ارائه نمایید.
2 – طرز تفکری توسعه ای داشته باشید.
3 – از بخش پولی بگذرید.
4 – کارمندان را نیز در هدفگذاری مشارکت دهید.
5 – بر رفتارها تمرکز کنید، نه خصایص شخصیتی.
6 – کارکردی بحث کنید و سخنرانی نکنید.
7 – ارزیابی های سالانه عملکرد را به موقع انجام دهید.
8 – سرپرستان را آموزش دهید.
23
از هر 10 نفر 7 نفر آنها می گویند: بین حقوق و عملکرد کاریشان رابطه ای وجود ندارد.
هیچ رابطه ای بین حقوق و عملکرد کاری ام وجود ندارد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان چه در سازمان های خدماتی و چه تولیدی همواره می گویند که برای آنها بسیاری مهم است که رابطه ای قوی بین پرداخت و عملکردشان برقرار باشد. آنها می خواهند که کار خوبشان مورد قدردانی واقع شده و بابت آن به طرز شایسته ای جبران خدمت صورت پذیرد، اما اکثر سازمان ها در خصوص ایجاد پیوند بین حقوق و عملکرد ، کار چندانی نمی کنند. از اینرو بسیاری از کارمندان احساس می کنند اینکه چقدر سخت کار می کنند ، اهمیتی ندارد، زیرا تاثیری اندک در دستمزد آنها دارد یا اینکه بی تاثیر است.
برخی سازمان ها بطور غیر موفقیت آمیزی سعی دارند با استفاده از برنامه های مشارکت در که سود آن ، حقوق و دریافتی همه کارکنان با موفقیت سازمان پیوند می خورد ، با این مشکل مقابله کنند و اگر در شرکت سودی به دست آورد، بخشی از آن را بین تمام کارمندان تقسیم می کند. اما اغلب کارمندان خریدار حنای بی رنگ رویکرد تسهیم سود نیستند، آنها رابطه حقیقی بسیار کمی بین کیفیت عملکردشان و سود سازمان می بینند.
سازمان هایی که سعی در پرداخت بر اساس عملکرد دارند با سه چالش عمده روبه رو می شوند:
1 – نگرانی در مورد گریزان کردن (فراری دادن) افراد دارای عملکرد خوب
2 – ضرورت تکیه بر ارزیابی های ذهنی
3 – دشوار بودن استفاده از معیارهای عینی
راه حل ها 
چند توصیه مفید
1 – فلسفه پرداخت بر مبنای عملکردتان را برای کارمندان روشن سازید.
2 – سرپرستان را بر مبنای چگونگی ارزیابی کارکنانشان ، ارزیابی کنید.
3 – به سرپرستان چگونگی صحبت در مورد پرداخت را آموزش دهید.
4 – از معیارهای عینی سنجش عملکرد استفاده کنید.
5 – هنگام استفاده از بازخور 360 درجه با احتیاط عمل کنید.
6 – از معیارهای چندگانه استفاده کنید.
24
4 نفر از هر 10 نفر کارمند می گویند که مزایای سازمان نیاز آنها را بر آورده نمی کند.
هزینه کسورات من مبلغ چک حقوقم را می بلعد.
مشکل متوجه کارفرمایان
هزینه خدمات درمانی، که در چند دهه گذشته به صورت نجومی افزایش یافته، شرکت های بسیاری را زمین گیر کرده است.
سازمان ها نسبت به افزایش شدید هزینه های مزایا، بخصوص خدمات درمانی ، به طرق زیر واکنش نشان داده اند:
حرکت به سمت برنامه های بهداشتی کنترل شده
انتقال بیشتر هزینه حق بیمه به کارمندان
کاهش خدماتی که تحت پوشش خدمات درمانی اند.
ارائه طرح خدمات درمانی برای کارمندان ، ولی نه برای خانواده های آنان و ...
در کارمندان این انتظار شکل گرفته که مزایای خدمات درمانی را از کارفرمایانشان دریافت خواهند کرد و آن را حق خود می دانند.
راه حل ها
1 – بیمه گر خدمات درمانی فعلی تان را دوباره ارزیابی کنید.
2 – به سمت یک کارگزار بیمه ای داشتن حرکت کنید.
3 – به کارمندان بگویید که حقیقتاً در مقابل حق بیمه شان چه چیزی دریافت می کنند.
4 – میزان افزایش هزینه هایی را که در سازمان می پردازد، اعلام کنید.
5 – بیانیه جامع جبران خدمات سازمان را اعلام کنید.
6 – به جای افزایش حق بیمه ، کسورات و پرداخت های مشترک را افزایش دهید.
7 – سبد مزایا را ارائه دهید.
8 – حساب های پرداختی پزشکی منعطفی ایجاد کنید.
9 – به ارتقای سلامت بپردازید.
10 – کمک کنید تا کارمندان مصرف کنندگان بهتری برای مراقبت های پزشکی شوند.
25
58 درصد از کارمندان می گویند در سازمان آنها فرصت های پیشرفت کمی وجود دارد.
در اینجا ترفیع غیر ممکن است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان خوب علاقه مندند ترفیع یابند . ترفیع به معنای پول بیشتر، وجهه بیشتر و مسئولیت بیشتر است و اگر کارمندان مدت زیادی ترفیع نیابند ، احساس ناخشنودی می کنند و ممکن است ترک خدمت کنند.
کارمندان انتظارات متفاوتی درباره امکان ارتقا دارند؛ برخی از آنان با انتظارات خیلی بالا وارد سازمان می شوند . این امر می تواند به علت عوامل زیادی باشد، شامل سابقه ترفیع آنان در سایر سازمان ها ، موفقیت آنها در دانشگاه ، تمایل آنها برای داشتن یک استاندارد معین زندگی و یا انتظارات والدین، دوستان یا همسر. کسانی که انتظارات بالایی دارند هنگامی که نرخ ترفیع با انتظارات آنها نمی خواند ، احتمال بیشتری هست که مایوس شوند.
راه حل ها
1 – انتظارات واقع بینانه ای برای کارمندان وضع نمایید.
2 – مطمئن شوید که فرصت های بهبود را مشخص می کنید.
3 – بهترین ها را ارتقا دهید.
4 – پست های جدید ایجاد کنید.
5 – به ارائه ترفیعات فنی بپردازید.
6 – ترفیع را از درون سازمان انجام دهید.
7 – افراد را در شغل های مختلف بپرخانید.
26
24 درصد کارمندان از کار حقیقی که در شغلشان انجام می دهند لذت نمی برد.
من از سر کار آمدن متنفرم . این تنها برای من یک شغل شده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان ناخشنود ناباروند و انرژی سایرین را تحلیل می برند. این امر یک احساس رایج است و مدیران نباید آن را نادیده بگیرند.
یکی از دلایل اینکه افراد از کاریکه انجام می دهند لذت نمی برند این است که آنها خودشان را از طریق حرفه شان انتخاب می کنند . آنان به دانشگاه می روند.
اما با این حال تعداد زیادی هم هستند که به کارکردن در شغلی خاص یا یک نوع سازمان خاتمه می دهند بدون اینکه هیچ فکری درباره مناسب بودن آن کرده باشند.
این مشکل ، تنها مشکل سازمان ها نیست ، لذت نبردن از شغل برای کارمندان نیز به کاهش علاقه آنها و کیفیت زندگی شان می انجامد.
روانشناسی این اعمال
مخرج مشترک همه افرادی که از شغل خود راضی اند این است که کار آنها :
تماماً از مهارت و توانایی هایشان استفاده می کند.
آن ها را به چالش فرا می خواند.
به آنها اجازه رشد کردن می دهد.
به آنان حس موفقیت می دهد.
کسانی که کار را فقط یک شغل می دانند، یکی یا چند مورد از این پاداش های درونی را از دست می دهند.
راه حل ها
1 – به کارمندان کمک کنید تا واقعیت را در یابند.
2 – شغل ها را غنی سازید.
3 – فرصت های دیگری به کارکنان بدهید.
4 – به کارمندانتان اجازه رفتن و ترک سازمان دهید.
عبارت ((این تنها یک شغل است)) حاکی از یک نگرش غیر قابل قبول است . هیچ کس نباید پایبند کاری غیر ارزشمند شود ، و معقول است که سازمانها هر کاری که ممکن است انجام دهند تا شعله اشتیاق کارمندان را دوباره برافروزند.
27
44 درصد کارمندان درباره شغل خود احساس نا امنی می کنند.
اینجا هیچ گونه امنیت شغلی وجود ندارد.
کارمندان، سربازان بازی ظالمانه شطرنج شرکت ها در اخراج ها ، ادغام ها، اکتساب ها ، و تجدید ساختارها هستند. در اینجا، حرکت تقابلی آنان در اینگونه موارد و چگونگی تاثیر تبعات منفی اقدامات آنها روی کارفرمایان شان ذکر می شود:
چند شغله شدن.
درخواست منافع قابل انتقال
کناره گیری روانی
اتخاذ روابط خصمانه
برنامه ریزی پیوسته برای راه های فرار
روانشناسی این اعمال
طبق نظریه فردریک هرزبرگ ، امنیت شغلی نمی تواند رضایت شغلی را افزایش دهد ، اما فقدان آن ، عدم رضایت از شغل را به همراه دارد. کارمندانی که پیوسته در خطر از دست دادن شغلشان بسر می برند، ناراضی اند و کارمندان ناراضی انگیزه لازم برای انجام خوب کار را ندارند.
راه حل
1 – به جای اهداف شرکت ، آرمان ها و ارزش های آن را بهبود بخشید.
2 – واقعیت اوضاع را حاشا نکنید.
3 – به رشد کارمندان کمک کنید.
4 – به ارائه مزایای قابل انتقال بپردازید.
28
38 درصد کارمندان می گویند، تعادل مناسبی بین زندگی کاری و شخصی آنها برقرار نیست.
من فرصت کافی برای خود و خانواده ام ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
عدم تعادل بین کار و زندگی معضلی عمده برای کارمندان و کارفرمایان است ، برای کارمندان راه حل هایی مانند کم کردن تعداد ساعات کاری یا تصدی شغلی با کار کمتر ، معمولاً نیازمند از خود گذشتگی ها و فداکاری هایی از قبیل پول کمتر ، کار بی معنی تر و فرصت های پیشرفت محدودتر است.
برای کارفرمایان نیز داشتن کارکنانی با مرخصی بیشتر و شتاب کاری کمتر، می تواند تاثیری منفی بر عملکرد تعیین شده آنان داشته باشد. سرمایه داران ، سهامداران ، و مشتریان تحمل کمی برای کاهش سرعت و کیفیتی که نتیجه ی محیط کاری راحت تری است ، دارند.
راه حل ها :
کارمندان به شیوه های متفاوتی تعادل کار- زندگی را تعریف می کنند؛ برای بعضی ها 80 ساعت کار در هفته تعادلی را که می خواهند مهیا می کند و برای برخی دیگر 40 ساعت کارکردن زندگی شخصی شان را به هم می ریزند.
1 – انعطاف پذیری را گسترش دهید.
2 – سرپرستان را آموزش دهید.
3 – به عنوان سازمانی شناخته شوید که برای تعادل ارزش قائل هستید.
4 – ناکارایی های سازمانی را کاهش دهید.
5 – الگوهای نقش مناسب را توسط مدیران ارشد در نظر بگیرید.
29
38 درصد کارکنان احساس نمی کنند که کارشان احساس فضیلت قوی شخصی به آنان می دهد.
من گیر افتاده ام ،آرزو دارم بتوانم به سراغ کار خودم بروم.
مشکل متوجه کارفرمایان
بسیاری از کارمندان وقتی به سابقه خدماتی که در طی سالیان برای سازمانشان انجام داده، می نگرند، می گویند "من حقیقتا چیزی برای عرضه و به رخ کشیدن ندارم " . آنها فاقد حسی قوی از خودشکوفایی هستند. آنها احساس می کنند که در شغل خود به دام افتاده اند، اما کار دیگری را هم نمی خواهند .آن چه واقعاً آنها می خواهند انجام دهند رهایی از قیود زندگی سازمانی و در پی هدف خودشان رفتن است.
این تمایل قوی که بسیاری از کارمندان می خواهند به طور شخصی وارد عمل شوند ، برای سازمان ها یک مشکل است. این کارمندان از انرژی مهار نشده ارزشمندی بهره مندند که به جای اینکه آن را در راه خلاقیت و اشتیاق برای سازمان خرج کنند، سبب کاهش انرژی سایرین می شود.
چند روشی که سازمان ها می توانند به کمک آنها روحیه کارآفرینانه کارکنان را مهار کرده و به آنها حس قوی از شکوفایی بدهند:
1 – یک برنامه کارآفرینی سازمانی را در پیش گیرید.
2 – به کارمندان اجازه دهید که به صورت پاره وقت کار کنند.
30
38 درصد کارمندان نسبت به سازمان خود احساس تعهد نمی کنند.
شرکت نسبت به من متعهد نیست، چرا من به آن متعهد باشم؟
مشکل متوجه کارفرمایان
ترک خدمت کارکنان برای سازمان ها هزینه ای گزاف دارد، اغلب ، این هزینه به مبلغی حدود 150 درصد یا بیشتر از حقوق سالانه یک کارمند می رسد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های مالی شامل از دست دادن توان تولید در حالیکه پست ها نیز خالی می مانند و هزینه های کارمندیابی ، استخدام و آموزش کارمندان جدید می باشد.
راه حل
اگر من وفادار به شرکت باشم ، شرکت به من وفادار خواهد بود.
من می خواهم شرکتم بخشی از وجود من باشد ،درست مانند خانواده ام.
من برای افرادی که با آن ها کار می کنم، ارزش قائلم.
اگر ما به کارمندان وفادار باشیم ، آنها هم به ما وفادار خواهند بود.
1 – به جای سر سپردن به این روند متداول ، با آن بجنگید.
در صنعت خود تکرو باشید، ثابت کنید که بر خلاف سایر کارفرمایان برای وفاداری کارمندان ارزش قائلید و متقابلا به آن پاسخ خواهید داد.
2 – در مورد مسایل اقتصادی دوباره بیندیشید.
هزینه ترک خدمت کارمندان بسیار بالاست . پیدا کردن افراد جایگزین و آموزش آنها هزینه ای گزاف دارد.
شرکتی باشید که در آن کارمندان پیوسته در حال گریز ، از کارمندان با روحیه و بهره وری بالا، کمتر باشند.
3 – وفاداری به کارمندان را ، به عنوان یک ارزش اساسی سازمان در آورید.
4 – برای حفظ وفاداری کارمندان فداکاری کنید.
زیرا که وفاداری به کارمندان تبدیل به اثری فراموش شده در بسیاری از بخش های دنیای کار شده است. اما لزوما نباید بدین گونه باشد، در حقیقت، تبدیل وفاداری به عنوان یکی از ارزش های شرکت می تواند اهداف بلند مدتتان را بهبود بخشد.

منبع: سایت مدیریار http://www.modiryar.com/

عصر انتظار، ولادتت را به جشن گرفته است، ای گل نرگس

چشمان منتظر ما، خیس از اشک شوق میلاد توست، مهدی زهرا

خجسته باد میلاد مولود نجات

شد نیمه ی شعبان و جهان گشت جوان

از مقدم پاک آن ولی سبحان

آن پرده نشین کاخ وحدت امروز

بنمود رخ از پرده و گردید عیان

ولادت امام زمان(ع) مبارک باد

مـژده‌ی آمـدنت قیمـت جـان می‌ارزد

تاری از موی تو آقـا به جهـان می‌ارزد

السلام علیک یا صاحب الزمان

 آمدنت چون رستاخیز، عدل گستر است و چون سپیده صبح،

نوید آغازی دوباره برای همه خوبی هاست .

میلاد مهدی موعود مبارک باد

ادوارد دمینگ

انتشار کتاب خروج از بحران

سال 1987 میلادی

چهارده اصل دمينگ ... points Deming's 14

 چهارده اصل دمينگ مي تواند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند
چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يکي از رهبران نهضت کيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند که عبارتند از:

1- هدفي با ثبات يا پايدار تعيين کنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنيد.
2- فلسفه جديد را بپذيريد.

3- خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد

4- تنها بر اساس برچسب قيمت به کارکان پاداش ندهيد.

5- به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد.

6- براي آموزش ضمن خدمت ،  روش هاي نوين به کار گيريد.

7- مربي به بار آوريد.

8- جرات داشته باشيد.

9- موانع بين واحدها و کارکنان را از ميان برداريد.

10- دست از شعار برداريد و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعيين نکنيد.

11- سهميه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنيد.

12- موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از ميان برداريد.

13- براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.

14- براي ايجاد تحول دست به عملي بزنيد.

جانسون و کاپلان

 انتشار کتاب روائی از دست رفته و مطالبی در مورد اینکه سودمندی حسابداری برای مدیران کاهش یافته است.

سال 1990 میلادی

پیتر سنج

انتشار کتاب معروف اصل پنجم که موجب شهرت "نظریه یادگیری سازمانی" شد.

سال 1994 میلادی

نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می­گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً  همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:
1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می­گذارند؛
2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛
3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می­کند؛
4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق،

همکاری می کنند؛

به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد: 1) حل مسأله؛ 2) کسب تجربه؛ 3) یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛ 4) یادگیری از دیگران؛ 5) انتقال یا اجرا.
اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارتهای فوق نیاز دارند.

کلین و پوراس

انتشار کتاب بنا برای بقا و تشریح ارتباط طول عمر یک شرکت با هدفها و میزان بصیرت آن

سال 1998 میلادی

توماس پیترز

طی دهه های هفتاد و هشتاد تب مدیریت برای ثبت حالات روحی کارگران در محیطهای کاری بسیار بالا گرفته بود. تئوری Z »ویلیام اوچی« و »هنر مدیریت ژاپنی« ریچارد پاسکال و آنتونی آتوس، از پرفروشترین کتابها بودند. در همین رابطه و در سال 1982 توماس جی پیترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتی که انجام می دادند روشی را ارائه کردند که نقش یک مدیر برای کارکنان خلق ارزش و انگیزه است. پیترز و واترمن در کتاب »در جستجوی برتری« به بیان این موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهایی که یک فرهنگ قوی و غنی تسلط دارند، بالاترین سطوح آزادی عمل رخ می دهد. این فرهنگ به طرز دقیقی تعداد انگشت شمار متغیرها را کنترل و باعث تشویق مردم برای نوآوری و خلاقیت می شود. تسلط یک فرهنگ قوی در سازمان بسیاری از مشکلات روحی کارکنان را حل می کند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعیین می شود. این نوع سازمان طبق نظریات »میلز« برای رضایتمندی کارکنان طراحی شده است. کنت بلانچارد نیز در کتاب »مدیر یک دقیقه ای« رویایی را تصور می کند که یک مدیر مهربان و درمانگر کسی است که الهام بخش و مسئولیت پذیر است. تب مدیریت در دهه های هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً کسانی که آرزوی مــدیــریـت را درســـر می پروراندند) این بود که می خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتنی باشند.

رابرت واترمن

ارائه نظریه کمال مدیریت

سال 1985 میلادی

پیترز و واترمن براي نخستين بار در یک پژوهش گسترده با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی كه در شش شاخص رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری که به عنوان یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه نمودند. دراین پژوهش هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور را به شرح ذیل عنوان شد. تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از ناحیه کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده  و تمرکز و عدم تمرکز (پیترز و واترمن 1982).

مایکل پورتر

انتشار کتاب مزیت رقابتی و تشریح اصول اساسی رقابت و تعیین استراتژی

سال 1986 میلادی

 مايکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگاني دانشگاه هاروارد يکي از محققان فعال در زمينه مطالعات رقابت‌پذيري است. وي در سال 1980 کتاب «استراتژي رقابتي»، در سال 1985 کتاب «مزيت رقابتي» را به رشته تحرير در آورده است. همچنين در سال 1990 کتاب «مزيت رقابتي ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذيري معرفي شده است. پورتر در اين مدل رقابت‌پذيري را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلي مي‌داند:
1- فاکتورهاي دروني؛ 2- شرايط تقاضاي داخلي؛ 3- صنايع مرتبط و حمايت کننده؛ 4 - استراتژي، ساختار و رقابت.

به اعتقاد «پورتر»، اين فاکتورهاي چهارگانه به صورت متقابل بر يکديگر تاثير دارند و تغييرات در هر کدام از آنها مي‌تواند بر شرايط بقيه فاکتورها مؤثر باشد. علاوه بر آن، دو عامل بيروني دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز بر عوامل چهارگانه تأثير غير مستقيم دارند و از طريق تاثير بر آنها مي‌توانند در رقابت‌پذيري نيز تاثير گذار باشند.

الف - فاکتورهاي دروني: مجموعه‌اي از عوامل مؤثر در توليد کالا يا خدمات، مانند مواد اوليه، کيفيت و ميزان دسترسي به آن، نيروي انساني بدون مهارت و يا ماهرو آموزش ديده، بهره -وري و خلاقيت و نوآوري نيروي انساني، زير ساختها، مسائل تکنولوژيک، ميزان سرمايه و دسترسي به آن، توانمنديها و قابليتهاي مديريتي و ... که براي رقابت در عرصه بازارهاي رقابتي ضروري است، فاکتور‌هاي دروني را تشکيل مي‌دهند. پورتر فاکتورهاي دروني را در دو دسته تقسيم بندي مي‌کند:

-فاکتورهاي عمومي شامل مواردي مانند مواد اوليه، انرژي، نيروي انساني بدون مهارت خاص.
-فاکتورهاي تخصصي شامل مواردي مانند نيروي انساني ماهر و متخصص، دانش فني پيشرفته و فناوري پيشرفته.

فاکتورهاي تخصصي در مقايسه با فاکتورهاي عمومي مزيت رقابتي پايدارتري را ايجاد مي کند
ب- شرايط تقاضاي داخلي: شرايط تقاضاي داخلي ماهيت و چگونگي تقاضا را در بازارهاي داخلي براي محصولات يک صنعت مشخص مي‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذيري صنايع تاثير بسزايي دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلي بزرگ و در حال رشد موجب تشويق سرمايه گذاران براي توسعه فناوري و بهبود بهره‌وري گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند[7]. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد  و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد.

ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، موسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است.
د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمانها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي  خود را بهبود ببخشد:

- ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛

- ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز).

هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند.

علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد.

ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيريهاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند.

و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولتها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريمهاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرانهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه¬اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند.

نقدي بر مدل الماس‌پورتر

مدل الماس‌پورتر اگر چه يکي از موفق‌‌ترين مدل‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است و بسياري از تحقيقات بر پاية اين مدل پايه‌ريزي شده‌اند، ولي مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را تنها محدود به محيط داخلي يک کشور مي‌داند و از تحرک و جابه جايي منابع و عوامل گوناگون توليد مانند سرمايه، نيروي انساني، فناوري، دانش فني، تحقيق و توسعه در سطح جهاني و بين‌المللي، به‌خصوص توسط سرمايه گذاريهاي مستقيم خارجي و شرکتهاي چند مليتي غفلت کرده است. علاوه بر اين، دگرگونيهاي بين‌المللي و شرايط سياسي- اقتصادي جهاني نيز رقابت‌پذيري کشورها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، علاوه بر شرايط تقاضاي دروني يک کشور بازارهاي جهاني و تقاضاي بين‌المللي و پتانسيل‌هاي موجود براي صادرات نيز در رقابت‌پذيري مؤثرند. اين مسئله بويژه با گسترش تجارت جهاني اهميت فراوني يافته است. علاوه بر اين، دولتها در اقتصادهاي نسبتا کوچک و کشورهاي توسعه نيافته که بخش عمده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي در آنها در اختيار دولت است، نقش تعيين کننده‌تري در رقابت پذيري دارا هستند.

ویلیام اوچی و ژوزف ام. جوران

ارائه نظریه z در مورد چگونگی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی به وسیله مدیران آمریکایی

سال 1982 میلادی

این یک واقعیت است که ژاپنی ها به نسبت استعداد و امکاناتی که دارند انسان های موفقی هستند. از این رو همواره در مدیریت جستجوی راهکار موفقیت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در این بین مدیران آمریکایی به طور زیرکانه ای علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است ؟ مهارتها ی مدیریتی ؟ عقاید مردم ؟ و یا سخت کوشی بیش از اندازه ی آن ها نسبت به سایر ملل؟؟

یک نظریه مشهور در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل  بررسی او بر روی ویژگی های سازمان ها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استخدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان . از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استخدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد.

با درک این واقعیت ها ویلیام اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت حاوی و شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است که اهم آن ها به شرح زیر می باشد:

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمی گیرند.

به بیان ساده تر می توان این گونه بیان کرد که: ویلیام اوچی در بررسی برخی از سازمان های آمریکائی دید که این سازمان ها آگاهانه یا نا خودآگاهانه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمان های ژاپنی را بکار گرفته اند. وی این ترکیب را تلفیق کارآمد برای تئوری Z نام نهاد.

رزابت ماس کانتر

انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان

سال 1980 میلادی

صاحب نظران مدیریت

توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
سالهای 1979 و 1980 میلادی

هنری مینتزبرگ

ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی

سال 1981 میلادی

هنــــری مینتـــــزبرگ

 چكيده‌

- متولد 2 سپتامبر 1939 در «تورنتو».

- فارغ‌ التحصيل‌ مهندسي‌ مكانيك‌ از دانشگاه‌ «مك‌گيل‌» در سال‌ 1961.

-  كارشناس‌ ارشد از كالج‌«جورج‌ ويليامز» در سال‌ 1962 .

-  دكترا از مدرسه‌ مديريت‌ «سلوان‌» در سال‌ 1968.

- دريافت‌ پست‌ تدريس‌ در دانشگاه‌ «مك‌ كينزي‌» در سال‌ 1972.

- برنده‌ جايزه‌ «مك‌گيل‌» براي‌ بهترين‌ مقاله‌ در «هاروارد بيزينس‌ ريويو» در سالهاي‌ 1975 و       1987.

- برگزيده‌ شده‌ بعنوان‌ «استاد برانفمن‌» در رشته‌ مديريت‌ در دانشگاه‌ «مك‌ گيل‌» در سال‌ 1978.

- رئيس‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ در سالهاي‌ 9 ـ 1988.

  آثار اصلي‌

- ماهيت‌ كار مديريت‌ (1973)

- مديريت‌ از ديدگاه‌ «منتيزبرگ‌»: درون‌ دنياي‌ عجيب‌ سازمانها (1989)

- فرايند استراتژي‌ (1991)

- ظهور و افول‌ برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ (1994)

  زندگي‌ نامه‌

«مينتزبرگ‌» اولين‌ دانشمند در حوزة‌ مطالعات‌ مديريت‌ بود كه‌ به‌ عضويت‌ انجمن‌ سلطنتي‌ كانادادرآمد و موقعيت‌ استثنايي‌ انتشار چهار مقاله‌ در نشريه‌ «هاروارد بيزينس‌ ريويو» تا سال‌ 1975 و دو باردريافت‌ جايزه‌ «مك‌ كينزي‌» را به‌ دست‌ آورد. شايد اين‌ مورد منحصر به‌ وي‌ باشد كه‌ از ميان‌ هزاران‌استراتژيست‌، در سال‌ 1989 به‌ رهبري‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ برگزيده‌ شد و پس‌ از آن‌ مفهوم‌ افول‌برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ را مطرح‌ ساخت‌.

«هنري‌ مينتزبرگ‌» با مطالعه‌ آنچه‌ مديران‌ واقعاً به‌ انجام‌ مي‌رسانند، دريافت‌ كه‌ در سازمانها «تسلط‌ وكنترل‌» كمتر از عكس‌العملهاي‌ موقت‌ و برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و انطباق‌ با تغييرات‌ مشاهده‌ مي‌شود. از نظروي‌ استراتژي‌ مي‌تواند از تجربه‌هاي‌ عملي‌ افرادي‌ كه‌ در خطوط‌ مقدم‌ سازمان‌ فعاليت‌ دارند ناشي‌ شودو ابداً برنامه‌ ريزي‌ شده‌ نباشد.

سابقه‌ شخصي‌ «مينتزبرگ‌» به‌ طرق‌ گوناگون‌، ديدگاههاي‌ متفاوت‌ وي‌ را دربارة‌ استراتژي‌ نشان‌مي‌دهد. تحصيلات‌ اوليه‌ وي‌ خلاف‌ معمول‌ نبود ولي‌ اگر چه‌ در ابتدا در رشته‌ مهندسي‌ تحصيل‌ كرد امابه‌ اين‌ رشته‌ بخصوص‌ وفادار نماند. اولين‌ شغل‌ «مينتزبرگ‌» در حوزة‌ پژوهش‌ عملياتي‌ و در راه‌ آهن‌كانادايي‌ اقيانوسيه‌ بود. اين‌ شغل‌ به‌ وي‌ ديد جالبي‌ از يك‌ سيستم‌ در حالت‌ كلي‌ آن‌ داد اما دو سال‌براي‌ ارضاي‌ كنجكاوي‌ او كافي‌ بود. نگرش‌ وي‌ بعدها در صفحه تقديم‌نامه‌كتاب‌ «مديريت‌ از ديدگاه‌مينتزبرگ‌» بدين‌ شكل‌ جمع‌ بندي‌ شد: تقديم‌ به‌ آنان‌ كه‌ زندگي‌ عمومي‌ ما را صرف‌ كار در سازمانها وزندگي‌ خصوصي‌ ما را صرف‌ گريز از آنها مي‌كنند. او ابتدا تقاضاي‌ استخدام‌ خود را به‌ موسسه‌ تكنولوژي‌ماساچوست‌ ارائه‌ كرد و عليرغم‌ اينكه‌ فكر مي‌كرد پذيرفته‌ نمي‌شود، مورد قبول‌ واقع‌ شد. سپس‌بعنوان‌ نامزد دكترا در گروه‌ خط‌ مشي‌ بازرگاني‌ كه‌ عملاً وجود نداشت‌، مطرح‌ شد در حالي‌ كه‌ استادي‌براي‌ پذيرش‌ راهنمايي‌ وي‌ نبود. به‌ اين‌ ترتيب‌ «مينتزبرگ‌» از ميان‌ فرصتهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و تركيبي‌غني‌ از انسانهاي‌ غير معمول‌ در موضوعات‌ جديد ظهور كرد. همانگونه‌ كه‌ در مقدمه‌ مقاله‌اي‌ در سال‌1989 نوشته‌ بود: در انجيل‌، پديد آمدن‌ انسان‌ بصورت‌ يك‌ برنامه‌ هوشيارانه‌ و در چار چوب‌ يك‌استراتژي‌ جامع‌ بيان‌ شده‌ است‌ اما نظريه‌ داروين‌ اين‌ برخلاف‌ انجيل‌ چنين‌ بيان‌ مي‌كند كه‌ چنين‌ طرح‌جامعي‌ براي‌ آفرينش‌ انسان‌ وجود نداشته‌ است‌ بلكه‌ اين‌ نيروهاي‌ محيط‌ بوده‌اند كه‌ بتدريج‌ تكامل‌انسان‌ را شكل‌ داده‌اند. (Hampden - Turner 1996).

مینتزبرگ در یک نگاه

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.

مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.

مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

نظريات هنري مينتربرگ

بر خلاف ساير انديشمندان مديريت كار و فعاليت و انديشه آقاي مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. وركن اصلي انديشه آقاي مينتزبرگ اين است كه مديريت عبارت از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» است.

به اين ترتيب مديريت نظامي است كه بر انسان‌ها استوار است. بنابراين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان حاكم هستند و آن را اجراپذير مي‌سارند.

مديران چگونه كار مي كنند؟

وي معتقد است نقش ديگر مدير اين است كه قبل از آموزش و راه اندازي ديگران خود وظايفي را به نحوي شايسته  درك كنند و بشناسند  و اجرا كنند. او معتقد است هيچ شغلي در جامعه مهم‌تر از مديريت نيست. مديران تعيين كننده‌ نقش هدايت جامعه هستند و ويژه‌سازي سر چشمه‌ها و منابع را بر عهده دارند.

وي در كتاب خود به نام «ماهيت كار مديريت» به ويژگي‌ها شش‌گانه مدير اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

1.وظايف مديران از وظايف با برنامه و بدون برنامه تشكيل مي‌شود.

2.يك مدير بايد كارشناس و همچنين داراي دانش عمومي باشد.

3.مديران بايد به تمام اطلاعات توجه داشته باشند اما اطلاعات شفاهي را با توجه و دقت بيشتري بررسي كنند.

4.فعاليت‌هاي مديران داراي گروه بندي  گونه‌هاي مختلف و قسمت‌هاي متفاوت است.

5.فعاليت‌هاي مديران بيشتر هنري است تا عملي و يك مدير بايد درك و احساس صحت انجام كار داشته باشد.

6.وظايف مديريت روز به روز پيچيده‌تر مي‌شود.

-      وي وظايف مدير را در سه گروه زير نقش آفرين آن را مشخص مي كند و در مجموع ده وظيفه براي مدير در نظر مي گيرد:

الف)نقش درون گرايي

به طور كلي مديران داراي سه نقش درون‌گرا كه عبارت‌اند از:

1.نقش فرد اول: به عنوان فرد اول سازمان به صورت حتي نمادين بايد نقش خود را انجام دهند.

2.نقش رهبر: ايجاد انگيزه و برقراري و آماده سازي محيط سازماني مطلوب براي زير دستان در شمار وظايف رهبري در مديريت است.

3.نقش رابط: به عنوان رابط بين سازمان و سازمان‌دهنده تاثيرگذار است پيراموني خارج از سازمان عمل مي كند.

ب)نقش توزيع كننده  اطلاعات

وظايف مديران در حكم نقش توزيع كننده اطلاعات عبارت‌اند از:

1.كنترل‌كننده اطلاعات. مدير تمام اطلاعات سازمان را دريافت مي‌كند و بر اساس ضرورت به توزيع اطلاعات مي‌پردازد.

2-نقش توزيع‌كننده اطلاعات. مديران اطلاعات لازم  را از سازنده‌هاي برون سازمان دريافت و به داخل سازمان منتقل مي‌كنند.

3.نقش انتقال دهنده. مديران اطلاعات داخل سازمان را در يافت و به سازمان‌هاي ديگر انتقال مي‌دهند.

ج)نقش تصميم گيرنده

مديران براي ايفاي نقش تصميم گيري وظايف زير را انجام مي دهند:

1.تغيير در سازمان. مدير در حكم  كار آفرين عمل مي‌كند بدين ترتيب كه در هنگام ضرورت تغييرات را سازمان به عمل مي آورد تا انعطاف‌پذيري را براي انطباق با محيط به وجود آورند.

2.حل‌كننده مشكلات. مديران مشكلات سازمان راحل مي‌كنند به ويژه هنگامي كه دقيقاً مسئله‌اي مطرح مي‌شود.

3.ويژه‌سازي سرچشمه‌ها. مديران بايد نسبت به ويژه‌سازي منابع و سرچشمه‌ها اقدام كنند و منابع را بر پايه برنامه‌ريزي و عادلانه براساس ضروريات در سازمان تقسيم نمايد.

4.مذاكره‌كننده. مديران با افراد گروه‌ها و سازمان‌هاي ديگر به مذاكره مي‌پردازند ونسبت به رفع مشكلات اقدام مي‌كنند.

 ساختار سازماني

در سال 1970 وي در كتاب خود به نام «ساختار سازماني» به انواع ساختار سازماني اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

ساختار سازماني ساده ساختار بروكراسي و ماشيني ديوانسالاري حرفه‌اي ساختار تقسيم كار و ساختار سازماني غير رسمي اين تقسيم‌بندي‌هاي ساختار سازماني ده سال بعد توسط مينتزبرگ تجديد نظر شد و به صورت زير در آمد:

1.ساختار سازماني كار آفرينان

سازمان‌هايي كه به تعداد كم كاركنان تخصص و با تقسيم كار و انعطاف‌پذيري كار و فعاليت‌ها مي‌كنند داراي ساختار و ارتباطات سلسله مراتبي با روابط غير رسمي قدرت و اختيارات زياد هستند. اين اختيارات در دست مدير عالي سازمان است و به سطوح پايين واگذار مي‌شود.

2.ساختار سازمان ماشيني

اينگونه سازمان‌ها كاملاً تخصصي هستند وظايف يكنواخت و تكراري دارند و ارتباطات رسمي بين كاركنان برقرار است واحدهاي سازماني بزرگ هستند و گروه‌هاي تخصصي براي انجام كارها و وظايف وجود دارد. ساختار اداري براي انجام فعاليت هاي سنتي است تصميم‌گيري مركزگرا است. تقسيم‌بندي بين وظايف ستادي و صفي مشخص است.

3.سازمان گونه‌گرا

اين سازمان‌دهي داراي واحدهاي متعدد و با وظايف محدود و مشخص هستند. معمولاً هر واحد  را قسمت مي‌نامند. يك واحد ستاد اداري متمركز خدمات و پشتيباني را ارائه مي‌دهد به نام واحد «مديريت مركزي» ناميده مي‌شود.

4.سازمان‌هاي حرفه‌اي

معمولاٌ اين گونه سازمان‌ها شامل بيمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، به واحدهاي خدمات عمومي مانند شهرداري‌ها و شركت‌هايي است كه داراي وظايف يك شكل هستند. ساختار اين گونه سازمان‌ها بر پايه دانش تخصصي و مهارت‌هاي كارشناسان آن است. كاركنان وظايف تعيين و واگذار شده را انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها خدمات و كالاهاي خدمات و كالاهاي استاندارد را  ارائه مي‌دهند.

5.سازمان نوآور

به نظر وي سازمان‌هايي جديد و نوين هستند. اين گونه سازمان‌ها انعطا ف‌پذير و از ديوانسالاري گريزان هستند. از برنامه‌ريزي و كنترل اجتناب دارند. نوآوريها را با استخدام نيروي جديد و آموزش و پرداخت مناسب به آن‌ها تشويق مي‌كنند. كار گروهي در اين سازمان‌ها در درجه اول قرار دارد.

6-سازمان‌هاي مامور

اين سازمان‌ها داراي ماموريت ويژه‌اي هستند. كارمندان با تخصص و مهارت براي اجراي ماموريت خاص استخدام مي‌شوند. در اين سازمان‌ها تحقق اهداف و ماموريت‌ها در اولويت اجرايي قرار دارد.

راهبرد در برنامه‌ريزي

رابطه بين راهبرد در برنامه‌ريزي در شمار انديشه‌ها ونظريات مينتز برگ است. او سال‌ها است كه در اين زمينه مطالعات خود را متمركز كرده مقالات و كتاب‌هاي زيادي را نوشته است. در سال 1994 كتاب مشهور او به نام «اوج گير و شكست برنامه‌ريزي راهبردي» انتقاد شديد او به برنامه‌ريزي بود. آقاي مينتز برگ شكست برنامه‌ريزي را به دلايل زير مي‌داند:

1.فرايند گرايي. برنامه‌ريزي يك فرايند ديوانسالاري است و خلاقيت و نوآوري را صدمه مي‌زند.

2.داده گرايي. برنامه‌ريزي دو گونه داده‌هاي راهبردي را تهيه و ارائه مي‌دهد داده‌هاي نرم و داده‌هاي راهبردي سخت داده‌هاي راهبردي سخت اطلاعات را آماده مي‌سازد اما داده‌هاي راهبردي نرم بينش و روش عقلاني منطق اجرايي را بيان مي‌كنند معمولاً برنامه‌ريزي‌ها به داده‌هاي راهبردي نرم توجه ندارد.

3.جدايي گرايي. تهيه يك برنامه در يك «برج عاج» مفيد نيست زيرا اين برنامه‌ها دور از واقعيت اجرايي هستند.

4.راهبرد گرايي. استراتژي و راهبرد محصول و نتيجه برنامه‌ريزي نيست بلكه خلاف آن است. زيرا آغاز فعاليت‌ها بايد با راهبرد باشد و نه با برنامه.

وي نتيجه مي‌گيرد هنگامي كه سازمان نياز به تعيين راهبردها دارد در اين صورت تهيه برنامه‌ريزي كلان بيهوده است زيرا در برنامه‌ريزي‌هاي كلان به طور مشخص و دقيق امكان پيش‌بيني رخدادهاي آينده مقدور نيستند.

-   به طور كلي مينتز برگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. براي عده‌اي او كارشناس ارشد در نظريه‌هاي مديريت زمان است. براي پاره‌اي از متخصصان مينتز برگ نظريه‌اي سنتي مديريت را تغيير داده و جهت نگرش‌ها را از اصول مديريت سنتي به مديريت نوين برگردانده است.

نظریه پردازان اقتضایی

ارائه نظریه اقتضایی و تأکید بر "مدیریت و رهبری بر مبنای مقتضیات".

سال 1971 میلادی

شرکت اینتل

تولید و توزیع ریزپردازنده (تراشه کامپیوتر) و توسعه کامپیوترهای شخصی و تسری فن آوری اطلاعات برای استفاده مدیران سطوح مختلف.

سال 1974 میلادی

رابرت جی.هوس و ترنس آرمیشل

ارائه نظریه رهبری مسیر- هدف

سال 1977 میلادی

جان وودوارد

انتشار یافته هایی در باره تأثیر فن آوری بر ساختار و روشهای سازماندهی.

سال 1969 میلادی

لارنس و لورش

انتشار کتاب سازمان و محیط و توسعه نظریه اقتضا

مديريت پيچيدگي اطلاعات

سهم عمده لورش و لارنس (1967) در تئوري سازمان، بينشي است كه به ساختار سازماني بخشيدند. ساختار بايد به تفاوت‎هاي موقعيت محيطي در هنگام مواجهه با واحدهاي فرعي توجه نموده و براي پوشش دادن به اين قبيل تفاوت‎ها طراحي شده باشد. گالبرايت (1973) نشان داده است كه چگونه انواع مختلف ساختارهاي سازماني قابليت‎هاي گوناگوني در مديريت پيچيدگي اطلاعات دارند. از تركيب اين نظريات مي‎توان مشاهده كرد كه چگونه ساختار سازماني مي‎تواند بعنوان ابزاري براي كنترل استراتژيك مورد استفاده قرار گيرد.

اگرسازمان با محيط تكنولوژيكي پيچيده با عمر كوتاه محصول و توليد محصول جديد مواجه باشد بعنوان يكي از فاكتورهاي موفقيت اصلي بايد انسجام قوي در واحد R&D و وظايف توسعه توليد را انتظار داشت. تحقق چنين كاري به استفاده از تيم‎ها و نيروهاي كار، از طريق استفاده از همبستگي نقش‎ها و تقسيم آنها در واحدها بستگي دارد. در مواقعي كه شركت در دوره‎هاي آشفتگي شديد قرار دارد كل سازمان بايد اين ويژگيها را در برخورد با پيچيدگي اطلاعات نشان دهد. برعكس، در هنگام آرامش نسبي و يا بخصوص در دپارتمان‎هائي كه نياز به ايزوله شدن دارند، تفكيك ساختار نقش‎ها و وظايف به طور  دقيق و تعريف شده ممكن است برسايرين غلبه داشته باشد. ما بر روي اين موضوع كار نكرده‎ايم زيرا شماري از نويسندگان اثرات سازماني اين تفاوت‎ها را در ساختار سازماني تعيين كرده‎اند. در اين نوشته  صرفا” خاطر نشان شده است‎ كه مقاومت ساختار دروني سازمان تا آنجائي كه به ايجاد درجات مقاومت پيچيدگي اطلاعات در واحدهاي فرعي مختلف مربوط مي‎شود ممكن است عنصر مهم در فرآيند كلي تغيير مديريت محسوب شود (يعني در فرآيند كنترل استراتژيك).

جیمز یورک

(ریاضی دان)

مطالعاتی که مبنای نظریه آشوب قرار گرفت

سال 1970 میلادی

نظریه "مجموعه های پیچیده غیر قابل پیش بینی" یا نظریه آشوب

نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد. این نظریه نیز همانند نظریه یادگیری سازمانی، بر تأثیر "بازخور حاصل از ارزیابی محیط" بر سیستمهای سازمانی تأکید می کند. بنیان این نظریه توسط ریاضیدانی چون ادوارد لورنز و جیمز یورک در دهه های 1960 و 1970 میلادی شکل گرفت. طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای "رفتار ظاهراً تصادفی" پدیده های مختلف- از سیستمهای هواشناسی گرفته تا سازمانها و بازارهای بورس- نوعی نظم وجود دارد. در ورای این تفکر، فرضیه شگفت آوری مطرح می شود، مبنی بر اینکه "هر سیستم پیچیده، زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی می کند. تلاش چالش برانگیز پژوهشگران سیستمی در این است که قواعدی را برای پیش بینی رفتار "سیستمهای پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش بینی" (نامنظم) کشف کنند. به نظر مارگارت ویتلی، هنگامی یک سیستم را غیر قابل پیش بینی (نامنظم) می نامند که تعیین جایگاه بعدی آن غیر ممکن باشد و هیچ گونه امکان پیش بینی در مورد آن وجود نداشته باشد. چنین سیستمی، هرگز دو بار در یک مکان فرود نمی آید. اما طبق نظریه آشوب اگر ما چنین سیستمی را برای مدت کافی تحت نظر قرار دهیم، با بررسی حالات سیستم در لحظات گوناگون زمان، متوجه می شویم که سیستم مذکور همواره نظم ذاتی خودش را به نمایش می گذارد. حتی غیر قابل پیش بینی ترین (آشفته تری) سیستمها نیز همواره در محدوده مرزهای معینی حرکت می کنند و هرگز از آن خارج نمی شوند. معمولاً در درون بی نظمی و آشوب، الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت انگیزی زیباست.

سی. ارت و مارچ

انتشار کتاب نظریه رفتاری شرکت بزرگ و مطالبی در مورد ممانعت "رفتارهای سیاسی درون سازمان" از "دستیابی سازمان به حداکثر سود".

سال 1964 میلادی

رابرت بلیک و جین موتون

ارائه مدل سبک سنجی مدیریت

سال 1965 میلادی

شبکه مدیریت

رویکرد شبکه مدیریت برای شناسایی سبک‌های مدیریت، به‌وسیله رابرت بلیک و جین موتون مطرح شده است.این مدل شامل دو محور ۹خانه‌ای عمود می‌باشد که محور عمودی نشان‌دهنده توجه به افراد و محور افقی نشان‌دهنده توجه به تولید است. حرکت در محورها به سمت راست و بالا نشان‌دهنده افزایش توجه رهبر است. بر این اساس چهار سبک افراطی رهبری در چهار گوشه محور شناسایی می‌شود

1- خانه ۹ و ۹: مدیران توجه بسیار زیادی به تولید و افراد دارند. آنها مدیران گروهی هستند و قادرند نیازهای افراد و اهداف سازمان را با یکدیگر هم‌راستا سازند.

2- خانه ۹ و ۱: مدیران در این حالت توجه کمی به تولید دارند و فقط به افراد توجه می‌کنند. مدیران در این حالت توفیق چندانی در دستیابی به اهداف موسسه ندارند.

3- خانه ۱ و ۹: مدیران توجه کمی به افراد دارند و توجه اصلی آنها معطوف به تولید است. مدیران این مجموعه در زمره مدیران مستبد قرار دارند.

4- خانه ۱ و ۱: مدیران توجه کمی به تولید و افراد دارند. مدیران این مجموعه بیشتر در نقش یک اطلاع‌رسان، پیغام‌ها را از بالادست به پایین‌دست می‌رسانند.

در عین حال، در سبک مدیریتی خانه ۵ و ۵، مدیران توجه میانه‌ای به تولید و افراد دارند. در این حالت هدف‌ها خیلی بالا تعریف نمی‌شوند و احتمالا گرایشی خیرخواهی و مستبدانه درباره افراد دارند.

آلفرد چندلر

انتشار کتاب استراتژی و ساختار و مطالبی در مورد نحوه تبعیت طراحی سازمان از استراتژی آن
سال 1963 میلادی

آلفرد چاندلر، نخستين مورخ عصر نوين است که هم، رشته تخصصي خوديعني تاريخ کسب و کار را توسعه داد و هم اينکه برترين فرد اين عرصه در مدت بيش از نيم قرن بود. نام چاندلر تداعي کننده رهبري است که در معروفترين اثرش، استراتژي را قبل از ساختار قرار داد. او نه تنها مهم‌ترين فرد در زمينه مطالعه فعاليت‌هاي بروکراتيک در سازمان‌ها است بلکه کسي است که از تاريخ کسب و کار به عنوان يک ابزار قوي و کارآمد آموزشي استفاده کرده است.

آلفرد دوپونت چاندلر يک تاريخدان بازرگاني و مديريت در مدرسه بازرگاني هاروارد ميباشد .

اقدامات او در دو زمينه بسيار مهم بوده است : تاريخ بازرگاني و مديريت و استراتژي بازرگاني،که گاهي اوقات او را پديد آورنده آن نيزمي نامند . برخي از اقدامات بعدي او که به مقايسه تکامل تاريخي بازرگاني در آمريکا و انگلستان و اروپا پرداخته است ، بحث انگيز بوده است . او نشان داده که چگونه ميتوان از مطالعه آنچه مديران در گذشته انجام داده اند،به منظورکسب ديدگاههاي جديد دربارة طبيعت و فعاليت هاي امروزي استفاده نمود . چاندلر در 15 سپتامبر 1918 در گاين کورت به دنيا آمد . خانواده او نسل اندر نسل در آمريکا به کار تجارت مشغول بودند. جد او هنري وارنوم پور يک روزنامه نگار بازرگاني و يکي از مؤسسين (( استاندارد و پورز )) بود؛ همچنين همانگونه که نام دوم چاندلر يعني دوپونت حکايت ازآن دارد،وي يک ارتباط فاميلي با خانواده (( دوپونت ها )) که مهاجراني فرانسوي بودند دارد . دوپونت ها يک شرکت موفق باروت سازي تأسيس کردند که اين موفقيت توسط پير دوپونت شکل گرفت . وي شرکت خانوادگي خود را به يکي از بزرگترين سازندگان باروت و مواد منفجره تبديل نمود . به دنبال جنگ جهاني اول، دوپونت در کنترل شرکت جنرال موتورز مشارکت نمود و با سازماندهي تيم مديريت و سازمان آن، سرانجام جنرال موتورز توانست از فورد پيشي بگيرد و به يک خودرو ساز پيشرو جهاني تبديل شود . بنابراين اگر نگوييم تجارت در خون چاندلر بوده ، ولي در زمان خود بسيار برجسته بوده است . چاندلر به هاروارد رفت و در رشته تاريخ از آنجا فارغ التحصيل شد . جان اف کندي که بعدها رئيس جمهور آمريکا گرديد ، يکي از همکلاسان چاندلر و عضو باشگاه قايقراني هاروارد بود . چاندلر نيز مانند کندي در زمان جنگ دوم جهاني به نيروي دريايي آمريکا پيوست و تا درجه درياباني ارتقاء يافت . پس از جنگ در سال 1945 به مطالعات خود در زمينه تاريخ ادامه داد و درجه دکتراي تخصصي خود را در هاروارد تکميل نمود و پايان نامه دکترا را دربارة هنري وارنوم پور تدوين نمود که به صورت يک کتاب در سال 1956 منتشر گرديد . او از سال 63-1950 در انستيتو تکنولوژي ماساچوست به تدريس تاريخ پرداخت و سپس از سال 71-1963 در دانشگاه جان هاپکينز در بالتيمور به اين امر اشتغال داشت . در سال 1971 به سمت استادي تاريخ بازرگاني در مدرسه بازرگاني هاروارد منصوب گرديد ( او در حال حاضر يک استاد بازنشسته مي باشد( هاروارد از آنجا که تمرکز گسترده اي برروي تاريخ بازرگاني و مديريت نموده است ، در ميان مدارس بزرگ بازرگاني منحصر بفرد ميباشد که اين موضوع به سالهاي قبل و نقش مؤسس آن يعني ادوين گاي ، تاريخدان اقتصاد و تاريخدانان برجستة ديگر نظير ان اس بي گراس ، و هنريتا لارسون باز مي گردد . تاريخ بازرگاني در هسته برنامه هاي آموزشي بازرگاني هاروارد قرار گرفته است و چاندلر نقش مؤثري ( اغلب بصورت غير مستقيم ) در توسعه آموزش تاريخ بازرگاني در ساير دانشگاهها نيزداشته است . وي ايده هاي خود را بصورت روشن و به شيوه هاي تأثيرگذار در نوشته هاي خود بيان نموده است . همچنين علاوه بر مطالعه هنري پور ، سه اثر بزرگ ديگر نيز بر جاي گذاشته است : استراتژي و ساختار (1962) ، دست مرئي (1977)، و صعود تدريجي و هدف (1990). اين آثار هر سه بسيار پر فروش و برنده جوايز متعددي بوده اند بعنوان مثال دست مرئي ، کتاب برگزيده بازرگاني و برنده جايزه پوليتزر گرديده است .گرچه در هر سه کتاب مباحث مشترکي مطرح گرديده ولي به مديريت از ديدگاههاي مختلف نگريسته شده است. کتاب استراتژي و ساختار ماهيتاً پاسخ هاي سازمان به تقاضاهاي رشد و تغييرات ، و چگونگي برخورد مديران با اعمال استراتژي هاي اجباري از طريق ايجاد الگوي جديد سازمان را مورد بررسي قرار داده است. کتاب دست مرئي به بيان اين مطلب مي پردازد که اين الگوي جديد از طريق توسعه مديريت بعنوان يک حرفه ايجاد مي شود و سرانجام ، کتاب صعود تدريجي و هدف ، تلاشي است جهت تشريح موفقيت نسبي شرکتهاي بزرگ آمريکايي در مقايسه با رقباي آلماني و انگليسي ، و بيان اينکه علت اين موفقيت ، شکست آلمان و انگليس در توسعه مديريت حرفه اي بوده است. ( دانشجويان جديد چاندلر ، اين سه کتاب را بايد به ترتيب مطالعه ميکردند زيرا هر کدام از آنها ، نتيجه گيري از کتابهاي قبلي را به همراه داشتند ) کتاب استراتژي و ساختار،به بيان چهار مطالعه موردي در تاريخ بازرگاني پرداخته است : دوپونت ، جنرال موتورز، استاندارد اويل (نيوجرسي ) و سيرز روبوک . تمامي اين چهار شرکت ، جزء شرکتهاي بسيار موفق دهة 1920 به بعد بوده اند . به نظر چاندلر علت موفقيت اين شرکتها ، توانايي در سازگاري سريع با يک شکل جديد ساختار سازماني مي باشد (الگوي چند بخشي) که به آنها اجازة رشد و تغيير را داده است . اين تغيير از طريق ايجاد تعدادي بخش عملياتي نيمه مستقل امکان پذير مي گردد که براساس ناحيه جغرافيايي و يا گروه ويژه اي از محصولات مي باشند . همة بخشها تحت نظارت بخش مرکزي شرکت بوده و بايد با استراتژي هاي کلي سازمان هماهنگ باشند و مسؤليت عمليات به خود آنها تفويض گرديده است . چاندلر معتقد است تمامي شرکتهاي موفق آمريکايي در سالهاي 1920 تا 1960 ، خود را با اين شکل سازماني سازگارنموده بوده اند بنابراين الگوي چند بخشي نقش اساسي در رشد سريع تجارت آمريکا داشته است .اين شکل سازماني يک مدل غير انعطاف پذير نميباشد و همانگونه که چاندلر به بررسي دقيق چهار شرکت فوق الذکرپرداخته است ، هر کدام از آنها از اين شکل بصورت مطابق با نيازهاي خود استفاده نموده اند . اين موضوع ، چاندلر را به مهمترين نتيجه گيري خود ميرساند و آن اين است که : (( ساختار پيرو استراتژي ميباشد )).وي انتخاب يک ساختار سازماني را تصميمي مي داند که هميشه بايد براساس استراتژي سازمان باشد . (( ساختار پيرو استراتژي است و ساختار پيچيده نتيجه چند استراتژي اصلي بهم پيوسته مي باشد )) . هر چهار شرکت مورد مطالعه در اثر تغييرات تکنولوژي و بازارهاي اصلي ، نيازمند ايجاد تغييرات اساسي در استراتژي خود گرديده بودند و پاسخ استراتژيک در هر حالت (( تغيير )) بود ؛ الگوي چند بخشي به منظور اجراي اين استراتژي و پاسخ به تغييرانتخاب و سازگار گرديد . در نسبت دادن سهم عمده موفقيت هاي شرکتهاي آمريکايي به کاربرد الگوي چند بخشي ، ممکن است چاندلر دچار ساده انديشي شده باشد زيرا الگوي چند بخشي ، تنها پاسخ شرکتها به تغيير استراتژي نميباشد و عناصر ديگر نيز مي توانند در آن دخيل باشند . در هر يک از موضوعات تغيير سازمان که منتهي به سازگاري الگوي چند بخشي گرديده ، يک قهرمان وجود داشته است : پير دوپونت از دوپونت ، آلفرد اسلوان از جنرال موتورز ، روبرت وود از سيرز روبوک، و والتر تيگل از استاندارد اويل . اين ارتباط ميان قهرمانان مذکور و مديران و کارکنانشان بود که اغلب تعيين کننده طبيعت و موفقيت تغيير سازمان بود و در کتاب استراتژي و ساختار ، به آشکار کردن ارتباطات نزديک ميان رهبري و تغيير سازمان و ساختار شرکت ها پرداخته شده است . الگوي چند بخشي جهت موفقيت ، نيازمند وجود يک سلسله مراتب مديريتي حرفه اي و قوي ميباشد ؛ سازمانهايي که به تازگي غير متمرکز شده باشند ، نيازمند مديريت قوي هم در بخشها و هم در مرکز هستند . چاندلر در اثر مهم بعدي خود يعني ( دست مرئي : انقلاب مديريتي در تجارت آمريکا ) به بررسي چگونگي افزايش سازمانهاي بزرگ در آمريکا از طريق رشد يک کلاس مديريتي حرفه اي و جدا سازي مالکيت از کنترل مي پردازد . عجيب اينجاست که چاندلر به اقدامات انجام شده در اين رابطه توسط آدولف برل و گاردينر مينز که در کتاب(( شرکت و دارايي اختصاصي )) منتشر گرديده بود توجه زيادي نکرده است ؛ و همچنين به کتاب (( انقلاب مديريتي )) که توسط جيمز برنهام نوشته شده بود ، فقط در يک زيرنويس اشاره نموده است . يک دليل ميتواند اين باشد که برل ، منيز ، و برنهام کاملاً مخالف جداسازي مالکيت و کنترل بوده اند در حاليکه چاندلر قوياً آنرا تأييد مي نمايد . او ابتدا تصويري از مؤسسات آمريکايي قبل از جنگ تمدن ارائه ميکند که کوچک ، محلي ، و معمولاً خانوادگي اداره مي شدند . مؤسسات بزرگتر از زماني ظهور کردند که هماهنگي مديريتي ، باعث بهره وري بالاتر ، هزينه هاي کمتر و سود بيشتر گرديد . عامل کليدي در اينجا اين بود که برخي از فعاليتها که قبل از آن توسط شرکتهاي ديگر انجام مي گرفت
( نظير توزيع، بازاريابي ،توليد قطعات ، و …) ميتوانست در داخل شرکت و توسط منابع دروني شرکت انجام گيرد و هر چه مديريت قويتر بود ، فعاليت هاي بيشتري ميتوانست در درون شرکت ، و با کنترل و صرفه بيشتر انجام شود . لذا موضوع کتاب دست مرئي ، مديريت حرفه اي است که سرانجام شرکت را راهنمايي و کنترل مي کند . مديريت حرفه اي پيش نيازي براي رشد مي باشد . هنگاميکه مؤسسات رشد مي کنند ، مديران سطح بالاي آن تبديل به مديران ماهر مي شوند و کارشان فني تر و پيچيده تر مي گردد و در صورتيکه فرآيند رشد استمرار يابد ، مالکين مؤسسات در مي يابند که آنها ديگر نميتوانند بطور مستقيم به کنترل مؤسسه بپردازند و وظيفة کنترل را به مديران تفويض مي نمايند ، و اين منجر به جداسازي مالکيت وکنترل مي گردد . اين جداسازي نيز به نوبة خود منجر به تغيير استراتژي مي گردد . به گفتة چاندلر ، مديران حرفه اي بيشتر تمايل به رشد دراز مدت و با ثبات دارند تا سودکوتاه مدت. وسرانجام اينکه اندازه ، قدرت اقتصادي ،و جهت گيري استراتژيک اين مؤسسات بزرگ باعث تغيير اقتصاد ، بويژه اقتصاد در بخش صنعتي که در آن به فعاليت مشغول هستند مي گردد . پردة آخر نمايش، انتقال به سمتي است که چاندلر آنرا (( کاپيتاليسم مديريتي )) مينامد ، و در آن تصميمات عمده که وضعيت و موقعيت کنوني و آتي مؤسسات را تعيين مي کنند ، توسط مديران حرفه اي اتخاذ مي گردند . چاندلر مي گويد نخستين صنايعي که در مقياس گسترده با مديريت حرفه اي سازگار گرديدند ، شرکتهاي راه آهن و تلگراف بودند که مشکلات مديريتي بويژه در فواصل طولاني در آنها حاد بود : هماهنگي مديريتي حرکت قطارها و ترافيک براي امنيت مسافران و جابجايي مطلوب حجم گسترده بار ميان راه آهن هاي کشور هاي مختلف ضروري بود . اين هماهنگي همچنين براي انتقال هزاران پيام از طريق خطوط تلگراف لازم بود . در اشکال ديگر حمل و نقل که حجم مبادلات اندک بود و يا حرکت با سرعت هاي پايين انجام مي گرفت ، اين هماهنگي ضرورت کمتري داشت . هنگاميکه ساير صنايع رشد خود را آغاز نمودند ، شرکتهاي متعلقه به آنها ، تکنيکهاي استفاده شده توسط صنايع راه آهن و تلگراف را مورد استفاده قرار دادند ، و در حقيقت ميتوان مشاهده نمود که بسياري از مديران بر جسته اواخر قرن نوزدهم ، داراي سوابقي در صنايع راه آهن و يا تلگراف بوده اند . بنابراين راه آهنها و تلگراف عملکرد دوگانه اي داشته اند: ايجاد تکنيکهاي مديريت هماهنگ کنندة سازمانهاي بزرگ در مقياس هاي بزرگ جغرافيايي ، و ايجاد فرصتهاي بازاريابي و توزيع که رشد فيزيکي را امکان پذير نمود . چاندلر بعنوان مثال از صنايع بسته بندي گوشت نام مي برد که راه آهن آنها را قادر ساخت سازمانهاي بزرگ و پيچيده اي برحسب منطقة جغرافيايي ايجاد نمايند بگونه اي که انبار دامي آنها در غرب و مرکز بوده و گوشت را در مرکز شهري در شرق به فروش مي رسانده اند . همچنين صنايع ديگري نظير فولاد ، زغال سنگ ، و نفت نيز قادر گرديدند به اين ترتيب رشد نمايند و در نتيجه با رشد شرکتها ، سلسله مراتب مديريتي آنها نيز توسعه يافت و در آنها تحول استراتژيک ايجاد گرديد که منجر به انقلاب مديريتي شد . چاندلر مي گويد براي ادامة رشد يک شرکت ، سلسله مراتب مديريتي الزامي است و مي تواند يک منبع قدرت بزرگ سازماني باشد . در دهه 1920و 1930 ، آمريکا رهبر جهاني در ايجاد و توسعه سلسله مراتب مديريت حرفه اي بود و همين توسعه بود که باعث رشد الگوي چند بخشي گرديد و سطح اقتصادي ايالات متحده را به سطح غالب جهاني مبدل گردانيد . چاندلر ترديد ندارد که کاپيتاليسم مديريتي ، بالاتر از همة الگوهاي ديگر مي باشد . چاندلر به منظور اثبات ادعاي خود ، به سومين نوشته يعني ((صعود تدريجي و هدف )) باز ميگردد تا به مقايسه سازمانهاي تجاري آمريکا و سازمانهاي مشابه دو رقيب عمده يعني انگلستان و آلمان بپردازد . چاندلر دريافت که آلمان توسط عاملي که وي آنرا ((کاپيتاليسم مديريتي شرکتي )) ناميد ، تحت تأثير قرار گرفته است . شرکتهاي آلماني تمايل داشتند خود را با مدلي سازگار نمايند که مشابه مدلهاي مورد استفاده در آمريکا با مشخصه سلسله مراتب مديران حرفه اي باشد ، ولي به علت برخي از عوامل اجتماعي و فرهنگي بيشتر ترجيح مي دادند به هدايت شبکه هاي پيوسته دروني شرکت بپردازند تا اينکه خود را درگير رقابتهاي همه جانبه نمايند . به نظر چاندلر اين حرفه گرايي ، دليل آغاز مجدد فعاليتهاي اقتصادي آلمان پس از جنگ دوم جهاني را به خوبي بيان کرده است . از سوي ديگر ، اقتصاد انگلستان مورد انتقادات شديدي قرار گرفته است . به نظر چاندلر ، وابستگي انگلستان براي مدت طولاني به مدلي که وي آنرا ((کاپيتاليسم شخصي )) مي نامد ، موجب گرديد مالکين مشاغل، خود به کنترل بپردازند و از تفويض وظيفة کنترل به مديران حرفه اي امتناع ورزند .اين فقدان تحول و امتناع از جداسازي مالکيت وکنترل ، باعث باز داشتن صنايع انگلستان از رشد و رقابت گرديد و عامل مهمي براي رکود پس از جنگ بود . کتاب صعود تدريجي و هدف به ويژه در خارج از آمريکا به شدت مورد انتقاد قرار گرفت و شايد در ميان نوشته هاي چاندلر ، کمتر از همه موفق بوده است زيرا فرضيه خود مبني بر اينکه انتقال به (( کاپيتاليسم مديريتي رقابتي )) آمريکا را قادر ساخت نسبت به رقباي خود ، به قدرت اقتصادي بالاتري دست يابد را به خوبي بيان ننموده است و اصلاً به درستي روشن نيست که آيا تسلط اقتصادي آمريکا به تنهايي مديون الگو يا ساختار مديريتي ويژه اي بوده است يا خير . همچنين ممکن است چاندلر در انتخاب داده هاي مورد نياز فرضيه خود دچار اشتباه شده باشد زيرا وي شرق دور و جنوب اروپا بويژه ايتاليا را که منشأ بسياري از شرکتهاي موفق بوده و از مدلهاي شخصي و يا خانوادگي کاپيتاليسم استفاده مي نموده اند ، در تحليل خود مورد استفاده قرار نداده است . بعلاوه تحليل او در مورد انگلستان نيز داراي ايراداتي است زيرا مديريت حرفه اي در انگلستان ، بسيار سريعتر از آنچه که چاندلر فرض نموده پيشرفت داشته است و او شرکتهاي موفق انگليسي نظير صنايع شيميايي امپريال و نفت انگلستان که جزء شرکتهاي موفق جهاني در دهة 1930 و 1950 بوده اند و بصورت شخصي و توسط مالکين خود مديريت مي شده اند را مورد توجه کمتري قرار داده است . ترديدي وجود ندارد که در انگلستان در برابر حرفه گرايي مديريت ، مقاومت زيادي وجود داشته است ولي در رکود انگلستان عوامل اقتصادي و فرهنگي ديگري نيز سهيم بوده اند . يک انتقاد جدي تر که توسط ديويد تيس مطرح گرديد اين بود که ماداميکه الگوي چند بخشي و سلسله مراتب مديريتي حرفه اي ممکن است باعث تسلط آمريکاييها شده باشند ، ولي به نظر ميرسد قادر به ادامه روند و حمايت از آن نبوده اند . حتي قبل از انتشار کتاب صعود تدريجي و هدف ، برخي از متخصصين آمريکايي مديريت مانند تام پيترز و رزابت ماس کانتر ، مخالف ايدة سلسله مراتب ، معادل سازي آن با بوروکراسي ، و عدم انعطاف پذيري بوده اند . از اين انتقادات که بگذريم ، کارهاي چاندلر ارزش زيادي داشته اند و شيوه نگرش و تصور ما را از مديريت تغيير داده است . او نشان داده که چگونه تغييرات در يک بخش مانند حمل و نقل ، ميتواند بر روي بسياري از بخشهاي ديگر تأثيرگذار باشد . يک تحول در يک شغل ميتواند به تغييرات بسيار گسترده تري منتهي شود همانطور که ما امروزه در مورد تکنولوژي اطلاعات ، شاهد اين تغييرات هستيم . مطالعات چاندلر بر روي ارتباط ميان استراتژي و ساختار ، مبنايي براي تفکر استراتژيک مدرن مي باشد . سرانجام اينکه چاندلر اين آگاهي را ايجاد نمود که مديريت يک مفهوم تاريخي است که در طول زمان توسعه يافته و در آينده نيز به بسط خود ادامه خواهد داد . شيوة او در تحليل تاريخي ، مبنايي براي بررسي روند آينده ارائه مي نمايد که نقش شناخت تاريخي را به عرصة تفکر مديريت وارد مي کند .

ادوارد لورنز

(ریاضی دان)

مطالعاتی که زمینه ارائه نظریه آشوب را فراهم ساخت

سال 1961 میلادی

ادوارد نورتن لورنز هواشناس و ریاضیدان موسسه تکنولوژی ماساچوست و تئوریسن تئوریهای معروفی بی نظمی و اثر پروانه ای در سن 90 سالگی در کمبریج ماساچوست در گذشت. وی در 23 می 1917 متولد و در 16 آوریل 2008 دارفانی را وداع گفت.

در این تئوری آشوب لورنز توضیح می دهد که تداوم تغییرات بی نهایت کوچکی که در اثر بال زدن پروانه ایجاد می شود نتایج شگفت انگیزی تولید می کند.

این دانشمند جوایز معتبر بین المللی به خصوص جایزه توکیو برای علوم کاربردی را دریافت کرد. با وجود این از آنجا که در جوایز نوبل، جایزه ای با عنوان جایزه نوبل هواشناسی وجود ندارد، لورنز هرگز نتوانست نام خود را در بین دارندگان این جایزه به ثبت برساند.

لورنز در سال 1979 در کنفرانس سالانه انجمن آمریکایی پیشرفت علم حاضر شد و به تشریح تئوری اثر پروانه ای (butterfly effect) پرداخت و به این ترتیب تئوری بی نظمی رسمیت گرفت.

این دانشمند نخستین بار تئوری بی نظمی را در سال 1961 در موسسه تکنولوژی ماساچوست (ام آی تی) مطرح کرد. سپس در سال 1963 این تئوری را کاربردی و در سال 1979 فرمول آن را ارائه کرد.

این تئوری در خصوص پدیده هایی چون تغییرات آب و هوایی غیرمنتظره و حوادث و فرایندهایی که نمی توانند با استفاده از برهانها و قوانین ریاضی رایج، مثل تئوری احتمالات مدل سازی و پیش بینی شوند، توضیح می دهد.

در سال 1960 لورنز یک مدل اسباب بازی از هواشناسی ایجاد کرد.

رایانه این دانشمند در آن زمان نه سرعت کافی برای پردازش یک شبیه سازی ساخته شده از رفتار اتمسفر داشت و نه از حافظه کافی برای ذخیره این اطلاعات برخوردار بود. باوجود این، لورنز توانست مدلهایی از تئوری بی نظمی را با استفاده از این رایانه و با کمک دیگر هواشناسان ام آی تی نشان دهد.

رنسیس لیکرت

ارائه مدل سیستمهای رهبری با رهیافتی اقتضایی

سال 1962 میلادی

لیکرت " اعتقاد دارد که بین بازدهی و روحیه کارکنان یک رابطه مستقیم وجود دارد.

به عبارت دیگر، به هر میزان که روحیه کارکنان بالاتر رود، بازدهی و میزان تولیدات آنها نیز افزایش می یابد." لیکرت " معتقد است، نگهداری و پرورش نیروی انسانی عامل بسیار مهمّی در کارآیی سازمان بشمار می رود وبدین منظوردر بررسیهای سازمانی همواره می باید به موضوعات زیر توجّه گردد:

الف – نوع برانگیزاننده های مختلفی که بررفتار انسانها در شرایط گوناگون کاراثر می گذارد.

ب -  شیوه استفاده هرچه بهتر از برانگیزاننده ها و از بین بردن ناسازگاریها و تضادّی که ممکن است در بین آنها وجود داشته باشد.

" رنسیس لیکرت " اعتقاد دارد، با بکار بردن اصول و روشهای علمی و نظارت مستقیم و اقدامات آمرانه، مدیران سازمانها ممکن است بتوانند سطح تولیدات و میزان کارآیی را در کوتاه مدّت بالا برند، امّا عدم توجّه و عنایت به اصول روابط انسانی در بلند مدّت، نظام اجتماعی سازمانها را با اختلال روبرو خواهد ساخت.از نظر لیکرت، توجّه سازمانها به منافع کوتاه مدّت، بازخوردی همچون طغیان و سرکشی، بی اعتمادی، سلب مسئولیت و ... را در بلند مدّت برایشان رقم خواهد زد.

لیکرت بر اساس تحقیقات چهار نظام مدیریتی پدید آورد که از سیستم یک(آمرانه استثمار گرانه)تا سیستم چهار(گروهی مشارکت جویانه) دامنه پیدا می کند هر یک از سیستمهای مدیریتی با توجه به ویژگیهای هشتگانه رهبری، انگیزش،ارتباطات،تعامل/ نفوذ ،تصمیم گیری هدف گذاری،نظارت و کنترل و گروههای غیر رسمی جو و فضای سازمانی ویژه ای را معرفی می کنند که مستلزم سبک رهبری و مدیریت متفاوتی است.

سیستم یک دارای ویژگیهای سازمان بروکراتیک یا کلاسیک است شامل رهبری محدود حمایتی انگیزش بر اساس ایجاد ترس و تهدید،ارتباط یکطرفه بالا به پایین تصمیم گیری متمرکز نظارت از نزدیک،فقدان کار تیمی همکاری،و هدفهای عملکردی سطح پایین ، در مقابل آن سیستم چهارم قرار دارد که کار آن تیمی است اعتماد و اطمینان مقابل سطح بالایی بین مدیر و زیر دستان وجود دارد،ارتباطات آزادانه و در همه جهات بر قرار است،تصمیم گیری در همه رده های سازمانی صورت می گیرد.

به زعم لیکرت سیستم چهار سه عنصر دارد:استفاده ی مدیر از اصل برقراری روابط حمایتی ،استفاده از تصمیم گروهی در گروههای همپوش(متداخل)و هدفهای عملکردی سطح بالای مدیر برای سازمان . نظریه مبنایی آن است که اگر سازمانی قرار است خیلی اثر بخش باشد، رهبری و سایر فراگرد های سازمان باید تضمین کنند که در همه تعامل های میان بالا دست و زیر دست این رابطه با عنوان تقویت کننده ی حس خویش از ارزش اهمیت شخصی خود در سازمان ادراک خواهد کرد.

به علاوه ليكرت استدلال مي كند كه سازماني به بهترين نحو كار خواهد كرد كه كاركنان آن نه به عنوان افراد بلكه به عنوان اعضاي گروههاي كاري اثر بخش كه هدفهاي عملكردي سطح بالايي دارند عمل نمايند.

 سیستم‌های مدیریت لیکرت

بر اساس مطالعاتی که در دانشگاه میشیگان صورت گرفت، چهار سیستم مدیریت شناسایی شده است. این سیستم‌ها دارای شباهت به سبک‌های مدیریت مبتنی بر استفاده از اقتدار هستند. بر این اساس، چهار سیستم رهبری در سازمان‌ها وجود دارد: مدیریت استثماری-استبدادی، مدیریت خیرخواهانه-استبدادی، مدیریت مشاوره‌ای و سیستم مشارکت گروهی.

داگلاس مک گریگور

ارائه نظریه X و نظریه Y در مورد مفروضات مدیران دهه 1960 میلادی

دو نگرش کاملا متفاوت نسبت به مدیریت؛ تئوری X و تئوری y

کتاب معروف مک گری گور به نام «جنبه های انسانی سازمان» در طرز فکر مدیران دنیا تاثیر فراوان داشت. او در این کتاب، تئوری معروفش را به نام تئوری Y مطرح کرد که با تئوری سنتی که اوآن را تئوری

X خوانده است تعارض آشکار دارد.

1- نخست ببینیم که تئوری X چیست؟

1-1 انسان تنبل است؛ تئوری X فرض می کند که آدم ها عموما تنبل اند و کار را دوست ندارند از این رو باید به آنها پاداش داد و یا با ارعاب، فشار و تنبیه به کار وادارشان کرد. این فلسفه مدیریت مبتنی بر اصل تنبیه و تشویق است.

2-1- انسان طالب امنیت است؛ تئوری X می گوید که آدم ها جاه طلب نیستند، نمی خواهند ابتکار به خرج دهند، از مسئولیت گریزانند و آنچه می خواهند امنیت است.

2- تئوری Y؛ مک گری گور تئوریX را نادرست و گمراه کننده می داند. تئوری Y که او مطرح کرده است، به انسان از دیدگاه دیگری نگاه می کند.

1-2- کار یک فعالیت طبیعی است؛ هر کس طبیعتا تمایل به کار دارد.

2-2- انسان خواهان یادگیری است؛ هر انسانی می خواهد چیزهای تازه ای یاد بگیرد و پیشرفت کند.
3-2 خودسازی؛ هدف اصلی هر انسان عادی، خودسازی است.

4-2 انضباط و عملکرد؛ خود هدایتی از انضباط تحمیلی به مراتب مؤثرتر است.

5-2- پاداش ها و مشوق ها؛ دو نوع مشوق وجود دارد: درون زا و برون زا. درون زا مثل: آزادی عمل در انجام کار و برون زا مثل: ترفیع

6-2- استراتژی مدیریت؛ مساله اصلی که در پیش روی مدیریت قرار دارد این است که در افراد نسبت به وظایف و فعالیت های سازمان  تعهد به وجود آورد. این هدف با تامین مشوق های درونی به گونه روشنگرانه، بدست می آید. افراد باید به تقبل کار مشکل تشویق شوند و اگر ندانسته مرتکب خطایی شوند، چنین اشتباهاتی را باید نادیده گرفت. این روش در عمل بهتر از شیوه دیگر باعث رشد و تقویت روحیه سازمانی می شود.

7-2- هدفهای فردی و سازمانی؛ هر کس طالب خودسازی است و سازمان ها خواستار حداکثر کارآیی در تولید هستند. وظیفه مدیریت انطباق این دو نیاز است و این کار امکان پذیر است. در یک سازمان خوب، افراد از طریق کارشان پیشرفت می کنند و این امر به کارآیی بیشتر منجر می شود. بنابراین، سازمان و فرد به طور همزمان موجب رشد و پیشرفت یکدیگر می شوند
8-2- کارگر عادی؛ یک کارگر عادی هم از صفاتی چون قوه ابتکار، هوش، دانش و نیت پاک برخوردار است.
9-2- منابع استفاده نشده؛ این مسئولیت مدیران است که از طریق کار، بهترین فرصت های ممکن را برای رشد استعدادهای افراد فراهم آورند.

10-2- مدیریت، نه ملایمت؛ تئوری Y از هر کس انتظار دارد که به بهترین نحو ممکن کار کند. این تئوری می گوید آدمها به طور کلی عقلانی عمل می کنند و حس همکاری دارند و اگر فرصت لازم فراهم شود، آنها خود انضباطی لازم را برای کار سازمانی به وجود می آورند.

چگونگی ارزیابی عملکرد و توانایی

1- هدف؛ این مسئولیت اولیه مدیریت است که مطمئن شود، مسئول اجرایی کارش را با کارآیی مطلوب انجام می دهد.

2- روش؛ در مرحه اول، شرح شغل رسمی حاوی وظایف و مسئولیت ها تهیه می گردد و برای راهنمایی فرد به او داده می شود. سرپرست بر کار او نظارت منظم دارد و به طور ادواری گزارش ارزیابی رسمی تهیه می کند.

3- انتقاد مک گری گور از ارزیابی عملکرد؛ مک گری گور معتقد است که کل روند ارزیابی، به نحو گمراه کننده ای سهل و ممتنع است و معایب ذیل را در بردارد:

1-3- شرح شغل؛ آنچه در شرح شغل نوشته می شود از چگونگی انجام کار و سازمان عملا تصویر چندانی روشنی به دست نمی دهد.

2-3- هدف های مختلف؛ ارزیابی عملکرد می تواند درخدمت سه هدف متفاوت قرار گیرد که عبارتند از:
الف) هدف اداری؛ ارزیابی عمکرد، رهنمود مطمئنی برای ترفیع و مقاصد دیگر بدست نمی دهد.
ب) هدف اطلاعاتی؛ زیر دستان اغلب راغبند از عملکرد خودشان مطلع شده و درباره آن با سرپرستان بحث کنند. اما گاها این بحث بر اثر انتقاد، موجب تیره شدن رابطه بین رئیس و مرئوس می شود. اصولا تلفیق نقش منتقد و مشاور بسیار دشوار است و مدیران مهارات کار مشاوره را ندارند.
ج) هدف انگیزشی؛ سومین هدف ارزیابی عملکرد، ایجاد انگیزش به منظور نشان دادن علاقه بیشتر به کار و اصلاح عملکرد اوست. اما در نتیجه عمل ارزیابی، ممکن است او دلسرد شود و شوق و رغبت به کار را از دست بدهد.

3-3- راه حل؛ به نظر مک گریگور ارزیابی باید به صورت خود ارزیابی باشد و مدیریت باید افراد را ترغیب کند که خود ارزیابی را به عهده بگیرند و خود کنترلی را به حد کافی برسانند.

کار تیمی

1- چگونه یک تیم خوب به وجود آوریم؛ ویژگی های مهم یک تیم کارآمد:

1-1- همدلی با کار؛ اعضای تیم باید با کارشان همدلی کنند، یکدیگر را درک نمایند و در انجام کار، همکار داوطلبانه و خود جوش داشته باشند.

2-1- ارتباط آزادانه؛ تبادل نظر باید به گونه ای صریح و آزادانه، البته با بیان مؤدبانه، صورت بگیرد و در مطرح کردن پیشنهادهای ظاهرا غیر عادی هیچ چیزی وجود نداشته باشد.

3-1- اعتماد متقابل؛ این حس اعتماد به راستگویی و آمادگی در انجام تعهدات و وعده ها بستگی دارد.

4-1- حمایت متقابل؛ اعضای تیم باید آماده باشند که صمیمانه به یکدیگر کمک کنند.

5-1- استفاده از تیم در موقع ضرورت؛ نباید چنین تصور شود که هر کاری را باید با اشتراک مساعی یا به صورت گروهی انجام داد. بعضی از کارها به صورت انفرادی بهتر انجام می گیرد.

6-1- نقش ها؛ کار تیمی با انواع مختلف نقش های عملیاتی با برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، طرح ها و برنامه ها سروکار دارد.

7-1- حل و فصل اختلافات؛ سازمان اغلب با مسایل پیچیده ای روبرو می شود. در خصوص موضوعات متفاوت بی تردید اختلاف نظر به وجود می آید.

8-1- راه های حل و فصل اختلافات؛ اختلافات را می توان به طریق متفاوتی حل و فصل کرد که اختصارا در ذیل آمده است:

- تفرقه انداختن و حکومت کردن؛ این روش، سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی مؤثر غیر ممکن می شود.

- سرکوب کردن اختلافات؛ می توان اشخاص را از اظهار نظر بازداشت. می توان اختلافات را نادیده گرفت. برای حفظ هماهنگی می توان افراد را به دست برداشتن از مخالفت ترغیب کرد.

- رفع اختلافات با کار سازنده؛ اختلافات را می توان با روش سازنده و خلاق برطرف کرد.

چگونه بین مدیریت و اتحادیه کارگری همکاری ایجاد می شود؟

1- روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری؛ روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری در نهایت روابط بین آدم هاست روابط مزبور پدیده ای روانی است و به رشد روانی پرسنل در هر دو طرف (مدیریت و اتحادیه) بستگی دارد.

2- سه مرحله؛ روابط میان مدیریت و اتحادیه کارگری را می توان به صورت سه مرحله مشخص کرد:

مرحله مبارزه، مرحله بی طرفی و مرحله همکاری.

3- ماهیت رشد روانی؛ رشد روانی روند آهسته ای است به معنای تفاهم و اعتماد متقابل هر چه بیشتر که به نحو غیر محسوس از طریق فعالیت های روزانه شکل می گیرد.

4- ساختار سازمان ها؛ در مدیریت منشا اختیار بالا است و اختیار از بالا به پایین جاری می شود. در سازمان اتحادیه قدرت از پایین به بالا جریان دارد، یعنی از توده کارکنان به رهبران اتحادیه منتقل می شود.
5- قرارداد دسته جمعی؛ یک فرآیند رقابت جویانه است که در آن هر یک از طرفین برای گرفتن امتیاز از طرف دیگر دست به مانور می زنند.

6- مبنای تعهد پذیری؛ کارگران فقط در صورتی می توانند امنیت شغلی، دستمزد و حقوق بیشتر و تسهیلات رفاهی کافی را انتظار داشته باشند که مؤسسه از رونق و رشد برخوردار شود. و این در صورتی تحقق می یابد که مدیریت و رهبران اتحادیه ها دریابند که همکاری به نفع هر دو طرف است.
7- نقش سرکارگر؛ برای کارگر کارگاه، مدیریت یعنی سرکارگر. سرکارگر، در ایجاد روحیه همکاری در سازمان یک فرد کلیدی است.

8- دانش و سهم کارکنان (در پیشرفت کار)؛ مدیریت این واقعیت را بپذیرد که کارکنان نیز دارای دانش و تجربه با ارزشی هستند و باید بتوانند که از این دانش به نحو کامل استفاده کنند.

 مبنای قدرت و اختیار مدیریت

1- قدرت مدیریت؛ مدیر مسئولیت های بسیار دارد . اما آیا مدیر قدرت آن را دارد که کارها را به انجام برساند.
2- انواع قدرت؛ قدرت مدیریت را می توان به پنج نوع تقسیم کرد:

1- قدرت یا اختیار قانونی، 2- قدرت بر مبنای پاداش یا تنبیه، 3- قدرت بر مبنای همدلی، 4- قدرت مبتنی بر ارتباطات تشویق آمیز، 5- قدرت ناشی از درستکاری و شایستگی مدیر.

3- اختیار قانونی مدیریت؛ مدیر ممکن است تا حدودی اختیار قانونی داشته باشد. اما اختیار برای تضمین پیروی از دستورهایش، محدود است. اختیار او در واقع وابسته به زیر دستانی است که ظاهرا بر آنها ریاست می کند. وقتی که کارخانه اعتصاب می کند، اختیار مدیر نسبت به کارکنانش عملا نفی می­شود. اختیار مدیریت یک امر طبیعی یا منطقی نیست و هرگز نمی تواند مطلق باشد.

4- پاداش ها و تنبیهات؛ مدیر می تواند نسبت به زیر دستانش با اعطای پاداش یا به کار بردن تنبیه اعمال قدرت کند. توانایی مدیر در تحت نفوذ قرار دادن کارکنان از طریق پاداش ها و تنبیهات، سخت محدود است.
5- همدلی؛ افراد ممکن است با رئیس خود همدلی کنند، به این سبب که او را دوست دارند و برای او و مؤسسه  احترام قائلند و به آن اعتماد دارند.

6- ارتباطات تشویق آمیز؛ طریق دیگر برای تحت نفوذ قرار دادن آدمها این است که آنها را به نحوی تشویق آمیز مورد خطاب قرار دهیم. اختیار مدیریت بر مبنای ارتباطات تشویق آمیز هم با محدودیت های بسیاری روبرو است.

7- اختیار بر مبنای دانش، شایستگی و درستکاری، از آنجایی که اختیارات مدیریت از حقوق طبیعی ناشی نمی شود، مدیر مجبور است این اختیارات را که از درستکاری، دانش شایستگی و مسئولیت پذیری او سرچشمه می گیرد و به وجود آورد و عاقلانه اعمال کند.

بهبود روابط صنف و ستاد؛

1- وظیفه؛ روابط صف و ستاد در هر سازمانی، یک مؤسسه حساس و پیچیده است.

2- سیستم های کنترل؛ الگوی عادی کنترل مدیریت را می توان به این شرح توصیف کرد: استانداردهای عملکرد برای تمام قسمت های اصلی و فرعی وضع می شود. کارکنان ستاد، عملکرد را بر اساس استانداردهای تعیین شده می سنجند و انحرافات را به مدیریت مافوق گزارش می کنند.

3- چگونگی کار سیستم کنترل؛ سیستم در عمل خوب نمی چرخد، کارکنان ستاد مجبورند اشتباهات را کشف و به مدیریت گزارش کنند.

4- مقاومت در برابر فعالیت های ستاد؛ در مدیریت صف یک خصومت طبیعی نسبت به ستاد پدید می آید.

5- مفهوم اصلی کنترل؛ سیستم کنترل صرفا سوء تفاهم و خصومت ایجاد می کند، روابط را در داخل سازمان تحریف می کند و سیستم با شکست مواجه می شود.

6- کنترل عبارتست از خودکنترلی؛ طبق تئوری Y، کنترل یعنی خودکنترلی. هر کس باید عملکرد خودش را هدایت و کنترل کند.

7- وظیفه ستاد؛ نقشی که ستاد ایفا می کند جنبه آموزش دارد. باید کمک و هدایت کند.

8- انواع کمک؛ کمک به ستاد به واحدهای صف ممکن است در زمینه برنامه ریزی استراتژیک، ارائه راه حل برای مسایل مشکل، پیشنهاد راه ها و وسایل طرح ریزی و عملیات سیستم کنترل باشد. همچینن در خصوص نحوه استفاده و به کارگیری خدمات، رهنمود دهد.

9- برنامه ریزی استراتژیک؛ برنامه ریزی استراتژیک کار پیچیده ای است که مستلزم در دست داشتن اطلاعات بسیار در مورد موضوعاتی نظیر روندهای اقتصادی است.

ستاد این چنین اطلاعات را جمع آوری می کند و تلفیق می کند و قابلیت اجرای پروژه ها و طرح های گوناگون را بررسی و معلوم می نماید.

10- مشکل گشایی؛ ستاد مشکلات را بررسی و تحلیل می نماید و اقداماتی را برای حل مشکل پیشنهاد کند.

11- کنترل مدیریت؛ طرح ریزی سیستم کنترل کار پیچیده ای است. ستاد می تواند به انجام این مقصود کمک ارزنده ای بکند.

12- به کار گیری خدمات؛ ستاد می تواند توصیه های سودمندی در مورد چگونگی سازماندهی و اداره خدماتی از قبیل رستوران و فروشگاه بکند.

13- وابستگی صف و ستاد؛وظایف صف و ستاد متقابلا وابسته به یکدیگرند.

چگونگی تربیت مدیران؛

1- نیاز به تربیت مدیر؛ هر سازمان مجبور است طرحی برای تامین مدیر به تعداد کافی داشته باشد. راه حلی که بدیهی به نظر می رسد ، آموزش دادن به مدیران است. (راه حل مناسب برای تامین مدیر به حد کافی برای سازمان آموزش دادن به مدیران است.)

2- نگرش مکانیکی؛ آموزش مدیریت غالبا به سبک مکانیکی طرح ریزی می شود.

3- نگرش کشاورزی؛ برای پیشرفت مدیریت باید شرایط مناسب را ایجاد کرد، همچون ایجاد شرایط مناسب برای کشاورزی.

4- شرایط اقتصادی و تکنولوژی؛ بعضی از سازمان ها به رشد و بهبود مدیریت کمک می کنند، در حالی که برخی دیگر مانع آن می شوند.

5- ساختار شرکت، سیاست ها و اعمال؛ بعضی از مؤسسات مدیران را در فواصل کوتاه جابجا می کند، این مدیران تجربه کافی کسب نمی کنند، نمی توانند با هیچ شغلی همدلی کنند و لذا نمی توانند پیشرفت نمایند.

6- سرپرست مستقیم؛ معلم واقعی در هر سازمان، سرپرست مستقیم است. هر برخوردی بین رئیس و مرئوس، برای مرئوس یک درس است.

7- جنبه های بهبود مدیریت؛بهبود مدیریت چندین جنبه دارد. در وهله اول، مدیر باید درک درستی از تغییر شرایط اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژی داشته باشد.

8- چگونگی حل مشکلات؛ در وهله دوم، مدیر باید قادر باشد که مشکلات را حل کند و درست تصمیم بگیرد. این امر شامل توانایی تجزیه و تحلیل مسایل، در نظر گرفتن راه حل های مختلف و ارزیابی فواید و عملی بودن نسبی آنها می شود.

9- پیشرفت واقعی؛ شایستگی مدیریت در حین کار ساخته و پرداخته می شود. راز بهبود مدیریت در تشویق مدیران به ابتکار و اقدام برای انجام اموری است که ظاهرا غیر ممکن است، حتی اگر با شکست هایی همراه باشد.

تئوری معروف Y در عمل

1- تئوری آرمانی؛ بسیاری از مدیران، فکر می کنند که تئوری Y غیر واقع بینانه است و عملی نیست و در واقع، تخیلی است.

2- اساس تئوری Y؛ اساس این تئوری این است که اگر آدمها به نحو مناسبی تشویق شوند، با طیب خاطر کار می کنند، در آنها خودکنترلی کافی به وجود می آید و با صمیمیت و دلبستگی برای بدست آوردن هدفهای سازمانی تلاش می کنند.

کریس آرجریس
انتشار کتاب شخصیت و سازمان و بحث در مورد تضاد میان سیستم و فرد
سال 1959 میلادی

نظریه شخصیت و سازمان از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. مجموعه آثار کریس آرجریس نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان "شخصیت و سازمان"، ضمن مقایسه فعالیتهای مدیریتی در سازمانهای سلسله مراتبی و سنتی، با نیازها و تواناییهای افراد بالغ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدامها و فعالیتهایی که بویژه تحت تأثیر رهیافتهای سنتی مدیریت انجام می پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال اصل تخصص گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کارآتری آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خود شکوفایی افراد در محیط کار شود. همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح بالاتر، افراد سطوح پایینتر را هدایت و کنترل کنند. آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنان بیانجامد؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. در یک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراد در سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت؛ در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد؛ زیرا از نظر روان شناختی، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند. آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد، آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالتی، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیتهای شغلی، افزایش تنوع کاری، استفاده از سبکهای مشارکتی، و بهبود روابط انسانی تأکید می کرد. طبق نظر آرجریس، بروز مسائلی نظیر غیبت، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان، نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدامها و فعالیتهای مدیریتی سازمان است.

نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها

در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل مؤثر بر رضایت شغلی خویش، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد؛ به طوری که بتدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد.

این مجموعه از عوامل را ((حافظ وضع موجود)) یا ((نگهدارنده)) یا ((تأمین کننده بهداشت روانی)) می نامند؛ برای مثال، تشنگی از حالتهای غیر قابل تحملی است که به شدت موجودات زنده را تحت تأثیر قرار می دهد و هرگاه بروز کند، سایر نیازهای آدمی تحت الشعاع آن قرار می گیرد؛ ولی اگر با نوشیدن آب فرونشیند، نیاز به آب کاهش می یابد؛ به طوری که انسان نسبت به اهمیت آن بی تفاوت می شود؛ ولی عدم وجود آن فرد را به تکاپو وامی دارد. افراد رفع این گونه نیازها را جزء حقوق طبیعی و مسلم خود می دانند، این نیازها معمولاً به عوامل خارج از شغل مربوط می شوند. نظیر نیاز به غذا یا امنیت که عدم ارضاء آنها، انسان را ناراضی می سازد، ولی ارضای آنها وی را به فعالیت بیشتر بر نمی انگیزد(افراد نسبت به ارضاء آنها بی تفاوتند). در کنار این نیازها، نیازهای دیگری وجود دارند که افراد نسبت به عدم ارضاء آنها بی تفاوتند (ناراضی نمی شوند)، ولی در صورت ارضاء آنها برانگیخته می شوند و به حد مطلوبی از رضایت دست می یابند. این نیازها معمولاً به وسیله عوامل درونی شغل رفع می گردند؛ نظیر مسئولیت بیشتر، پیشرفت در کار، کسب موفقیت و شناسایی و تحسین به خاطر حسن انجام کار. اگر این گونه رضایتمندیها به نحو مطلوبی از طریق عوامل داخلی شغل حاصل گردند، تثبیت خواهند شد. با توجه به این تفکیک بین عوامل ایجاد رضایت و عوامل ایجاد نارضایتی، مدیر می تواند برای کاهش نارضایتی و افزایش انگیزه و رضایت شغلی اقدام کند. بدین ترتیب بهسازی محیط کار برای حفظ وضع موجود مفید است، ولی برای انگیزش کارکنان در جهت تحقق وضع مطلوب، کفایت ندارد. برای نیل به وضع مطلوب، باید کارکنان را با استفاده از انگیزنده هایی نظیر کسب موفقیت ترغیب کرد. چنین برخوردی با کارکنان می تواند منجر به تحول شگرفی در بهره وری نیروی انسانی گردد.

فردریک هرزبرگ
ارائه نظریه دو ساحتی انگیزش
سال 1960 میلادی

ظهور مکتب روابط انسانی
سال 1951 میلادی

آی بی ام
تولید و توزیع نخستین سیستم پردازش الکترونیکی داده ها
سال 1953 میلادی

کیت دیویس
تشریح اهمیت سازماندهی اطلاعات و ابداع واژه "ارتباطات خوشه ای"
سال 1954 میلادی

کیت دیویس اُستاد دانشگاه ایالت آریزونا که نوشته های زیادی در زمینه سازمانهای غیر رسمی دارد ، درباره آن چنین نظریه ای را ارائه  می دهد :

" سازمان غیر رسمی شبکه ای از روابط شخصی و اجتماعی است که لزوماً توسّط سازمان رسمی شکل نگرفته اند، بلکه به گونه ای خودجوش و با همکاری

وکناریکدیگرقرارگرفتن افراد پدید می آیند ."

به اعتقاد نگارنده ،" سازمان غیر رسمی به آن دسته از اموری اتلاق می گردد که قبلاً در شماتیک سازمانها، پیش بینی خاصّی نسبت به آن معمول نشده باشد."

از این رو، سازمانهای غیر رسمی ، روابطی هستند که در نمودار سازمانی نشان داده نمی شوند و ممکن است در برگیرنده گروههای کارگاهی در طبقه ای از سازمان و یا

موسسه ای صنعتی باشد یا جمعیتی که با هم به تفریح وورزش می پردازند را در برگیرد و یا در برگیرنده افرادی شود که در ساعات فراغت از کار با یکدیگر به صرف قهوه و یا چای می پردازند.

پیتر دراکر
انتشار کتاب عمل مدیریت و ترویج نظریه "مدیریت بر مینای هدف"
سالهای 1956 الی 1958 میلادی
در MBO مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روشهای رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند.پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است.

پیتر فردیناند دراکر یکی از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسیعی ازمطالب سیاسی واقتصادی را دربرمی گیرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته های اودر زمینه مدیریت است . او "مدیریت برمبنای اهداف " را بنیان نهاد.
توضیحات دراکر را می توان به عنوان بهترین تاکید بر مسئله روابط انسانی در مدیریت مطرح کرد. او نقش اساسی برای شرکتهای تجاری درجوامع نوین قائل است و مدیر را در مرکز این شرکت قرار می دهد و پویش و کنترل را وظیفه وی می داند. مدیر سازمان را برای دستیابی به اهداف اقتصادی و بنابراین برای رسیدن به یک جامعه بهتر، هدایت می کند. دراکر، به عنوان یک فیلسوف دوراندیش شناخته شده است . اوهمچنین نویسنده ای تواناست که بخش اعظم موفقیت او را ناشی از نثر روان و توانایی او درتسخیر اذهان مخاطبان خود می دانند. او، به دلیل ارائه عقاید خود در حوزه مدیریت ، بخصوص درزمینه مدیریت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما دیدگاه او در مورد مدیریت در سراسرجهان موردقبول است .
پیش از جنگ جهانی دوم ، مدیریت درایالات متحده با اصولی که توسط فردریک تیلور و هنری فورد، که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند شناخته می شد. دراکر به جای این دیدگاه علمی نسبت به مدیریت ، یک دیدفلسفی مبتنی بر روابط انسانی داشت ، او به جای تجزیه وتحلیل هریک از وظایف به صورت جزءبه جزء به اصول کلی مدیریت که وظایف مدیریتی را مشخص می کنند، توجه کرد.
دراکر، با تاکید بر این وظایف و ترجیح محصول بر عملکرد، موضوع مدیریت برمبنای اهداف را پایه گذاری کرد. در دیدگاه او فرایندمدیریت چندان موردتوجه قرار نمی گیرد ودرعوض تاکید او بر این است که مدیران بایداهداف خود را مشخص کرده آنگاه درجهت آنهاعمل کنند.
مدیر، عنصری کلیدی در کسب وکار است که نقش اساسی را در ترکیب منابع مختلف بایکدیگر و تولید محصول بازی می کند. گرچه اودر بعضی موارد، از مدیر به عنوان یکی ازاصلی ترین منابع انسانی در فعالیتهای اقتصادی یاد می کند ولی روشن است که مدیریت تنهابه عنوان عامل تغییر منابع نیست . "مدیر، عامل پویایی و عنصر حیات بخش در هر بنگاهی است .بدون رهبری مدیر، منابع تولید به همان صورت باقی خواهندماند و هیچگاه تبدیل به محصول نخواهند شد".
او به درستی زمانی را پیش بینی کرده است که ماشینهای خودکار جایگزین کارگران خواهندشد. اما مدیران همچنان باقی خواهندماند و به این ترتیب در آینده تمام کارمندان به مدیران تبدیل می شوند و ما از جامعه کارگری به جامعه مدیریتی گام خواهیم نهاد.
به علاوه در تجهیز منابع و تولید محصول ،نقش مدیر، کنترل و هدایت منابع است . دردیدگاه دراکر این نقش زمینه ساز اصلی است :یعنی "نیروهای اقتصادی ، محدوده آنچه را که مدیر می تواند انجام دهد، مشخص می کنند. این نیروها فرصتهایی را برای فعالیت مدیران فراهم می کنند. اما نمی توانند امور یک بنگاه را دیکته کنند". دراکر، علاوه بر موفقیت شرکت ،مسئولیت ایجاد بازارها را نیز برعهده مدیران گذاشته است .
او می گوید: "تنها یک هدف باارزش تعریف شده برای هر بنگاهی وجود دارد: یعنی "ایجادمشتری ". و بازارها را بلکه کسانی به وجودآورده اند که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند.خواست یک بنگاه ، رضایت مشتریان است ، امااین خواست ، تا هنگامی که آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت یک خواست بالقوه باقی خواهدماند. تنها در آن هنگام است که مامصرف کنندگانی خواهیم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
بنابراین وظایف مدیران از تدارک نیروی کارو منابع تولید، به تولید محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در این بازارها، تغییرپیدا می کند"بازاریابی ". این بعد مدیریتی است که به بنگاههای اقتصادی قدرت و استحکام می بخشد.
مدیر باید باتلاش خود در زمینه تولیدمحصولاتی که ارزشی بیش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بیفزاید. توجه به این مطلب ، دیدگاه دراکر را از دیدگاه مدیریت علمی جدا می کند. درعوض ، دراکر بر رکن خلاقی تاکیدمی ورزد که در آن مدیران به کارآمدترین شیوه ،منابع را به کار می گیرند تا به اهداف اقتصادی شرکت دست یابند. با این استدلالها می توان برداشت کرد که تمام فعالیتهای یک شرکت درقالب یک مدیر، متجلی خواهدشد. دراکر تا این حد پیش نمی رود که مدیران را تنها عامل اجرای اعمال یک بنگاه بداند، اما پیوسته بر نقش مهم آنها، تاکید می ورزد. او می گوید: "یک بنگاه به خودی خود هیچ نیست ، بلکه تنها مدیر آن است که تصمیم گیری می کند و تصمیمات را به اجرادرمی آورد".
در دیدگاه دراکر، تمام بنگاهها برای دستیابی به یک هدف خاص وجود دارند، برای شرکت تجاری ، این یک هدف اقتصادی است . در این نوع شرکت ، مدیر سه وظیفه عمده برعهده دارد:
۱) به ثمر رساندن فعالیتهای اقتصادی
۲) انجام کارهایی که بتواند به موفقیت کارکرد اقتصادی شرکت کمک کند
۳) اداره آثار اجتماعی فعالیتهای سازمان ، بر محیطی که در آن فعالیت می کند. دراکر، اگرچه نقش رهبری را خاطرنشان کرده است ، ولی تمایلی به این ندارد که وظیفه مدیریت را به مثابه رهبری تعریف کند. به جای آن ، او از واژه مسئولیت استفاده می کند، یعنی مدیران مسئول فعالیتهای خود و کارمندان خودهستند. به این ترتیب ، مدیریت یک وظیفه است نه یک قدرت . دراکر بر این باور است که ،مدیرانی که در راس هستند، از درک کارگرانی که تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهیز می کنند.
در دیدگاه او مدیران به عنوان محور سازمان هستند و بقیه عوامل - کارگران ، منابع ، بازارها ومحیط - گرد این محور می چرخند.
نکته اساسی در آثار دراکر عبارت است ازضرورت توجه مدیران به آثار اجتماعی فعالیتهای آنها و شرکتهایشان بر محیط اطراف .مدیران باید در رده بالاتری از فن سالاران باشند وباید وجوه اجتماعی را در کار خود درنظر بگیرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعی آن گسترده تر است و ضرورت بیشتری برای درنظرگرفتن آثار اجتماعی مزبور احساس می شود. "درکل ، تقاضا برای مسئولیت اجتماعی ، بهای موفقیت است ". همانطور که تارانت می نویسد: "دراکر هرگز هدف کالاهای عمومی که در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادی به طور خاص نهفته است ، را فراموش نمی کند. بنگاهها نه تنها باید توسط قوانین قاطع و انعطاف ناپذیر اداره شوند، بلکه برای انطباق آنها با جامعه صنعتی ، وجود دیدگاهی فلسفی نیزضرورت پیدا می کند".
در فلسفه دراکر ۹۱ ساله ، هدف نهایی یک بنگاه ، آفرینش منافع اجتماعی است . سازمان درجهت تبدیل توان بشر به محصول قرارمی گیرد و به این ترتیب "قوای فردی ، منافع اجتماعی را پدید می آورند". این باور، جوهرتمام فلسفه دراکر درباره مدیریت را تشکیل می دهد.
دراکر، بیان می کند که دو کارکرد اساسی برای مدیریت وجود دارد که عبارتند از: نوآوری وبازاریابی . او توجه کمتری به بازاریابی دارد ولی نیاز به درک ومدیریت نوآوریها از موضوعهای ثابت در بیشتر کتابهای اخیر اوست . او به شدت بنگاههایی که عقیده دارند "نوآوری انگیزه است و کارآفرینی شانس می خواهد" را موردانتقاد قرارمی دهد و بر این باور است که نوآوری موضوعی است که باید آموزش داده شود. او می گوید،نوآوری اولین کارکرد مدیریت است و تاکید داردکه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه کنند. یکی ازمسایلی که اغلب از او نقل قول می شود این است که می گوید: "کامپیوتر ابله است ". اوتکنولوژی را ابزاری برای نوآوری می انگارد و نه به عنوان جانشینی برای آن .
● آثار عمده پیتر دراکر عبارتند از:
- پایان انسان اقتصادی "۱۹۳۶"
- آینده انسان صنعتی "۱۹۴۲"
- مفهوم شرکت "۱۹۴۶"
- عمل مدیریت "۱۹۵۴"
- مدیریت برای نتیجه "۱۹۶۴"
- مدیراجرایی قوی "۱۹۶۷"
- مردم و عملکرد "۱۹۷۴"
- مدیریت : وظایف ، مسئولیتها و ایمان "۱۹۷۴"
- انقلاب نامرئی "۱۹۷۶"
- ماجراجوئیهای یک تماشاچی "۱۹۸۱"
- به سوی اقتصاد بعدی "۱۹۸۱"
- نوآوری و کارآفرینی "۱۹۸۵"
- مرزهای مدیریت "۱۹۸۷"
شرکت مشاوره مدیریت بوز، آلن و هامیلتون (پرت)

 جی.ئی.کلی و ام.آر. واکر (سی.پی.ام)
ارائه فنون پرت و سی.پی.ام برای برنامه ریزی
سال 1957 میلادی

هربرت سایمون
انتشار کتاب رفتار اداری با نگاهی علمی به "تصمیم گیری" و "معقولیت نسبی تصمیم".
سال 1948 میلادی
یک برنده جایزه نوبل از واقع گرایی در مدیریت حمایت می کند.
سایمون نخستین نظریه پرداز مدیریت است.
1- انسان اقتصادی در برابر انسان اداری؛ موضوع عمده کتاب «رفتار اداری» سایمون این است که رفتار اداری کاملا عقلانی نیست. چون، تمام دانش و اطلاعات لازم برای اتخاذ یک شیوه کاملا عقلانی نسبت به مسایل اداری به ندرت موجود است.
2- انسان اقتصادی؛ در اقتصاد، فرض بر عقلانیت کامل است. انسان اقتصادی را فقط یک ملاحظه هدایت می کند و آن بیشینه کردن سود است. دنیای انسان اقتصادی یک دنیای تخیلی است که در آن هر چه روی می دهد نظم و قاعده ای بی نقص دارد.
3- دنیای واقعی؛ دنیای واقعی، دنیایی است پیچیده و مالامال از مشکلات پنهان. دنیای واقعی دستخوش بی اطمینانی و ریسک هایی است که حتی در حدود دقت  معقول، قابل محاسبه نیست.
4- دامنه امکانات؛ هنگام عقلانی اندیشیدن در یک سازمان، محدودیت های بسیاری به سازمان تحمیل می شود.
5- سودآوری نسبی؛ فهرست پروژه های ممکن نیز یک فهرست محدود است. برای پیشرفت کار، بسیاری از چیزها راباید فرض کرد. هر برنامه ای با تعداد حدسیات، همراه است و همچنین حساسیت برنامه ریزی را نسبت به ارزشهای مورد نظرش منعکس می کند.
6- توان محاسبه؛ توان محاسبه انسان ها نیز محدود است.
7- مثال واقعی؛ فرض کنیم یک شرکت سازنده اتومبیل متوجه می شود که دارد موقعیتش را در بازار از دست می دهد، بنابراین در صدد آن برمی آید تا موقعیت خود را در بازار به دست آورده و چه بسا بهبود دهد. اما چگونه؟
ممکن است استاندارد مد های موجود را اصلاح کند یا شاید بهتر آن باشد که قیمت فروش را کاهش دهد، و یک روش دیگر هم آن است که بلند پروازی کند و مدل های جدیدی به بازار بفرستد.
برای انتخای هر یک از این شقوق باید نکاتی را در نظر داشته باشد:
الف) امکانات بازار؛
ب) رجحانهای مشتریان؛
ج) تبلیغات؛ تبلیغات نقش مهمی در ایجاد تقاضا برای یک محصول ایفا می کند اما هیچ کس نمی داند که بهترین روش تبلیغ برای یک کالای خاص چیست؟ تاثیر تبلیغات غیر قابل پیش بینی است.
8- انسان اداری قانع است؛ انسان اداری از انسان اقتصادی به مراتب واقع بین تر است. او به محدودیت های خویش وقوف کامل دارد. اگر سازمانش به طور نسبی خوب کار کند خرسند است. بلند پروازی مفرط ندارد و «قانع می شود.»
9- هنر ره بردن از آشفتگی ها؛ تصمیم گیری را به درستی «هنر ره بردن از آشفتگی ها» توصیف کرده اند.

سازمان صنعتی کامپیوتر گرای دهه های 1980 و 1990
1- تحلیل فرآیند تصمیم گیری؛ سایمون، توانایی بالقوه وسیعی در کامپیوتر می بیند.
2- طبقه بندی تصمیمات؛ طبق گفته سایمون، تصمیمات بر دو نوع اند: برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده.
1-2- تصمیمات برنامه ریزی شده؛ یکنواخت و تکراری هستند و روشهای معینی برای پرداختن به آنها وجود دارد.
2-2- تصمیمات برنامه ریزی نشده؛ عبارتند از تصمیمات جدید و غیر تکراری که برای پرداختن به آنها روش معینی وجود ندارد.
3- فنون اخذ تصمیم؛ این فنون را می توان به صورت فنون سنتی و فنون امروزی طبقه بندی کرد.
1-3- فنون سنتی؛ این فنون بر مبنای عدات و قواعد و روشهای معلوم و جا افتاده، استوارند.
2-3- فنون امروزی؛ عبارتند از فنون ریاضی مانند تحقیق عملیات. همچنین استفاده از کامپیوتر در انجام تمام عملیات حسابداری
4- تحول در تصمیم گیری؛ به کمک کامپیوتر فنون تصمیم گیری جدید برای پرداختن به تصمیمات برنامه ریزی نشده ابداع خواهد شد.
5- مشکل گشای کلی؛ یک برنامه جدید موسوم به «مشکل گشای کلی» ابداع گردیده است که می تواند هر مشکل کلی را حل کند.
6- مبنای طرح سازمانی؛ یک سازمان مانند یک کیک سه طبقه است.
1-6- جریان کار اصلی، فعالیت های کارگاهی و کار در حال انجام (طبقه تحتانی)
2-6- تصمیمات برنامه ریزی شده (طبقه میانی)
3-6- فعالیت های برنامه ریزی نشده (طبقه فوقانی)
7- طرح سازمان جدید:
1-7-طبقه اول: خودکار شدن ماشین آلات در فرآیندهای تولید و توزیع
2-7- طبقه دوم: کامپیوتری شدن تصمیمات برنامه ریزی شده
3-7- طبقه سوم: نقش بارز کامپیوتر در تصمیمات جدید و ابتکاری
8- تغییرات بنیانی؛ در نتیجه توسعه کامپیوتر به عنوان یک متفکر مبتکر، ممکن است تغییری بنیانی پدید آید.
9- وظیفه مدیریت؛ فنون جدید تصمیم گیری، وظایف مدیر را تغییر می دهد. کارخانه جدید (با این نوع تصمیم گیری) به صورت محیط مساعد تری برای کار، در می آید.

لستر کوچ و جان فرنچ
مطالعه در مورد مسأله مقاومت در برابر تغییر
دهه 1950 میلادی

آبراهام مزلو
ارائه نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی
سال 1943 میلادی
نیازهای مختلف و خواست های انسان
1- انسان ها و مدیران؛ بدیهی است که از تمام منابعی که در اختیار مدیران قرار دارند، منابع انسانی مهم ترین آنها به شمار می آید.
2- رفتار انسان؛ بیشتر مدیران از این منبع ارزشمند آگاهی چندانی ندارند.
3- نیازهای انسان؛ مازلو نظریه ای درباره نیازهای انسان ارائه کرده است که به طور وسیعی در نوشته های مربوط به مدیریت مورد بحث قرار گرفته است و در حقیقت مبنای تئوری Y داگلاس مک گریگور را تشکیل می دهد.
4- مازلو و فروید؛ فروید می گوید انسان اساسا حیوانی است شهوت ران، متجاوز و بی پروا. مازلو این نظریه را مورد انتقاد قرار داده و می گوید که انسان ذاتا خوب و شریف و حتی گاه به صورت قدسیان در می آید.
5- سلسله مراتب نیازها؛ به عقیده مازلو، نیازهای انسان به صورت سلسله مراتب و به شکل هرمی است که در ذیل آمده است. انسان هرگز به طور کامل راضی نمی شود. او همیشه در پی یافتن چیزی است که ندارد و بنابراین تلاش می کند. نیازهای ارضا نشده است که موجب انگیزش انسان می شود.
آدمی که کاملا ارضا شده است، غیر فعال و بی تفاوت می شود. انسان سالم می کوشد به حد کمال برسد.

1-5-نیازهای فیزیولوژیکی؛ نیازهایی چون آب، هوا، خواب، غذا و میل جنسی.
2-5-  نیازهای ایمنی؛ طلب ایمنی در هنگام کار و اطمینان از استخدام دائم.
3-5- نیاز به مهر و محبت؛ تلاش و طلب همیشگی برای یافتن دوستان و معاشران و محبت.
4-5- نیاز به قدر و منزلت؛ نیاز به اعتماد به نفس و عزت نفس، نیاز به قدردانی و شناخت.
5-5- خودیابی؛هدف نهایی زندگی انسان.

اندیشه های مازلو درباره مدیریت
1- مدیریت روشنگرانه؛ یعنی مدیریت بسیار روشنگرانه و آن عبارتست از مدیریت به سبک واقعا دموکراتیک.
2- هم نیروزائی؛ یعنی اگر مدیریت و کارکنان همکاری کنند هر دو وضع بهتری خواهند داشت. از این فرآیند، سازمان به طور کلی سود می برد. این، اصل هم نیروزائی است.
- ویژگی های مدیریت «روشنگرانه» :
1- به همه کس باید اعتماد کرد؛ در سازمانهای «روشنگرانه» آدمها به دقت انتخاب می شوند.
2- هرکس می خواهد کارش را بهبود بخشد؛ روحیه خلاق در سرشت تمام انسان هاست.
3-آدمها برای رسیدن به کمال کوشش می کنند؛ در سازمان «روشنگرانه» تلاش فرد برای رسیدن به کمال، انگیزه غالب است.
4-نگرش نسبت به کار؛ در سازمان «روشنگرانه» افراد کار کردن را به تنبلی ترجیح می دهند
5- روابط دموکراتیک؛ رابطه میان رئیس و مرئوس دموکراتیک است. چنین فضایی زمینه ای مساعد برای رشد و نمو مدیریت است.
6- قدرت سازمانی؛ در سازمان های «روشنگرانه» کارکنان با رضا و رغبت از مسئولیت های بیشتر استقبال می کنند. این معیاری است برای سنجش قدرت سازمانی.
7- افراد مواد و ابزار کارشان را دوست دارند.
8-افراد طالب تشویق در برابر انظار دیگرانند؛ این غریزه طبیعی بشر است.
9-دلبستگی و احترام به رئیس؛

برل و مینز
انتشار کتاب شرکت سهامی جدید و دارایی خصوصی با تأکید بر اینکه نفوذ صاحبان سهام بر مدیران کاهش یافته است.
سال 1947 میلادی

کرت لوین
ارائه مدل تغییر رفتار فرد
سال 1947 میلادی

«هیچ چیز عملی‌تر از یک نظریه خوب نیست» ( کرت لوین )
کرت لِوین در سپتامبر 1890 در آلمان به دنیا آمد و در 11 فوریه 1947 در سن 57 سالگی بر اثر حمله قلبی در گذشت. او در خانواده‌ای یهودی زاده شد. در سال 1909 در دانشکده پزشکی دانشگاه فرایبرگ ثبت نام کرد امّا سپس رشته تحصیلی خود را عوض کرد و برای آموختن زیست‌شناسی به دانشگاه مونیخ رفت. او سرانجام مدرک دکتری خود را از دانشگاه برلین اخذ کرد.
لوین در سال 1921 تدریس فلسفه و روان‌شناسی را در دانشگاه برلین آغاز کرد. محبوبیت او در بین دانشجویان از یکسو و نوشته‌های متعدد او از سوی دیگر، توجه دانشگاه استنفورد را جلب کرد و در سال 1930 به عنوان استاد میهمان به آن دانشگاه دعوت شد. لوین سرانجام به تابعیت آمریکا درآمد و به تدریس در دانشگاه آیوا پرداخت. او تا سال 1944 به همکاری خود با این دانشگاه ادامه داد.
با وجودی که لوین همواره بر اهمیت نظریه‌ها تأکید می‌نمود امّا همچنین اعتقاد داشت که نظریه‌ها باید کاربرد عملی داشته باشند. او پویش گروهی را در دانشگاه ام‌آی‌تی و آزمایشگاه‌های آموزش ملّی ( NTL ) بنیاد نهاد. او همچنین تحت تاثیر روان‌شناسی هیأت‌نگر (یا روان‌شناسی گشتالت)، نظریه معروف خود به نام نظریه میدانی را ارا ئه کرد. این نظریه بر اهمیت شخصیت افراد، تعارضات بین فردی و متغیرهای موقعیتی تأکید دارد. بر طبق نظریه میدانی لوین، رفتار فرد، نتیجه تعامل او با محیط است. این نظریه تأثیر عمده‌ای بر روان‌شناسی اجتماعی داشت.
از دیگر کارهای لوین می‌توان به پژوهش‌های او در زمینه شیوه‌های رهبری اشاره کرد. او در مطالعه خود، دانش‌آموزان را در سه گروه جداگانه که به شیوه‌های قدرت طلبانه، دموکراتیک (مشارکت جویانه) و آزادمنشانه رهبری می‌شدند قرار داد. مطالعه لوین نشان داد که رهبری دموکراتیک بر دو روش دیگر برتری دارد. این یافته‌ها بر غنای پژوهش‌های مربوط به سبک‌های رهبری افزود.
لوین یکی از نخستین روان‌شناسانی بود که به طور سیستماتیک به آزمایش رفتار انسان می‌پرداخت. کارهای او تاثیر قابل ملاحظه‌ای بر روان‌شناسی تجربی، روان‌شناسی اجتماعی و روان‌شناسی شخصیت داشته است. او نویسنده توانا و بسیار فعّالی بود و در دوران حیاتش بیش از 80 مقاله و 8 کتاب در موضوعات مختلف روان‌شناسی منتشر کرد.
کرت لوین به دلیل کارهای پیشتازانه‌اش در به کارگیری آزمایش‌ها و روش‌های علمی برای بررسی رفتارهای اجتماعی به عنوان پدر روان‌شناسی اجتماعی مدرن شناخته می‌شود. لوین نظریه‌پردازی بود که تأثیر ماندگارش بر روان‌شناسی، او را یکی از روان‌شناسان برجسته قرن بیستم ساخته است.

از گفته های کرت لوین:

 اگر واقعاً می‌خواهید چیزی را درک کنید، سعی کنید آن را تغییر دهید.
- تجربه به تنهایی تولید دانش نمی‌کند.
- فعالیت اجتماعی نیز مثل فعالیت جسمی توسط درک و احساس ، راهبری می‌شود.
- یک آدم موفق معمولاً هدف بعدیش را خیلی بالاتر از آخرین دستاوردش قرار نمی‌دهد .

لودویک ون برتالانفی
ارائه نظریه سیستمی
سال 1929 میلادی

بعدازجنگ جهاني دوم،پيچيدگي وكثرت مسايل ومشكلات سازمانها وتوسعه روزافزون آنهاايجاب    مي نمودكه مسايل سازمان هابه صورت  چندبعدي وبه عنوان" يك مجموعه" موردمطالعه قرارگيرند.اين مطالعات به پيدايش وتكامل تئوري سيستم هاانجاميد.
نظريه سيستم هادرسال1940به وسيله برتالنفي(زيست شناس آلماني) مطرح شد(برتالنفي مخالف تقليل گرايي بود)پيشرفت وگسترش استفاده ازمدلهاي رياضي وكاربرد كامپيوتربراي پيداكردن بهترين راه حل(بهينه سازي)نيزبه توسعه وپيشرفت تئوري سيستم هاكمك كرد وعلوم سيستمها رابيش ازگذشته درخدمت حل مسائل ومشكلات اجتماعي قرارداد. در عمق تمام مسائل ، يک سري اصل و ضابطه موجود است که بطور افقي تمام نظام هاي علمي را قطع مي کند و رفتار عمومي سيستمها را کنترل مي نمايد . يعني مي توان به يک سري از اصول و ضوابط اوليه دست يافت که تعريف کننده رفتار عمومي سيستمها صرفنظر از نوع آنهاست. اين بدان معنا نيست که يک تئوري عمومي بتواند جايگزين تئوري هاي خاص نظامهاي علمي مختلف گردد ، بلکه فقط سعي دارد بصورت يک هدايت کننده (مانيتور) عمل نمايد. کوشش براي ديدن کل ، اصل ادعايي است که روش سيستمها در برخورد با مسائل براي خود قائل است .

بيش از 100 نظام مختلف علمي (Discipline) وجود دارد که هر کدام دنيا را از ديد خود مي بينند. اما طبيعت ، مسائل را بنحوي که دانشگاهها خود را تقسيم کرده اند ، تقسيم بندي نکرده است . بلکه هر مسئله داراي ابعاد و جنبه هاي مختلفي است که درک آن احتياج به يک ديد چند بعدي دارد .

ولي آنچه در واقعيت رخ داد ، کم شدن تدريجي ارتباط بين علوم مختلف در طول زمان بود . بنابراين ضرورت ايجاد رشته هايي که ماهيت ميان رشته اي داشته باشند ، حس شد . رشته هايي همچون مهندسي پزشکي( بيو الکتريک و بيومکانيک ) ، فيزيک پزشکي ، بيوشيمي و ... در اثر همين احساس ضرورت بوجود آمدند . در اين رشته ها ، جمع شدن ديدگاههاي مختلف ، باعث هم افزايي ( Synergy ) مي گردد .

بعنوان مثال ، در بسياري از رشته ها مفهوم ارتباط يک چيز با محيطش وجود دارد . مثل الکترون ، اتم ، مولکول ، سلول ، گياه ، حيوان ، انسان ، خانواده ، قبيله ، شرکت، دانشگاه ، هر کدام از موارد فوق تحت تأثير محيط خود هستند و با آن ارتباط دارند.

منطقه بی تفاوتی بارنارد:

بارنارد درباره تصمیم گیری صحبت می کند و مطرح می کند که چرا برخی از تصمیم های مدیران را کارکنان اجرا می کنند و برخی دیگر را اجرا نمی کنند. وی اساسا به تصمیماتی که اجرا می شود نمی پردازد و تمرکز خود را بر عدم اجرای تصمیمات توسط کارکنان معطوف می کند. بارنارد بیان می کند که هنگامی تصمیمی اجرا می شود که به ناحیه بی تفاوتی افراد برخورد کند. ناحیه بی تفاوتی یعنی اجرای تصمیم تأثیر منفی بر سرنوشت کاری افراد مجری تصمیم نداشته باشد. به طور طبیعی اگر تصمیمی از ناحیه مدیر اتخاذ می شود و اجرا نمی شود، باید اذعان کرد که آن تصمیم بر ناحیه باتفاوتی افراد مجری برخورد کرده است و به نوعی با منافع و علایق آنها در تضاد قرار گرفته است.

بارنارد معتقد بود که تحقق همکاری در سازمان و بقای آن به سه عامل بستگی دارد:

1.     تمایل به خدمت

2.     هدف مشترک

3.     ارتباط مناسب

بارنارد معتقد بود سازمان مجموعه ای از سیستم های همکاری کننده به شرح زیر است:

خرده سیستم زیستی؛ خرده سیستم شخصی؛خرده سیستم اجتماعی؛ خرده سیستم فیزیکی
چستر بارنارد ( 1961- 1886 مانند فالت ، عناصر جديدي به تئوري كلاسيك ها ارائه كرد و باعث شد كه مكتب هاي جديدي به وجود آيند . او در 1927 ریيس شركت تلفن نيوجرسي بل شد و توانست در زمينه زندگي سازماني ، تئوري هايي را با استفاده از تجربه كاري و مطالعات پردامنه خود در جامعه شناسي و فلسفه ارائه دهد . از ديدگاه بارنارد ، افراد در سازمان هاي رسمي گرد هم مي آيند تا به هدف هايي كه نمي توانند به تنهايي به آن ها دست یابند ، برسند . ولي در حالي كه آنها هدف هاي سازمان را دنبال مي كنند ، بايد نياز هاي فرديشان هم تامين شود : و از اين رو بارنارد به يك نظريه محوري يا اصلي رسيد ، مبني بر اينكه اگر هدف هاي سازمان با هدف ها و نياز هاي افرادي كه در آن كار مي كنند هماهنگ باشد ، شركت مي تواند به صورتي موثر و با راندماني بالا به فعاليت هاي خود ادامه دهد و بقاي خود را تضمين كند . آنچه را كه بار نارد انجام مي داد تعيين اصولي بود كه افراد مي توانند با رعايت آنها با حفظ روابط پايدار ، با ثبات و متقابل به فعاليت خود ادامه دهند .
براي مثال ، براي اينكه هدف هاي شخصي افراد در درون سازمان تامين شود ، آنها بايد گروه هاي غير رسمي تشكيل دهند .

  متفقین
استفاده  از فنون تحقیق در عملیات در جنگ
سال 1943 میلادی
در دهه 1940 چندين سمينار (بيش از ده مورد) برگزار شد که در آنها متخصصيني از رشته هاي مختلف (از مکانيک و الکترونيک تا زيست شناسي و فيزيولوژي و رياضيات ) شرکت جستند و به تبادل اطلاعات و نظريات پرداختند . دانشمندان کم کم دريافتند که برخي مسائل فقط با همکاري متخصصان رشته هاي مختلف قابل حل اند . به عبارت ديگر ، بررسي و حل برخي مسائل به ديدگاهي فراتر از ديدگاه يک رشته خاص نياز دارد .

در سال 1948 کتاب "سايبرنتيک" (علم مربوط به چگونگي ارتباطات در انسان و ماشين) توسط وينر (Norbert Wiener) منتشر شد. وينر استاد درس رياضي در دانشگاه MIT بود که در پروژه ساخت و به کارگيري دستگاههاي نشانه گيري خودکار براي توپ هاي ضدهوايي  با همکاري مهندس جواني بنام جولي ين بيگلاو (Julian Biglow) شرکت جست و به دنبال آن شباهتهايي بين ناهنجاريهاي رفتاري در اين دستگاهها و بعضي اختلالات در بدن انسان ( که در پي آسيب ديدگي مخچه بوجود مي آيند ) پيدا کردند .

بررسي هاي انجام شده در آن زمان نشان مي داد اگر مخچه انسان آسيب ببيند ، بيمار قادر نخواهد بود حتي ليوان آب را بردارد و بنوشد . آنقدر لرزش دستهاي بيمار زياد مي شود که سرانجام محتوي ليوان را به بيرون خواهد ريخت . با توجه به شباهت اين اختلال با اختلال موجود در دستگاههاي هدف گيري خودکار هواپيما ، نتيجه گرفتند که براي کنترل حرکاتي که جهت به انجام رساندن مقصود معيني انجام مي شوند ، اولا بايد اطلاعاتي در دست داشت و ثانيا اين اطلاعات بايد در مدار بسته اي گردش کنند . در اين مدار بسته ، نتايج و آثار حرکات و فعاليت ها ارزيابي و سپس براساس تجارب گذشته ، حرکات بعدي تعيين مي گردد . بدين ترتيب بازخور منفي (Negative Feedback) مطرح شد که هم در تجهيزات و هم در انسان بکار مي رفت .

در سال 1948 ، کتاب "نظريه رياضي ارتباطات" نيز توسط شانون (Shannon) منتشر شد و دو کتاب فوق مبناي سايبرنتيک و نظريه اطلاعات قرار گرفتند .

در دهه 1950 دوباره توجه از ارگانيسم به سوي ماشين منعطف مي شود و مفاهيمي همچون حافظه و فراگيري در مورد ماشين هم بکار مي رود و به اين ترتيب مقدمات پديد آمدن دانش هاي نويني همچون بيونيک (علمي که مي کوشد ماشين هاي الکترونيکي را به تقليد از بعضي از دستگاههاي موجودات زنده بوجود آورد . ) و هوش مصنوعي بوجود مي آيد .

در دهه 1960 در زمينه سايبرنتيک و ديناميک سيستم پيشرفت هاي مهمي بوجود آمد. جي فارستر (Jay Forrester) در سال 1961 به سمت استادي در مدرسه مديريت دانشگاه MIT برگزيده شد و مبحث ديناميک صنعتي (Industrial Dynamics) را بوجود آورد . هدف او از طرح اين موضوع آن بود که سازمانها و موسسات صنعتي را همانند سيستمهاي سايبرنتيک بنگرد و از راه شبيه سازي (Simulation) ، نحوه کارشان را دريابد . او در سال 1964 ديناميک صنعتي را به سيستم هاي شهري نيز تعميم داد و ديناميک شهري (Urban Dynamics) را مطرح نمود و بدنبال آن در سال 1971 با انتشار کتاب ديناميک جهان(World Dynamics ) ، رشته ديناميک سيستمها (System Dynamics) را بنيان نهاد .

چستر بارنارد
انتشار کتاب کارکردهای مدیر اجرایی و تحلیل نحوه هدایت یک سازمان با تأکید بر عدم ضرورت فرمانروایی از بالا به پایین و مزایای دعوت کارکنان به همکاری
سالهای 1938 الی 1945میلادی

التون مایو و همکارانش
پی ریزی جنبش روابط انسانی در مدیریت؛ از طریق مطالعه در مورد رفتار کارکنان کارخانه های وسترن الکتریک در شهر هاتورن
سال 1928 میلادی

 جامع ترین تحقیقات دنیا در زمینه روابط انسانی؛ تحقیقات هاثورن
در شرکت وسترن الکتریک، در آمریکا، اختلالات کارگری رو به فزونی و قدرت تولید پایین آمده بود. مدیران شرکت از این بابت بسیار گیج و مبهوت بودند.
1- روشنائی و قدرت تولید (بهره وری): مشاوران صنعتی علت را در نارسایی و رضایت بخش نبودن محیط کار و عواملی چون تهویه ضعیف و روشنایی غیر کافی دانستند اما این نظریه طی چند بررسی تجربی رد شد.
2- تحقیقات هاتورن: مشورت و تحقیقات انجام شده با استادان برجسته رشته جامعه شناسی دانشگاه هاروارد که به تحقیقات هاتورن معروف است ( چون کارخانه وسترن الکتریک در شهر هاتورن، نزدیک شیکاگو آمریکا قرار داشت)، نقطه عطفی در سیر اندیشه های مدیریت به وجود آورد.
3- پرفسور التون مایو: شخصیتی ممتاز بود، زودجوش و دارای صفات انسانی و اجتماعی که انسان را به خوبی می شناخت. (همانطور که تیلور ماشین را می شناخت) وی رهبری تحقیقات هاتورن را بر عهده داشت.
4- اولین آزمایش تجربی در اتاق مونتاژ: این تجربه نشان داد که انسان ها وقتی مورد قدردانی قرار گیرند چگونه کار می کنند.
5- اتاق مجتمع سیم بندی تلفن: نمونه دیگری از مطالعات هاتورن است.
6- بهره وری یک پدیده اجتماعی است: بهره وری صرفا یک پدیده فنی نیست بلکه، یک پدیده اجتماعی هم هست، در واقع نگرش کارگران نسبت به کار همکاران و سرپرستان است که بهره وری آنها را تعیین می کند. این یکی از نتایج عمده تحقیقات هاتورن است.

رفاقت و عزت نفس برای کارگران بیشترین اهمیت را دارد:
1-انسان یک مخلوق اجتماعی است: تحقیقات هاتورن نشان داد که رفتار کارگر تحت تاثیر جو گروهی تعیین می شود.
2- گروه کار اولیه: کارگران در گروه، هویت فردی خویش را از دست داده و نسبت به یکدیگر عمل و عکس العمل دارند. شناخت صحیح این گروه های کار برای کارآیی سازمان اهمیت دارد.
3- احساس تعلق: تعلق داشتن به گروه به انسان احساس امنیت می دهد. این احساس اساس هر گونه کار جمعی در کارخانه است.
4- تمایل به کمک: کارگر انتظار دارد که دیگران به او کمک کنند و همچنین مشتاق است که دیگران را یاری دهد.
5 - کارگران می خواهند خود را با کارشان معرفی کنند: عزت نفس و منزلت کارگران باعث می شود تا کار را متعلق به خود دانسته و با علاقه و جدیت کار کنند.
6- قدر شناسی: این احساس که وجودش لازم است اعتماد به نفس کارگر را بیشتر می کند و در عین حال اشتیاق تازه ای در او به وجود می آورد.
7- کارائی و عزت نفس: کارآیی به عزت نفس بستگی دارد و وقتی که عزت نفس بیشتر شود، کارآیی هم بهبود می یابد.
8- قدردانی: قدردانی درست و صمیمانه، علاقه به کار را تقویت می کند و عملکرد را بهبود می بخشد.
9- عملکرد: اگر گروه منضبط و کاری باشد، فرد با تمام همتش سعی می کند که ضوابط و انتظارات گروه را تحقق بخشد.

اهمیت زیاد مدیریت با اشتراک مساعی
1-یک تعبیر جدید: یک جامعه شناس برجسته اخیرا اظهار نظر کرده است که تحقیقات هاتورن بدون تردید اهمیت اشتراک مساعی را نشان می دهد.
2- اشتراک مساعی و دل بستن به کار: طبق تحقیقات هاتورن، اشتراک مساعی افراد منجر به این می شود که به برنامه دل ببندند.
3- تجربیات گوناگون: تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی برای ارزیابی سودمندی اشتراک مساعی به نحو قاطعی نشان داد که اشتراک مساعی موجب افزایش کارآیی می شود و به رضایت کارکنان منجر می گردد. پاره یی از این تحقیقات تجربی:
-کارخانه پوشاک
-کارکنان یک اداره
-دانشمندان علوم پزشکی هستند.
4- دلایل توفیق اشتراک مساعی:
الف) احساس رضایت            ب) ارتباط و پیوند با امور مهم
5- تبادل افکار: اشتراک مساعی نه تنها کارآیی را افزایش می دهد، بلکه روابط بین هر دو نفر را نیز بهتر می کند.
6- اشتراک مساعی در سطح کارگاه: کار جمعی پایه اصلی کارآیی سازمان است. می توان گفت که مطالعات هاتورن تجربه مهمی در اشتراک مساعی کارکنان در سطح کارگاه به شمار می آید.

نظریه روابط انسانی... Human Relations Movement

از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است

نظریه روابط انسانی از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. در طول سالهای اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت، این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.
مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد؛ بنابر این به همراه سایر شرکتهای تولید کننده وسایل الکتریکی، مطالعاتی را بر روی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند.
این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند: 1) آزمایشات روشنایی؛ 2) آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛ 3) آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن. هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.

مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927)
نخستین مرحله مطالعات هاتورن که بین سالهای 1927 تا 1927 میلادی تحت نظر چند مهندس صورت پذیرفت، مطالعات روشنایی نام گرفت. در یکی از این مطالعات دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد؛ در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل (که در محل جداگانه ای کار می کردند) ثابت می ماند. نتیجه جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت؛ تا اینکه میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه بسختی می توانند ببینند، شکایت کردند. در واقع، در این منطقه بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت.
به این ترتیب، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان "روشنایی و تولید"، با شکست مواجه شد؛ ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی "عوامل نامرئی روان شناختی"، به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است. بنابر این برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد. البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد:
1-     روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد مؤثر بر راندمان و کارآیی بود.
2-     هیچ گونه رابطه علت و معلوای، میان روشنایی و بهره وری گارگران وجود نداشت.
برخی از پژوهشگران بر مبنای مستندات حاصل از مطالعه روشنایی، چنین می پنداشتند که یک علت احتمال افزایش عملکرد دو گروه این است که گروههای مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر، با هم به رقابت پرداخته اند.

مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)
در سال 1927 میلادی، گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات دیگری را برای تعیین "تأثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها" آغاز کردند. این گروه با حداکثر توان، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از "آثار روانشناختی" (که تصور می شد نتایج مطالعات روشنایی را متأثر ساخته اند) مصون باشند. در این مرحله، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاههای تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستند شرایط کار آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند. پیش از شروع آزمایش، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران، ترتیب معمول سرپرستی برهم زده شد؛ به گونه ای که این گروه سرپرست رسمی نداشت و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد. ضمن آنکه برای کارگران این گروه، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد؛ برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند.
هدف اصلی این مطالعه، یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود، ولی گاهی به طور همزمان، تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند؛ مانند میزان پرداخت، طول روز کاری، تدارک ناهار مجانی. به طور منظم، با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد، میزان تولید آنان ارزیابی می گردید. در این مرحله نیز همانند مطالعات روشنایی، صرفنظر از چگونگی تغییر در شرایط کار، بهره وری کارکنان در طول دوره آزمایش، افزایش یافت. به این ترتیب، این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان "تغییر در شرایط محیط فیزیکی" و "راندمان کار کارکنان" بیایند.
مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که "محیط اجتماعی" جدید کار در اتاق نصب و اتصال دستگاه تقویت کننده الکتریکی، عامل افزایش بهره وری کارگران است.
عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، عبارتند از:
1.  جو گروه- کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند که گروه کار خوبی انجام دهد؛
2.  سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت؛
3.  شکل گیری گروه- خانمهای کارگر، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر وفاداری و همکاری آنان تأکید می گردد؛
4.  روحیه- میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود؛ به طوری که می توان گفت، عوامل پیشین نیز تخت تأثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند.

مرحله سوم: آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932)
مرحله نهایی مطالعات هاتورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی، منفک از یکدیگر نیستند؛ بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر، سرپرستان، و کارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.
نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند. هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود و مجموعه ای از عواطف بر کارشان مسلط گردیده بود. این عواطف خیلی بیشتر از آن چیزی بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند؛ به طوری که گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخشنودی گروه، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند؛ حتی اگر این کار به قیمت از دست دادن "دستمزد کار بهتر" تمام می شد؛ بنابر این پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تأثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد. بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود.
یافته های مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاتورن، نتایج ذیل بدست آمد:
-    کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.
-         نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.
-         سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.
-    همچنین مشخص شد که در باره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.
-    البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیریهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست. در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هاتورن، بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری، بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت، مؤثر بوده است.
مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد؛ در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد". همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فراگرد ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت، جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

ماکس وبر
ارائه نظریه نقش فرد در سازمان و مدیریت اداری و مدل ایده آل بوروکراسی.
سال 1917 میلادی

 ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی، بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرد؛ با وجود این تا سال 1920 که آثارش به زبانهای دیگر ترجمه شد، ناشناخته ماند. نظریه های وبر عمدتاً حالتی توصیفی داشت. وی به این مسئله اساسی که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد توجه داشت.افکار و نظریه های وبر، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت. این افکار تا حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش، شکل گرفت. دولت وقت آلمان، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود. وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصبهای اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند، نه به دلیل توانائیها و شایستگیهایشان؛ به همین دلیل مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند؛ بنابر این باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسأله کمک کند.

مهم‌ترین ویژگی‌های مدل ایده‌آل بوروکراسی وبر به‌طور خلاصه عبارت‌اند از:
1.    تخصصی شدن کارها در حد عالی. ( تقسیم کار )
2.    ساختار قدرت مبتنی بر سلسله مراتب.
3.    اصول و قواعد شکل یافته رفتار ( حاکمیت قوانین و مقررات و غیر شخصی بودن اداره امور).
4.    جدایی اعضای دستگاه اداری از مالکیت سازمان یا وسایل تولید.
5.    استخدام کارکنان بر اساس توانایی و دانش فنی.
6.    ضبط و نگهداری سوابق تصمیمات، اقدامات و مقررات اداری
7.    مشخصات مديريت بوروکراتيک
8.    قوانين و مقررات
9.    غيرشخصي بودن
10.    تقسيم کار
11.    ساختار سلسله مراتبي
12.    تعهد براي کار مادامالعمر
13.    ساختار اختيار
14.    منطقي بودن

در عمق تفکر وبر، مفهوم بوروکراسی قرار دارد؛ یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کارآ باشد، از اصول منطق و نظم پیروی کند، و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود.

 از جمله ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1.  تقسیم کار روشن- مشاغل بخوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند.
2.  سلسله مراتب اختیارات روشن- اختیار و مسئولیت برای هر منصب بخوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود، گزارش می دهد.
3.  قواعد و رویه های رسمی- دستورالعملهای مکتوب، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد.
4.  برخورد غیر شخصی- قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد.
5.  مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی- انتخاب و ارتقاأ کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.

وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است.

هنري ال . گانت (1919 – 1861 ) در چندين طرح با تيلور همكاري كرد ولي هنگامي كه او در دفتر مشاور مهندس صنعتي خود به كار مشغول شد ، يك بار ديگر درباره سيتم پيشنهادي تيلور كه موجب ايجاد انگيزه در كاركنان مي شد ، تجديد نظر كرد. او با كنار گذاردن سيستم نرخ متفاوت ( زيرا به نظر او سيستم مزبور نمي توانست ايجاد انگيزه كند ) نظر يا عقيده جديدي ابراز نمود . هر كارگر كه وظيفه محوله را در روز به خصوصي انجام مي داد پاداشي برابر با پنجاه سنت دريافت مي كرد . او پاداش ديگري نيز در تظر گرفت ، يعني سرپرستي كه كارگر خود را وادار مي كرد طبق استاندارد كار كند ،‌يك پاداش دريافت مي كرد و اگر همه كارگران وظايف خود را به موقع در پايان روز انجام مي دادند ، باز هم پاداش ديگري دريافت مي كردند . گانت استدلال مي نمود كه ايجاد انگيزه در سرپرست يا كارگر مي تواند موجب شود كه آنان كارگران را براي انجام دادن كارهاي بهتر آموزش دهند .
پيشرفت هر كارگر بر روي يك نمودار رسم مي گرديد ،‌اگر كارگر طبق استاندارد عمل كرده بود ، خط سياه كشيده مي شد و اگر پايين تر از استاندارد كار كرده بود ، نمودار با خط قرمز رسم مي شد . در همين راستا بود كه گانت براي جدول زمان بندي توليد يك سيستم نموداري عرضه مرد كه آن را نمودار گانت مي نامد و هنوز هم مور استفاده قرار مي گيرد . در واقع ، نمودار گانت به هشت زبان ترجمه شد و در سراسر دنيا مورد استفاده قرار گرفت . كار ترجمه در دهه 1920 آغاز گرديد و اين نمودار در ژاپن و اسپانيا و اتحاد جماهير شوروي به كار برده شد همچنين بر اين اساس نمودارهاي ديگري را رسم نمودند که در زمينه برنامه ريزي ، مديريت و كنترل سازمان هاي بزرگ وپيچيده مورد استفاده قرار گرفت . شركت دوپانت « روش مسير بحراني » و نيروي دريايي آمريكا « روش ارزيابي و بررسي برنامه » را ارائه نمودند همچنين برنامه لوتوس 1- 2- 3- نيز بر اساس نمودار گانت قرار دارد.

آلفرد پی. اسلون
به کارگیری فنون جدید در مدیریت کارخانه های اتومبیل سازی جنرال موتور و تبدیل آن به یک غول صنعتی

سال 1927 میلادی

کتاب سالهای من با جنرال موتورز گزارشی از دوران برجسته حرفه ای او و آفرینش شکل سازمانی جدیدی به نام سازمان چند بخشی است که مقلدین زیادی را بدنبال داشت.

سیاست مطرح شده توسط اسلون تحت عنوان عدم تمرکز فدرالی نشانه اختراع سازمان بخش بندی شده نامتمرکز بود. در سازمان ابداعی او مدیران، وقت بیشتری برای تمرکز بر موضوعات راهبردی داشتند؛ و تصمیم های عملیاتی به جای اینکه در یک سازمان مرکزی و دور از صحنه گرفته شوند، توسط کارکنان حاضر در خط اول گرفته می شدند.

مهمترین درس سودمند این کتاب، برای متفکرین مدیریت مدرن را می توانیم در دو نکته خلاصه کنیم:

    نحوه مدیریت اسلون برای هماهنگ سازی واحدهای نیمه مستقل با مرکز؛

               و  نحوه مدیریت او برای ایجاد تعادل بین نرمش پذیری و کنترل.

در نهایت تعادل ظریف و دقیقی که او به شایستگی و زیرکی بین تمرکز گرایی و عدم تمرکز گرایی به وجود آورد، تا پایان دهه 1960 از بین رفت. امور مالی به صورت عملکرد مسلط در آمد و جنرال موتورز به وسیله انچه که روزی موجب قدرتش شده بود فلج گردید.

هنری ال. گانت
استفاده از نمودار میله ای به مثابه یک روش برنامه ریزی
سال 1923 میلادی

هوگو مانستربرگ (پدر روانشناسی صنعتی)
انتشار کتاب روانشناسی و کارآیی صنعتی
سال 1914 میلادی

  مانستربرگ، یک روان‌شناس آلمانی بود. وی روان‌شناس برجسته‌ای بود که اصرار داشت در صنعت از روش‌های مورد استفاده در روان‌شناسی برای شناخت و اندازه‌گیری تفاوت‌های فردی استفاده شود. مانستربرگ آزمون‌هایی طراحی کرد که به وسیله آن توانستند تفاوت میان استعدادها و توانایی‌های افراد را اندازه بگیرند. وی خواهان علمی‌تر کردن مدیریت بود. چگونگی مطالعه و تجزیه و تحلیل یک کار به منظور تعیین شرایط جسمی، فکری و عاطفی مورد نیاز برای انجام دادن آن، همچنین طراحی آزمون‌هایی که به وسیله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسب‌ترین افراد را شناسایی و انتخاب کنند، از جمله مهمترین کارهای مانستربرگ به‌شمار می‌آیند. بعضی از روان‌شناسان، مانستربرگ را پدر روان‌شناسی صنعتی می‌دانند. لندی و ترومبو معتقدند که می‌توان ریشه‌های نظری و حرفه‌ای بسیاری از روان‌شناسان صنعتی و سازمانی شاخص در قرن بیستم را در کارهای مانستربرگ، جستجو کرد. پس از مرگ وی نوعی خلأ علمی در حیطه روان‌شناسی صنعتی به وجود آمد و یکی از دلایل این خلأ نیز آن بود که هیچ یک از همکاران مانستربرگ کارهای او را ادامه ندادند. در این دوره تاریخچه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، درگیر شدن آمریکا در جنگ، باعث ایجاد نوعی اتحاد بین روان‌شناسان علاقمند به این حیطه از روان‌شناسی شد. در آن زمان تأکید اولیه روان‌شناسان صنعتی و سازمانی، سود اقتصادی ناشی از به‌کارگیری نظریه‌ها و روش‌های روان‌شناسی برای حل مسایل و مشکلات تجارت و صنعت بود.

فردریک دبلیو. لنچستر
تلاش برای کمی کردن برآوردها در مورد عملیات نظامی و پیش بینی نتایج نبرد بر مبنای توان نیروهای انسانی و تسلیحات جنگی.
سال 1916 میلادی

هنری فایول
انتشار آثار متعددی در مورد اصول مدیریت (به زبان فرانسه)
سال 1864 تا 1920 میلادی
اصول مدیریت مؤثر در هر نوع سازمانی کاربرد دارند.
فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی توجهش را به مسایل کارگاهی معطوف کرده بود، در حالی که هانری فایول به مشکلات مربوط به رده های بالای مدیریت توجه داشت. تیلور به قدرت تولید (بهره وری) تراشکار پرداخته بود، در حال که دومی (فایول) کارآیی مدیر عامل را در نظر داشت. سهمی که هر یک از این دو نفر در پیشرفت مدیریت داشتند، مکمل یکدیگر است. فایول نخستین کسی است که اصل تفکیک وظایف سازمان را وضع کرد.
1- ماهیت جهان شمول مدیریت؛ طبق نظریه فایول، اصول مدیریت شمول عام دارند. این اصول همانقدر که در ادارات دولتی کاربرد دارند، در سازمانهای خصوصی هم مصداق پیدا می کند.
2- اصل تفکیک وظایف؛ طبق این اصل سازمان بایستی به قسمت های مختلفی تقسیم شود که هر یک به انجام وظایف معینی بپردازد، مانند حسابداری، تولید و بازرگانی.
3- استراتژی صنفی؛ فایول جمله ای فراموش نشدنی دارد، به این مضمون که اداره کردن عبارتست از پیش بینی. این پیش بینی را اکنون استراتژی صنفی یا برنامه ریزی بلند مدت می خوانند.
4-فرماندهی و هماهنگی؛ فایول بر ضرورت وحدت فرماندهی و کنترل سازمان تاکید کرده است. هماهنگی در اداره سازمان اهمیت اساسی دارد.
5- ممیزی مدیریت؛ فایول نیاز به ممیزی مدیریت را پیشنهاد کرده است. مدیر نباید بی سبب خود را درگیر جزئیات کند. اموری که اهمیت دارند باید به زیر دستان با توجه به مقام و استعدادشان واگذار شود تا آنها هم پیشرفت کنند.
6- سازمان؛ مبتکر نمودار سازمانی هم فایول بود. او تاکید می کرد که نقشها بایستی به وضوح تعریف شود و می گفت که وظایف و مسئولیت ها را باید دقیقا مشخص کرد.
7- انضباط چیزی است که مدیران به وجودش می آورند؛ اگر مدیر در کار خودشان انضباط داشته باشند، تمام سازمان منضبط می شود. اگر مدیر در کارش سست و بی بند و بار اشد، افراد سازمان هم نسبت به کارشان بی اعتنا خواهند شد.
8- فرمولی برای تشکیل سازمانها؛ فایول یک فرمول شسته رفته برای تشکیل سازمان ها بر اساس تفکیک وظایف به دست داده است. در هر سازمانی شش وظیفه اساسی وجود دارد. امور فنی، امور تجاری، امور مالی، امورعینی، امور حسابداری و امور مالی و امور اداری را می توان به پنج فعالیت تقسیم کرد که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، فرماندهی و کنترل.
9- کاربرد اصول؛ فایول در سمت مدیر عامل شرکتش موفقیت چشمگیری داشت. او سازمانش را بر پایه استوار رونق و پیشرفت بنا نهاد.
قواعد کلی مدیریت کار ساز؛
فایول در زمینه مدیریت هم نظریه پرداز بود و هم کارورزی ممتاز. او قواعد کلی بسیاری به صورت عباراتی پندآموز برای مدیریت کارساز وضع کرده است که مهمترین آنها را در ذیل اشاره می کنیم:
1-برنامه ها را باید عاقلانه تهیه کرد و دقیقا اجرا نمود؛ مدیریت به معنای آینده نگری است.
2- استقرار یک مرجع رهنمود دهنده واحد، صاحب صلاحیت و توان؛ در هر سازمانی اختلاف عقیده و نظرات گوناگون وجود دارد و بسیاری موقعیت های مبهم و مشکلات پیش بینی نشده پدید می آید. در تمام این موارد، یک مرجع نهایی برای حل اختلافات و تصمیم گیری بموقع و رهبری فعالیت ها لازم است.
3- یکدست کردن فعالیت ها و هماهنگ کردن اقدامات؛
4- تصمیامت مشخص، دقیق و واضح؛ تصمیمات باید به گونه ای اخذ شوند که هم صحیح باشند و هم واضح.
5- - گزینش و ترفیع به نحو مطلوب؛ افراد باید با دقت انتخاب ونظام ترفیع باید دقیقا تعریف شوند. نظام ترفیع و حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که انگیزه کافی برای انجام کار به نحو ممتاز و شایسته به وجود آورد.
6- تشویق به ابتکار و قبول مسئولیت؛ این کار موجب پیشرفت سریع سازمان و انجام وظایف با کارآیی مطلوب می شود.
7- منافع فردی تحت الشعاع منافع عمومی قرار می گیرد؛ هر فردی که در سازمان مسئولیتی به عهده دارد باید بیشترین اهمیت را برای هدفهای سازمان به طور کلی قایل شود و تمام ملاحظات دیگر را با وسواس کامل کنار بگذارد. این شخص بارز اعمال مدیریت در حد کمال است.
8- مبارزه علیه مقررات زاید و کاغذ بازی؛ فایول هوادار مدیریت سیستماتیک و برنامه ریزی شده بود.
مقررات و روشهای اجرائی به خودی خود هدف نیستند بلکه وسایلی هستند برای اقدام پویا و مؤثر. افراط در کاغذ بازی که نتیجه آن فرمالیته اداری است، به آسانی دستگاه اداری را دچار خفقان می کند.
9- نمونه پند آموز؛ فایول می گوید اعمال یک مدیر باید نمونه ای پند آموز باشد و مسایل عمومی مدیریت را به زیر دستانش در رده خودش عملا بفهماند.
10- روحیه گروهی؛ وحدت موجب قدرت است. کار واقعی یک مدیر این است که فعالیت ها هماهنگ و علاقه مندی و اشتیاق تشویق شود و از توانایی های هر فرد استفاده به عمل آید، تا یک تیم متعهد پویا به وجود آید که به صورت یک تن واحد عمل کند. برای دست یافتن به این هدف تماسهای رو در رو بسیار با ارزش است.

فردریک تیلور
انتشار کتاب مدیریت کارگاه
سال 1911 میلاد
انتشار کتاب اصول مدیریت علمی
سال 1913 میلادی
مدیریت علمی موجب فراوانی می شود:
مدیریت علمی وسیله نیرومندی برای ریشه کن کردن فقر است.
1- مدیریت علمی چیست؟ مدیریت علمی عبارتست از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها و هزینه ها. که حدس ها و گمان و یا حساب سرانگشتی در آن جائی ندارد، بلکه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیک است.
2- قدرت تولید-نشانه سلامت: نیرومندی یک سازمان به قدرت تولید آن است.
3- مدیریت علمی و هماهنگی: مدیریت علمی به ایجاد هماهنگی بین مدیریت و نیروی کار توجه دارد.
4- مدیریت به عنوان یک رشته علمی
5- آموزش: آموزش مدیریت برای سلامت و قدرت بنگاه اعم از کوچک و بزرگ لازم است. مدیریت علمی را باید آموخت و به آن عمل کرد.
مدیریت علمی تیلور چه اشتباهی داشت؟
1- شهامت تیلور: تیلور مصمم بود که تنبلی را در کارگاه متوقف کند و چنانکه خودش می گفت می خواست انضباط سربازی را برقرار کند. در این راه میان او وکارگران که می ترسیدند تیلور حجم کاری را زیاد کند، مبارزه ای پیگیر در گرفت، که زندگی تیلور را به خطر انداخت اما او آدم شجاعی بود و با وضع جریمه، نظم را برقرار کرد.                                                        
2- خصومت کارگران: کارگران معتقد بودند که تلاش تیلور برای افزایش کارآیی به منزله بردگی محض برای آنهاست و سلامتشان را به خطر می اندازد، آزادی شان را محدود می کند و به بیکاری در سطح وسیع منجر می شود.
3- انسان و ماشین: تیلور انسان و ماشین را معادل یکدیگر می دانست. تصور او از انسان درست نبود. انسان خلاق است، احساس و عاطفه دارد و هوشمند است. تیلور این ویژگی های اساسی را نادیده گرفته بود.
4- سوال نباشد: (در مورد تغییرات روشهای طرح ریزی شده): تیلور معتقد بود کارگران حقوق نمی گیرند که فکر کنند و سوال بپرسند، آنها باید کار کنند.
5- بهترین روش وجود ندارد: هر کس برای انجام کارها روش مخصوص به خود دارد. اصرار تیلور در مورد بهترین روش منحصر به فرد، تصور درستی نبود.
6- شورش علیه مدیریت علمی: در آمریکا علیه مدیریت علمی جنجال بزرگی به راه افتاد که موجب اخراج شدن بدون ارائه دلیل و توضیح تیلور از «شرکت فولاد بتهلم» گردید.
7- نبوغ در آستانه دنیای جدید: تیلور در آستانه نبوغش متوقف شده بود. او از نقش مدیریت و نیاز به بهبود بهره وری آگاهی کامل داشت، اما نمی دانست که چگونه انگیزه کارگران را در انسان پدید آورد.
راه های مختلف سازماندهی کار:
تقسیم کار، همانگونه که تیلور در نظر داشت، یکی از اصول مهم مدیریت علمی است. این اصل ایجاب می کند که کار به اجزای فرعی تقسیم شود تا حدی که بتوان عملیات های مختلف را به هر یک از کارکنان واگذار کرد.
1-مزایای تخصصی شدن کار: تقسیم کار، باعث می شود فرد فعالیت مربوط به خویش را به سادگی و در بالاترین حد کارآیی انجام دهد. از اینروست که تقسیم دقیق و تخصصی کردن کار از نقطه نظر افزایش قدرت تولید (بهره وری) توصیه می شود.
2- یکنواختی ماهیت کار: اما تقسیم کار، موجب یکنواختی و ملال آور بودن کار شده و تنوع و ویژگی معارضه جویی اش را از دست می دهد. چون فرد تنها یک کار را انجام می دهد که باعث سلب علاقه فرد نسبت به کارش و افسردگی او می شود.
3- رضایت از کار: کارگر زمانی احساس رضایت می کند که محصول نهایی کارش را ببیند، اما اگر در تمام عمرش پیچ و مهره بسازد احساس می کند که کارش معنایی ندارد و محلی برای استفاده از دانش، قوه خیال و هوش او در کار روزانه اش موجود نیست.
4- ارگونومیکز: ارگونومیکز عبارتست از علم جدید انطباق شغل یا ماشین با کارگر با هدف افزایش جذابیت کار و کاهش خستگی
5- تمامی وجود انسان غرق در کار می شود: کار بایستی به گونه ای سازمان داده شود که در آن آزادی عمل کافی برای توانایی های اساسی انسان از جمله هوش، قوه خیال، احساسات و آرمانها وجود داشته باشد.

فرانک گیلبرت(1924-1868)
کاوش برای بهترین روش انجام کار؛                                    Frank Gilberth
1- تجزیه و تحلیل کار: فرانک ولیلیان گیلبرت (1972-1878)، به سبب کوششی که برای یافتن بهترین روش انجام کار یدی به خرج دادند، نامشان در تاریخ مدیریت جهان مانده است. آنان پیشگامان «حرکت سنجی» بودند.
2- نمودار جریان کار: ساده ترین روش برای تجزیه و تحلیل کار است. در این نمودار، تمام کار به پنج عنصر اصلی، عملیات، حمل و نقل، بازرسی، انبارداری و تحویل تقسیم می شود.
3-تربلیگ: گیلبرت این اصطلاح را با هجی کردن نام خود به صورت معکوس سکه زد. این اصطلاح برای نشان دادن عناصر اصلی حرکت در دوره کار یعنی بلند کردن، جابجا کردن و استراحت کردن به کار می رود.
4- تیلور و گیلبرت: تیلور به این سوال توجه داشت که کار عادلانه روزانه در مقابل دستمزد عادلانه روزانه چیست؟
گیلبرت سوال دیگری را هم مطرح کرد: چگونه می توان از کار عادلانه روزانه بهترین بهره وری را بدست آورد؟
گیلبرت معتقد بود تنها یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین روش وجود دارد و حرکت سنجی، خستگی سنجی، زمان سنجی و مهارت سنجی بهترین روش را تعیین می کند.
-حرکت سنجی: عبارتست از تجزیه و تحلیل تمام حرکات مربوز به انجام کار (برای حذف حرکات غیر ضروری)
-خستگی سنجی: ایجاد تسهیلات کافی برای کارگران با هدف حذف خستگی غیر لازم
-مهارت سنجی: هدف این بررسی کشف بهترین روش آموزش کارگران است.
-زمان سنجی: علم زمان سنجی به این سوال پاسخ می دهد که چه مقدار وقت باید بر انجام حد مشخصی از کار اختصاص داد؟
5- بهترین روش منحصر به فرد انجام کار: شاید نتوان هیچ یک از روشها را بهترین روش دانست، لکن شاید بتوان بهترین روش را با تلفیق عناصر مختلف روشهای مختلف مورد استفاده، تعیین کرد.(مثال؛ بنائی، یک تجربه کلاسیک. گیلبرت یک بررسی کامل و دقیق از این فعالیت ها به عمل آورد، اصلاحات زیادی کرد و بهترین روش  بنائی را به وجود آورد.)
6- مدیریت سیستم ها: گیلبرت مدیریت سیستم ها را ابداع کرد به این معنی که این نظریه را مطرح کرد که تمام عملیات به هم مربوط هستند باید با روش سیستماتیک انجام شوند.
7- همیشه جای بهبود وجود دارد: علاقه شدید گیلبرت به ساده نمودن و سیستماتیک کردن کار، حد و حصر نداشت.
8- شخصیت و محیط: گیلبرت این واقعیت را در یافته بود که قدرت تولید یک فرد به شخصیت او و محیط کار بستگی دارد.
9- بهترین روش منحصر به فرد وجود ندارد: این فرضیه گیلبرت که همیشه بهترین روش منحصر به فرد برای انجام کار وجود دارد، کاملا صحیح نیست.

مری پارکر فالت

پیشگامی در تأکید بر مزایای مشارکت گروهی و ضرورت تفکر گرایی.
سال 1903 میلادی

 اندیشه ها و نظریات ماری- پارکر فالت (1933-1868) را بررسی می کنیم؛

 قانون موقعیت فالت Follet situation low:

فالت از پیشگامان مدیریت است که در سال 1898بر مزایای مشارکت گروهی و تفکر گرایی تأکید کرده است.

وی بیان می کند که برای انجام هر فعالیت مدیریتی مهمترین معیار، موقعیت است. این که چه کسی به چه کسی دستور بدهد یا چه کسی از چه کسی دستور بگیرد، مطلق نیست؛ بلکه جایگاه، موقعیت یا مقام فرد در سازمان تعیین کننده دستور دهنده و دستور گیرنده است و یا تخصیص منابع، خرج و مصرف منابع بستگی به موقعیت افراد در سازمان دارد.

همچنین فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار، نوعی خدمت است. بنابراین منافع شخصی را باید در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه در نظر گرفت. این مباحث امروزه تحت عناوینی نظیر «اخلاق در مدیریت» و «مسئولیت اجتماعی سازمان ها» پیگیری می شود.

فلسفه مدیریت دموکراتیک توام با اشتراک مساعی؛
فالت یک دانشمند بزرگ و مشهور سیاسی بود. اما در سالهای آخر زندگیش وقت خود را به بررسی و مطالعه در مدیریت امور بازرگانی اختصاص داد. او متوجه شد که این رشته قلمرو وسیعی را برای تفکر خلاق ارائه می کند.
1- کالبد شکافی بازرگانی؛ فالت مباحث مربوط به کالبد شکافی بازرگانی را مورد توجه قرار نمی داد. آنچه توجه او را به خود معطوف می داشت، زیست شناسی و روانشناسی بازرگانی بود.
2- پویایی بازرگانی؛ فالت کار عملی انسان ها، ارزش ها و رشد و پیشرفت آنها را مورد توجه قرار می داد.
3- انسان خلاق است؛ اساس اعتقاد فالت این بود که انسان قابلیت رشد و پیشرفت دارد. او می تواند خلاق باشد. این مسئولیت مدیر است که امور مربوط را به گونه ای سازمان بدهد که افراد با تمام وجودشان در فعالیتها شرکت کنند.
4- دموکراتیک و پویا؛ شیوه فالت دموکراتیک و انسانی بود. فالت به مدیریت نیز نظریه ای پویا داشت. این با ایده مدیریت علمی تیلور شدیدا مغایرت داشت. بنابراین فلسفه فالت را به حق فلسفه مدیریت دموکراتیک و پویا نامیده اند.
اهمیت یکپارچگی عناصر گوناگون در یک سازمان
1-وحدت یکپارچه؛ به عقیده فالت، هدف عمده مدیریت بایستی دست یافتن به وحدت یکپارچه باشد. در هر مؤسسه ای تضاد منافع وجود دارد، لکن بایدبین این منافع متضاد به گونه یی سازش برقرار کرد که حداکثر کارآیی تامین شود.
2- منافع متضاد (متفاوت)؛ هر مؤسسه ای باید حافظ منافع سهامداران، مشتریان، حکومت، مردم، کارگران، سرپرستان و مدیران باشد. منافع اینها با یکدیگر در تضاد است. از این روست که مدیریت با وظیفه ای دشوار و معارضه جویانه روبرو می شود.
3- هماهنگی اساسی منافع؛ مدیریت مجبور است که میان منافع متضاد سهامداران، مصرف کنندگان و کارگران تعادل برقرار کند
4- وحدت یکپارچه چگونه بدست می آید

4-1- همکاری کارکنان؛
4-2- رفع اختلافات؛ هر وقت اختلافی پدید آید، اولین قدم این است که واقعیت ها را معلوم کرده و با همکاری یکدیگر مساله را مورد بررسی قرار داد. این روش، تفاهم و اعتماد متقابل را بهبود می بخشد.
4-3 مسئولیت مشترک؛ مدیریت و کارکنان باید مشترکا در مقابل تمام فعالیت ها مسئول باشند.
4-4 عدم تمرکز؛
4-5 برنامه ریزی و اجرا؛ فالت با تفکیک انعطاف ناپذیر برنامه ریزی از اجرا مخالف است.
4-6- وظایف شورای مشترک مدیریت؛ فالت تاکید می کند که شوراهای مشترک مدیریت هرگز نمی توانند مراجع اجرایی باشند.
4-7- تضاد و برخورد؛ وظیفه اساسی مدیریت هم اینست که تضاد و برخورد را به صورت سازنده ای در آورد.
قدرت، اختیار و کنترل این مفاهیم چه معنایی دارند؟
- مفاهیم اساسی؛ قدرت، اختیار و کنترل مفاهیم اساسی در مدیریت هستند.
1- قدرت؛ عبارتست از استعداد انجام کار خاصی، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب. فالت قدرت را به دو دسته تقسیم می کند: «قدرت بر دیگران» و «قدرت با دیگران». فالت روی اهمیت توسعه قدرت با دیگران تاکید می کند. فقط از طریق اعمال قدرت با دیگران است که سازمانها می توانند به اوج کارآیی برسند.
قدرت، توانایی یا استعداد انجام کارهای معینی است. آن را نمی توان تفویض کرد. اگر یک مدیر تصمیم گیرنده قابلی باشد، بی درنگ تصمیمات مناسبی اتخاذ می کند. او نمی تواند این توانایی را به معاونش واگذار نماید.

2- اختیار اما اگر مدیر اختیار خرید ماشین آلات به ارزش یک میلیون پوند داشته باشد، می تواند این اختیار را به معاونش تفویض کند که معادل ده هزار پوند خرید کند.
3- کنترل امور و کنترل آدم ها؛ کنترل به معنای بدست آوردن نتایج مطلوب است. فالت میان آنچه خودش کنترل امور و کنترل آدمها نامیده، قایل به تفکیک شده است.
رهبر خوب کیست؟
1- رهبری؛ فالت نظریه جدیدی درباره رهبری ارائه کرده است. فالت ویژگی های یک رهبر خوب را اینگونه توصیف می کند:
1-1- برانگیختن؛ وظیفه اصلی رهبر برانگیختن است به این معنی که پیروانش را برانگیزد تا حداکثر توانایی های خودشان را بروز دهند.
2-1- تعامل نیروها؛ رهبر خوب روابط متقابل نیروهای گوناگون را که در مؤسسه تاثیر می کند، درک می نماید.
3-1- یکپارچگی؛ رهبر باید تمام جریانات دانش، تخصص و تجربه را به صورت یکپارچه درآورد.
4-1- قضاوت مستقل؛ رهبر، به نظر تمام متخصصین گوش می دهد، لکن در مورد مسایل مستقلا قضاوت می کند.
5-1- میدان دید؛ رهبر خوب میدان دید سازمان را گسترش می دهد، او نیروی محرک تازه ای به سازمان القاء می کند.
6-1- تصمیم گیری؛ رهبر خوب کسی است که فکر می کند، پیش بینی  و برنامه ریزی می کند و پیش از وقوع حوادث، اقدام می نماید.
7-1- ظاهر و باطن؛ فالت بسیار خردمندانه اظهار نظر کرده است که مهارتهای مدیر در ظاهر او هویدا نیست. مدیر بایستی صاحب بسیاری از صفات نهفته باشد، از قبیل قضاوت درست، دوراندیشی، آدم شناسی، شجاعت و خونسردی، و اینها صفاتی هستند که فورا در برخورد اول اشکار نمی شوند.

وظیفه مدیر؛ لیندال ارویک (1891) Lyndall Urwick                                
لوترگیو لیک و لیندال ارویک را معماران سازمان خوانده اند، نخستینن کسانی بودند که اصول اساسی سازمان را بنا نهادند.
1- وظیفه مدیر؛ گبلولیک این سؤال را مطرح کرد که: «وظیفه مدیر چیست؟» پاسخی که خودش به سؤال داد POSDCORB است و آن کلمه ای است که از حروف اول هفت وظیفه اداری تشکیل یافته است. به این شرح:
Planning (برنامه ریزی)- تهیه طرح کلی کارهایی که باید انجام شود و روشهای انجام آنها برای دست یافتن به هدف سازمان
Organizing (سازماندهی)- ایجاد ساختار رسمی اعمال اختیارات که از طریق آن بایستی واحدهای تقسیم کار تنظیم، تعریف و هماهنگ شوند.
Staffing (استخدام)- انتخاب و آموزش کارکنان و تامین شرایط کاری مناسب برای آنان.
Directing (فرماندهی)- اتخاذ تصمیم و صدور اوامر و صدور دستورهای مشخص و معین.
Coordinating (هماهنگی)- ایجاد انطباق و سازش در عملیات قسمت های مختلف.
Reporting (گزارش دهی)- تهیه گزارش های مربوط به پیشرفت فعالیت های مختلف.
Budgeting (بودجه بندی)- برنامه ریزی مالی، حسابداری و کنترل هزینه ها.
روش فوق طریق سودمندی برای بخاطر سپردن و یادآوری وظایف مختلف مدیر.
2- اصول سازمان؛ گیلولیک و ارویک یک سلسله اصول کلی را برای تشکیل سازمانها وضع کرده اند که هشت اصل ذیل مهم ترین آنهاست:
2-1- تناسب آدم ها با ساختار؛ سازمانها باید به هر شیوه علمی طراحی شوند و به هر شخص وظیفه خاصی که مناسب اوست محول شود.
2-2- یک مدیر در راس؛ در راس هر سازمانی باید یک نفر به منزله فرمانده عالی باشد که تصمیم نهایی را اتخاذ کند و اختلافات را فیصله دهد.
2-3- وحدت فرماندهی؛ این اصل می گوید که هیچ کس نباید بیش از یک رئیس داشته باشد.
4-2- ستاد عمومی و تخصصی؛ مدیری که در راس سازمان قرار دارد همواره با انبوهی از کارهای مختلف روبروست و وقت زیادی برای خواندن، فکر کردن و برنامه ریزی ندارد. او به دو نوع کمک نیاز دارد، یکی کمک تخصصی در رشته های مختلف امور فنی و برنامه ریزی  است. دیگری ستاد عمومی است که از طرف مدیر دستورهایی را که اهمیت کمتری دارند صادر می کند، بر پیشرفت کار نظارت می نماید و مسایل را حل و فصل می کند.
5-2- مبنای طبقه بندی وظایف؛ در هر سازمانی لازم است که وظایف به گونه ای تقسیم شوند که افراد بتوانند در کارها تخصص پیدا کنند.
6-2- تفویض اختیار؛ مدیران باید بیاموزند که تفویض اختیار کنند. تفویض اختیار می تواند به کارآیی بیشتر و سرعت در انجام کار منجر شود.
7-2- مسئولیت و اختیار؛ ارویک این فرمول معروف را به این گونه بیان کرده است که: «در تمام سطوح، اختیار و مسئولیت باید ملازم و متناسب باشند.» یعنی برای اینکه مدیر مسئولیت خویش را به نحو شایسته انجام بدهد، باید اختیار لازم را نیز داشته باشد.
8-2- حیطه نظارت؛ یک نفر می تواند فقط بر کار تعداد محدودی از افراد نظارت کند که این محدودیت را حیطه نظارت گویند. حیطه نظارت به توانایی سرپرست نیز بستگی دارد.
3- هماهنگی یک فعالیت مستمر است؛ در هر سازمانی هماهنگی باید یک فعالیت مداوم و مستمر به شمار آید.
4- آماده به خدمت، نه در راس؛ در وضعیت پیچیده بسیاری از متخصصین دخالت دارند و این مدیر بالاترین رده سازمان است که باید رابطه بین توصیه آنان و مشکل مورد نظر را ملاحظه کند و تصمیم مناسب بگیرد. متخصص نباید مجاز باشد که بر سازمان سلطه یابد، بلکه هر وقت لازم باشد، باید نظر بدهد و نظر مشورتی وی باید مورد توجه واقع شود. او نباید در راس سازمان قرار بگیرد بلکه همیشه باید آماده خدمت باشد.
5- حاکمیت مردم؛ گیلولیک معتقد است که در تحلیل نهایی در یک حکومت دموکراسی این مردم اند که باید در مورد آنچه به صلاح آنهاست قضاوت کنند.

رابرت اون
پیشگامی در مدیریت منابع انسانی و هدایت و رهبری جنبش اتحادیه تجارت بریتانیا.
سال 1898 میلادی

 اولین مدیر بصیر دنیا؛ رابرت اون (1858-1771) Robert Owen                    
1- انقلاب صنعتی
2- مساله اصلی: رابرت اون اولین مدیری بود که به اهمیت تعادل میان دو وجه اصلی در صنعت که عبارتند از: عملکرد اقتصادی و روابط انسانی، به نحو کامل پی برد.
3- اتکاء به نفس: رابرت اون از کودکی متکی به خودش بود. او همیشه در ادراه انسانها و کار به نحو بارزی موفق بود.
4- نیولانارک: کارخانه رابرت اون، در نیولانارک اسکاتلند، مشهور شد. آنچه موجب شهرت این کارخانه در دنیا بود، روش جدید مدیریت اون بود.
5- آموزش نه تنبیه: اون به تنبیه عنوان وسیله برقرار کردن نظم و انضباط اعتقاد نداشت، او معتقد بود که شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط، شکل می گیرد. بنابراین به تعلیم و تربیت کارکنان و تغییر دادن شرایط محیط شان پرداخت.
6- بهبود در برقراری نظم و انضباط؛
7- اولین مدیر پرسنل (کارگزینی)؛ اون را به حق می توان اولین مدیر پرسنل (کارگزینی) نامید.
8- طرح های دست مزد تشویقی؛ اون یک اندیشه ابتکاری درباره طرح های دست مزد تشویقی داشت. او تخته هایی تهیه کرد که از چهار طرف به رنگهای سفید، زرد، آبی و سیاه بود. رنگها درجه عملکرد را نشان می دادند. سیاه برای عملکرد بد، آبی ضعیف، زرد متوسط و سفید خوب. تخته ها نزدیک کارگران در جایی قرار داشت که عملکرد آنها را منعکس می کرد. طرح دستمزد تشویقی بسیار مؤثر از اب درآمد...
9-جامعه از دیدگاه نو؛ عبارت «جامعه از دیدگاه نو» عنوان مهمترین اثر اون است که در آن نظریه مهمش را مبتنی بر اینکه شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط شکل می گیرد، توضیح می دهد.
10- دستمزدها و بهره وری (قدرت تولید)؛ تصور کلی چنین بود که برای بدست آوردن سود بیشتر، دستمزدها را باید حدالمقدور پایین نگاه داشت. اون نشان داد که با دستمزد بیشتر می توان بهره وری بهتر و سود بیشتر به دست آورد.
11- اعتبار اندیشه های اون؛ اندیشه اون حتی امروز فوق العاده معتبر است.
-عدم فشار به کارگران از طرف مدیر
-جلب اعتماد کارکنان توسط مدیر
-تعلیم کارکنان توسط مدیر
-پرورش استعدادهای کارکنان توسط مدیر
-ایجاد زمینه اشتراک مساعی صمیمانه
پیتر دراکر اون را اولین مدیر، خوانده است

چارلز بابیج
اختراع نخستین ماشین حساب، به مثابه طلایه داری برای رایانه های امروزی
سال 1834 میلادی

چارلز بابیج ( Charles Babbage) (یا بـَبـِج) (۱۷۹۱ -۱۸۷۱) یک فیلسوف تحلیلگر و ریاضیدان انگلیسی و نخستین کسی بود که ایده یک ماشین محاسبه گر برنامه‌پذیر را ارائه داد.وی در سال ۱۸۲۰ طراحی ماشین محاسبه گر خود را آغاز نمود ؛ ماشینی که بعدهابه نام ماشین تفاضلی معروف شد. بابیج ایده و وقت بسیار زیادی را صرف کرد تا بتواند ماشین محاسبه گر مکانیکی را طراحی کند که اولا: بتواند به صحت نتایج اعلام شده به وسیله او اطمینان داشت و دوم: این که زمان طولانی را که صرف محاسبات پیچیده و طولانی می‌شدرا کاهش دهد.وی برای این کار طرحهایی مبتنی بر ساختارهای مکانیکی متنوع طراحی و با ارائه آن به دولت وقت انگلستان آنها را راضی کرد تا روی ساخت این ابزار مهم سرمایه گذاری کنند . نتیجه مذاکرات وی با دولت 17 هزار پوند حمایت مالی بود که از طرح او به عمل آمد. با این کمک مالی و همین طور استفاده از مجموعه‌ای از مهندسان و صنعتگران ، وی زمانی طولانی را صرف ساخت ابزارهای لازم برای بدنه نهایی ماشین تفاضلی خود کرد اما برخلاف انتظار ، وی به نتیجه جالبی نرسید و حتی نتوانست نمونه کاملی از ماشین خود را ارائه کند. بخش‌هایی از سازوکارهای ناتمام ساخت او در موزه دانش لندن به نمایش درآمده است.
در سال ۱۹۹۱ بر پایه طرح‌های اصلی بابیج یک دستگاه تفاضلی (Difference engine) ساخته شد که بخوبی کار می‌کرد. این امر نشان داد که دستگاه بابیج درصورتی‌که کامل می‌شد می‌توانست بخوبی کار کند. وی همان سالها روی طرح ماشین پیچیده تری هم کار می‌کرد که نام ماشین تحلیلی بر آن گذشته بود.
شاید یکی از عواملی که به بابیج اجازه نداد تا طرح ماشین تفاضلی خود را نهایی کند،کار هم‌زمان روی 2 طرح بسیار زمانگیر بود اما بدون توجه به نتیجه کار طرح و ایده ماشین تحلیلی ، درهای جدیدی به روی چشم انداز آیندهٔ دنیای رایانه گشود.بابیج برای این که ابزار تحلیل گرش بتواند چیزی فراتر از یک ماشین حساب میکانیکی باشد مجبور شد برخی ایده‌ها را وارد سیستم طراحی خود کند که سالها بعد به عنوان سنگ بنای محاسبات رایانه‌های جدید تر به حساب آمدند. از جمله این موارد می‌توان به کارت‌های پانچ شده در این دستگاه اشاره کرد . بابیج پیشنهاد کرده بود که در این ابزار از دو گونه کارت سوراخ دار یا پانچ شده استفاده شود.با کمک یک دسته از این کارتها (که به عنوان ورودی سیستم عمل می‌کردند) اعدای که باید محاسبات روی آن انجام می‌گرفت به دستگاه داده می‌شد و با کمک کارت‌های دوم نوع عملیاتی که باید روی اعداد به انجام برسد مشخص می‌شد. بدین ترتیب ماشین با گرفتن فرمان از این ورودی‌های خاص و با کمک ابزارهایی مکانیکی به تحلیل داده‌ها و اعلام نتیجه نهایی می‌پرداخت. حتی امروز هم بسیاری از محققان مطمئن نیستند که با استفاده از فناوری رایج در زمان بابیج واقعهٔ ساخت این ابزار امکان پذیر بوده است یا نه، اما مهم‌تر از ساخت این ابزار توسط وی ایده آن بود . در نسل بعدی ماشین‌های محاسب ، کارتهای پانچ شدهٔ بابیج به عنوان یکی از ورودی‌های اصلی شناخته می‌شد و حتی تا همین اواخر و پیش از آن که کاربرد کامپیوترهای خانگی همه گیر شود ، از این ابزار به عنوان یک ورودی استاندارد استفاده می‌شد.کار عظیم بابیج اگر چه هیچگاه در طول زندگی وی از حد طرح و ایده اولیه خارج نشد و او هم هیچگاه نتوانست نتیجه کار ماشین محاسبه گر خود را ببیند، اما توانست امکانپذیر بودن برخی گذینه‌های به‌نظر نا ممکن را اثبات کند . گام بابیج نسبت به طرح و ابزاری که پاسکال در سال 1642 در پاریس ساخته بود فراتر بود.
رایانه بر اساس موتور تجزیه و تحلیل(آنالیتیکال) چارلز بابیج Charles Babbage پایه ریزی شده است. این ایده در قرن هجدهم شکل گرفت، در دههٔ ۱۹۴۰ به بهره برداری رسید و تا دههٔ 1980 استفادهٔ رایانه فراگیر شد. این پیشرفت با تغییر موضع از پردازش دسته‌ای به پردازش تعاملی و معرفی اینترنت هم‌زمان گردید. به گفته او تولید کارخانه تابع اصول و ضوابط مکانیکی است و مهمترین اصل تولید صنعتی تقسیم کار می باشد؛ کارخانه ها نیازمند یک سیستم عملیاتی تمام عیار و کامل هستند و محاسبه امید به زندگی تجهیزات سرمایه ای امری حیاتی است چرا که تجهیزات سرمایه ای باید در عرض 5 سال خود را بازپرداخت کرده و پس از 10 سال با مدل بهتری جایگزین شوند.

شباهت رویکرد او با رویکرد اتخاذ شده توسط تیلور که بعد از او در صحنه ظاهر شد بیش از نوعی شباهت اتفاقی و ظاهری است. او از ظهور عصر صنعتی خبر داد و با این کار خود زمینه عقلانی لازم برای مارکس، انگلس و جان استوارت میل را فراهم آورد.

ادامه آدام اسمیت

بخش پنجم: در ظهور نظام فئودالي و تحول آن به نظام سرمايه داري

    داد وستد هرجامعه متمدن ناشي از تجارتي است كه بين شهر و روستا انجام مي‌گيرد، روستائيان درمعامله با شهر مقدار بيشتري كالاي مصنوع را با مقدار كمتري از نيروي كار خود خريداري مي‌كنند، و شهرها بازاري را براي اضافه توليد روستائيان بوجود مي‌‌آورند و روستائيان مايحتاج زندگي شهرنشينان و مواد خام صنعتي را تأمين مي‌كنند.

      هنگامي كه ملل ژرمن و اسكيت بر نواحي غربي امپراطوري روم استيلا يافتند و با عواقب آن شهرها از سكنه خالي شدند و روستاها نا مزروع ماندند و نواحي غربي اروپا كه تحت تأثير امپراطوري درجريان اين نابساماني ها سركردگان و رهبران آن ملل بيشتر اراضي آن كشورها را بدست آورند يا غصب كردند، قانون انحصار وراثت به پسر ارشد از تقسيم اراضي جلوگيري كرد و رويه انحصار تملك از تقسيم و فروش آن به قطعات كوچكتر ممانعت كرد.

   به اين ترتيب قطعات بزرگي از اراضي نامزروع درانحصار خانواده هاي معيني درآمد، ولي امكان تقسيم آن تا حدزيادي براي هميشه از ميان رفت. وقت مالكان صرف دفاع از اراضي خود و گسترش تسلط وقدرت بر مالكان اطراف شد و وقت براي كشاورزي وآباد كردن زمين نداشتند.

    درآن زمان تقريباَ همه ساكنان زمين برده بودند وآنان مستقيماَ به زمين تعلق داشتند نه به ارباب و ممكن بود به همراه زمين به فروش برسند؛ كه بعداَ اين نظام ارباب و برده به نظام ارباب رعيتي تبديل شد كه مالك، بذر و ابزار كشاورزي را عرضه مي‌كرد و حاصل توليد پس از تفكيك سرمايه اي كه مالك عرضه كرده بود بين مالك و رعيت تقسيم مي‌شد.

     توسعه و ثروتمندي شهرهاي بازرگاني و صنعتي درپيشرفت كشاورزي كشورهايشان به سه طريق مختلف تاثيرگذاشت، اول با ايجاد يك بازار بزرگ وآماده براي مواد ابتدايي كشور، ثانياَ ثروتي كه ساكنان شهر مي‌اندوختند اغلب درخريداري زميني كه براي فروش بود وبيشتر آن نامزورع بود، به كار انداخته مي‌شد، ثالثاَ تجارت و صنايع رفته رفته نظم و حكومت مسئول را بوجود آوردند و همراه آن  آزادي و امنيت فردي را دربين ساكنان روستاها رواج دادند.

 بخش ششم: درانديشه ها و نظام هاي گوناگون اقتصاد سياسي

  اين تصور كه ثروت مركب از پول يا زر و سيم است برداشتي عاميانه است كه طبعاَ از نقش دو گانه پول يكي به عنوان وسيله داد و ستد وديگري به عنوان واحد اندازه گيري ارزش ناشي مي‌شود. زماني كه وسيله ي داد و ستد است مي‌توانيم با آن كالاي مورد نيازمان را بخريم و زماني كه واحد اندازه گيري است ارزش بقيه كالاها را با آن مي‌سنجيم.

     جان لاك مي گويد: طلا و نقره مهمترين و اساسي ترين بخش ثروت منقول يك ملت است؛ چرا كه بقيه كالاهاي منقول گرايش مصرفي بيشتري دارند و احتمال مصرف آنان واتلاف آنان زياد است و مي گويد كه تأثيراين فلزات بايد هدف اصلي اقتصاد سياسي باشد، عده اي ديگري اعتقاد دارند كه اگر كشوري با كشورهاي ديگر رابطه نداشته باشد، كمي يا زيادي پول هيچ تاثيري درآن ندارد و فقط مقدار مشخصي كالا با مقدار مشخصي پول معاوضه مي‌شود. اما آنان مي‌گويند كه براي كشورهايي كه قراراست در دور دست وارد جنگ شوند و هزينه نگهداري ناوگان و نيروهاي خود را درآنجا بپردازند تنها راهش داشتن پول زياد است.

   در پي اين استنباط ها، دولت هاي اروپايي تمام راه هاي ممكن براي انباشتن زر و سيم را دركشورهايشان بررسي كردند مثلاَ اسپانيا و پرتقال كه مالك عمده طلا و نقره بودند با تمام قدرت با صادر كردن آن مخالفت كردند.

    كشوري كه خود منابع زر وسيم ندارد بايد طلا و نقره را ازكشورهاي خارج بدست آورد، هيچ كالايي به آساني ودقت طلا و نقره عرضه خود را با ميزان تقاضاي مؤثر براي آن تطبيق نمي‌دهد و هيچ كالايي را نمي توان به آساني طلا و نقره از نقطه اي به نقطه ديگرانتقال داد.

    پول بي‌شك هميشه جزئي از سرمايه ملي را تشكيل مي‌دهد ولي جزئي كوچك، و هميشه كم سودترين جزء سرمايه ملي است، هميشه لازم نيست كشوري براي آنكه بخواهد درنقاط دوردست وارد جنگ شود طلا و نقره انبار سازد، هزينه ارتش نه با پول، بلكه با كالاهاي قابل مصرف پرداخت مي‌شود،كشوري كه با توليد داخلي خود توانايي خريد آن كالاهاي مصرفي را درآن نقاط دور دست داشته باشد مي‌تواند درآن نقاط وارد جنگ شود.

     هر فردي سعي مي‌كند كه سرمايه اش را در ميهن خود بكار اندازد و درنتيجه سبب تقويت صنايع داخلي مي‌شود و هركسي كه سرمايه اش را در صنايع داخلي به كار بندد؛ مي‌كوشد كه آن را به صنايعي معطوف كند كه توليد آن داراي بيشترين ارزش باشد، اما درآمد ساليانه هر اجتماع،  هميشه برابر با ارزش مبادله توليد ساليانه آن است.

      بنابراين چون هر فردي تلاش مي‌كند كه سرمايه خود را درتقويت صنايع داخلي به كاربرد و هم درصنايعي كه پر ارزش تر است، الزاماَ سبب مي شود كه درآمد ساليانه اجتماع به حداكثر ممكن برسد.

    البته معمولاَ افراد نيت تأمين منافع اجتماع را ندارند، اما با تأمين منافع خود، دستي نامرئي آنان را به تامين منافع اجتماع مي‌كشاند.

   در دو مورد تشويق صنايع داخلي به زيان صنايع خارجي معمولاَ مفيد است:

اول: موردي كه يك صناعت خاص براي دفاع از كشور لازم است. مثلاٌ براي دفاع از بريتانيا به تعداد زياد ملوانان وكشتي ها نياز است.

دوم : موردي كه درآن برتوليد كالاي داخلي ماليات تعلق مي‌گيرد. درچنين موردي منطقي است كه معادل آن ماليات بركالاي خارجي نيز بسته مي‌شود.

     مصرف تنها هدف و مقصود فعاليتهاي توليدي است و از منافع توليد كننده فقط تا آنجا كه نفع مصرف كننده درآن است بايد حمايت شود، ولي  درنظام مركانتيليستي منافع مصرف كننده تقريباَ بدون وقفه فداي منافع توليدكننده مي‌شود و به نظر مي رسد كه اين نظام، توليد را هدف نهايي صنعت تجارت مي‌شمارد و نه مصرف را.

بخش هفتم: نقش دولت

   اولين وظيفه دولت يعني حفظ و حراست اجتماع از قهر و حمله اجتماعات ديگر، كه فقط با نيروي نظامي ممكن مي‌شود. ولي هزينه آماده كردن نيروي نظامي در زمان صلح و به كاربردن آن در وقت جنگ در حالات و مراحل گوناگون رشد اجتماعي متفاوت است.

  وظيفه دوم دولت، حمايت از هر عضو اجتماع دربرابر ظلم و زورگويي هر عضو ديگرآن يعني استقرار يك عدليه دقيق است كه متضمن هزينه هاي گوناگوني است.   

سومين وظيفه دولت برپاداشتن و نگهداشتن آن نهادهاي اجتماعي و خدمات عمومي است كه اگرچه ممكن است درنهايت درجه با سود اجتماع باشند، سود ناشي از آن هرگز هزينه سرمايه گذاري آن را جبران نخواهد كرد. لازم نيست كه هزينه اين خدمات عمومي ازمحل درآمد دولت باشد. بخش اعظم آن را مي‌شود چنان اداره كرد كه بتواند هزينه خود را از راه ايجاد درآمد ويژه اي تأمين سازد، مثلاَ مي‌توان با وضع حق عبور مختصري بروسائل نقليه، جاده اي ساخت. درآمدي كه بايد همه ي مخارج دولت را تأمين كند يا اولاَ از زماني كه منحصراَ متعلق به دولت يا اجتماع است تأمين مي‌شود و يا ثانياَ از درآمد مردم بدست مي‌آيد.

     دولت مانند هر سرمايه دار ديگري مي‌تواند با به كارانداختن سرمايه خود كسب درآمد كند، قسمت اعظم اين مخارج بايد از انواع ماليات تامين گردد، يعني مردم بايد قسمتي از درآمد خصوصي خود را براي ايجاد درآمد دولت بپردازند.

آدام اسمیت
انتشار کتاب ثروت ملل و تأکید بر اهمیت تقسیم کار و تخصص گرایی.
سال 1822 میلادی

درسال 1723 درشهر كركالدي ديده به جهان گشود، اسميت نام پدرش بود، چون چند هفته قبل از متولد شدن، پدرش ازدنيا رفت نام پدرش را براو گذاشتند.

     آدام اسميت پدر، حقوق دان بود ودر اسكاتلند به قضاوت مي‌پرداخت و زماني هم رئيس گمرك شهر كركالدي بود.

   آدام اسميت تحصيلات ابتدائي خود را درشهر كركالدي گذراند و پس از آن درسن 14 سالگي به دانشگاه گلاسكو رفت و به مدت سه سال درگلاسكو تحصيل كرد.

اسميت پس از اتمام دوره سه ساله درگلاسكو از يك بورس تحصيلي 11ساله در دانشگاه اكسفورد برخوردار شد، اين بورس موقوفه اي بود از طرف يكي از شاگردان سابق گلاسكو، كسي كه از اين بورس استفاده مي‌كرد موظف بود كه پس از اتمام تحصيل دراكسفورد به خدمت كليساي اسكاتلند درآيد اما با افكار و اعتقاداتي كه آدام اسميت داشت بيشتر از 6 سال نتوانست دراكسفورد دوام بياورد و به علاوه اصلاَ محيط علمي وآموزشي اكسفورد را قبول نكرد و آن را متفاوت از سيستم آموزش و علمي گلاسكو مي‌ديد و از شيوه ي اداره و روش تدريس و حتي محتواي علمي آن انتقاد مي‌كرد، حتي در جايي مي‌نويسد: «هركسي كه دراثرمطالعه ي زياد در اكسفورد سلامت خود را به خطر اندازد تقصير از خود اوست،  زيرا ما دراينجا كاري جز دوبار اداي نماز در روز و شركت دردوگفتار درهفته نداريم! ».  

     به هرحال آدام اسميت از باقيمانده بورس چشم پوشي كرد و درسال 1746 به كركالدي بازگشت كه درواقع اين يك ريسك بزرگ يا تغيير جدي در زندگي‌اش بود كه كار هركسي نيست، چرا كه ايجاد تغيير، آن هم از آن شرايط مبسوط به شرايط و آينده اي كه به هيچ وجه مشخص و شفاف نيست، كار سخت و دشواري است و اين كار اسميت حاكي از اعتماد به نفس بالاي او دارد.

     اسميت تا دوسال پس از بازگشت به كركالدي بيكار بود؛ ولي اين بيكاري سبب بيكارگي او نشد ودراين مدت رسالات متعددي نوشت كه مهمترين آن تاريخ نجوم است كه به بررسي تحول علوم نجوم از تمدن يوناني تا دوره معاصر پرداخته است و همچنين درسال 1748 به ايراد سخنراني درمورد ادبيات انگليسي درشهرهاي مجاور پرداخت كه باعث افزايش شهرت و معروفيت او شد همچنين اسميت بررسي جامعي از تحول حقوق و فلسفه آن درغرب،  از امپراطوري روم تا عصر معاصر به رشته ي تحرير درآورد كه متأسفانه متن كامل گفتارها در دسترس نيست و از نقل قول از افرادي كه درجلساتش حضور داشته اند مي توان به آن پي برد.

     آدام اسميت درسال 1751 استاد منطق در دانشگاه گلاسكو شد ودراين دانشگاه فلسفه ي اخلاقي هم تدريس مي‌كرد كه مهمترين سلسله گفتارهايي كه درزمان استادي داشته گفتارهايي در زمينه كلي اصول است كه دربخش هاي عدالت،  در آمد و ارتش و تدبير كشوربيان شده است كه دربخش تدبير كشور به تجزيه و تحليل مسائل اقتصادي روز مي پردازد.

     درسال 1764 اسميت از دانشگاه گلاسكو استعفا كرد و به فرانسه عزيمت كرد، اما در زماني كه در گلاسكو مشغول تدريس بود، كتاب نظريه احساسات اخلاقي را تأليف كرد و آن را درسال 1759 انتشارداد.

   دليل اصلي و انگيزه اسميت از استعفا از گلاسكو مشخص نيست ولي بلافاصله تدريس خصوصي ومربي كلي يك اشراف زاده فرانسوي را به عهده گرفت، كه البته گمان مي رود اين کار او به اين خاطر بود كه پاريس مركز مناظره افكار و آراء بود و جامعه متحركي به شمار مي رفت و از اين حيث مورد علاقه ي اسميت بود.

   آدام اسميت تا سال 1773 با مادر و يكي از خويشانش درخانه اي كه دركركالدي خريده بود زندگي كرد و بيشتر وقت خود را صرف كتاب ثروت ملل كرد و درسال 1776 كتاب ثروت ملل را منتشر كرد كه درجامعه ي آن زمان غوغايي به پاكرد. مهمترين ويژگي كتاب ثروت ملل اين است كه معاني عميق را به زباني ساده و روشن، درچارچوب دانشي وسيع از جامعه و تاريخ با كلامي ساده گردآوري كرده است. او دوسال پس از انتشار كتاب معروف و موفقش، به رياست كل گمركات اسكاتلند منصوب شد، چند سالي هم درادنبورگ با مادرش زندگي كرد و سرانجام درسال 1790 دراثر بيماري دارفاني را وداع گفت.

    اما يكي از افرادي كه بيشتر بر تفكرات اسميت اثر گذاشت استادش در دانشگاه گلاسكو به نام فرانسيس هاچسن، استاد فلسفه اخلاقي بود كه از مبلغان پرشور حقوق طبيعي به شمار مي رفت. محور اصلي حقوق طبيعي اين است كه نظمي طبيعي برحيات افراد و جماعات بشري حاكم است،  هاچسن مي‌گفت كه مهمترين اصل اخلاقي، توسعه خوشبختي بشريت است كه اين عقيده درآن زمان يك نظر انقلابي به شمار مي رفت.

  هاچسن اعتقاد داشت كه شناخت خوب و بد و خير وشر بدون ادراك ذات باري تعالي امكانپذير است كه اين افكار و عقايد هاچسن براي خشكه مقدسان كليساي اسكاتلند سنگين بود و هاچسن با آنان درتضاد فكري عقيدتي شديدي بود. آثار تفكرات  هاچسن را در نوشته هاي آدام اسميت مي‌توان مشاهده كرد.

     در بررسي محيط اجتماعي زمان اسميت،  يعني درقرن هجدهم مي‌بينيم كه نظام كشاورزي و سياسي انگلستان فئودالي نبود و وقايعي كه درقرن هفدهم و قرن قبل از آن رخ داده بود نظام فئودالي را تضعيف و روبه انحطاط برده بود كه دراين بين طبقات سرمايه دار با كمك استبداد نوظهور كشور در مقابل فئوداليسم ايستادند و اتفاق ديگر انقلاب قرن هفده انگليس بود كه اين بار سرمايه داران نه با كمك استبداد بلكه برعليه استبداد قيام كردند، درواقع بيشترين تأثير درتضعيف فئوداليسم را همين دو عامل داشتند.

      درقرن هجدهم درانگليس صنعت نساجي از طرف دولت زياد حمايت مي‌شد، اما در سال هاي 1719 و دوسال بعد قوانيني تصويب شد كه به موجب آن مصرف كالاهاي پنبه اي ازخارج تحريم شد وطي چند سال و در طي انقلاب صنعتي اختراعات زيادي در اين صنعت رخ داد كه باعث كاهش زياد هزينه توليد و افزايش قدرت رقابت انگليس دراين صنعت شد.

     البته آدام اسميت بيشتر درمورد مضرات دخالت دولت در اقتصاد سخن مي‌گفت و تجزيه تحليش هم ناشي از مشاهده فوايد تقسيم كار بود: « اين اصل مسلم هرخانه سالار بخردي است كه آنچه را كه مي‌تواند با هزينه ي كمتر از بازار خريداري كند خود درخانه نسازد … چيزي كه در اداره يك خانواده،  بخردانه درشمار مي آيد، بعيد است كه دراداره يك كشوربزرگ احمقانه باشد».

     در واقع چيزي كه محيط معنوي آدام اسميت را شكل مي‌داد، نظريات اقتصادي موجود درقرن هجدهم بود كه بخشي از آن را نظريات اقتصاددانان مركانتيليسم (تجارتگر) شكل مي‌داد.

       آدام اسميت نظريات اقتصاددانان مركانتيليسم را قبول ندارد و باطل اعلام مي كند، درون مايه ي سخن آدام اسميت اين است كه رفاه كشور درگردآوري زر و سيم نيست؛ بلكه رفاه كشور درگروي توليدو تقسيم كار است: « تقسيم كار سبب افزايش زياد در رفاه عمومي است و اين متناسب با نيروي توليد مردم است،  نه آنچنان كه احمقانه تصور مي‌شود متناسب با مقدار طلا و نقره است… ».

    مهمترين ويژگي مكتب مركانتيليسم توجه و علاقه ي شديد آن به مسائل مربوط به مبادله ي كالاها چه در داخل وچه درخارج كشور است،  بويژه دراين مكتب كمتر توجهي به توليد شده است.

     در واقع مسائل اصلي مكتب تجارتگري عبارت است از مقدار پول،  قيمت و تورم ، ارز و تغييرات آن و تراز پرداخت هاي بارزگاني، پيداست كه اين عوامل همگي به هم بستگي دارند؛ ولي اين مسئله براي مركانتيليست ها كاملاَ روشن نبود و هيچكدام همه اين عوامل را با هم دريك تجزيه و تحليل عمومي به كارنگرفته اند و اغلب اقتصاددانان اين مكتب بيشتر توجه به رابطه بين دو تا از اين عوامل معطوف مي‌كردند.

      تجارتگران سود را ناشي از تفاوت قيمت خريد و قيمت فروش كالا مي‌دانستند، بنابراين مي‌گفتند كه تاجر بايد كالا را از ارزان ترين بازار بخرد ودرگران ترين بازار بفروشد. آدام اسميت با انتقادات خود به نظام مركانتيليستي برخي از وجوه آن را براي دوره اي كه درآن زندگي مي‌كرد بي اعتبار كرد.

     اما تأثير محيط معنوي و انديشه هاي اقتصادي درافكار اسميت به انديشه هاي تجارتگران محدود نمي‌شد و درواقع افكار ديگري هم معاصر اسميت درزمينه اقتصاد منتشر مي‌شد كه به مثابه پلي انديشه هاي اسميت را به تجارتگران ربط مي‌داد كه آثار "سرويليام پتي" را از آن جمله مي‌توان شمرد. از ديگر افرادمعاصر اسميت "ريشار كانتيون" فرانسوي بود كه كتابي به نام رساله اي درماهيت تجارت منتشر كرد كه درآن مباحثي درمورد توليد و ارزش و توزيع و جمعيت ارائه كرده كه نسبت به تحليل هاي قرن هجدهم بسيار پخته است و آدام اسميت دركتاب ثروت ملل به آن اشاره كرده است.

     "ديويد هيوم" نيز اقتصاد دان معاصر اسميت است كه درانديشه هاي اسميت تاثير داشته است. متفكران فرانسوي نيز كه به فيزيوكرات ها يا طبيعتگران معروف بودند هم در انديشه هاي اسميت بي تأثير نبوده و اسميت با آنها به مباحثه و گفتگو مي پرداخته است.

    فيزيوكرات ها درفلسفه ي خويش به نظمي طبيعي اعتقادداشتند كه درواقع درموازات فلسفه ي عقلي گري قرار داشت. مفهوم محصول خالص را فيزيوكرات ها كشف كردند و به اين معني است كه كشاورزان مقداري بيش از مصرف شخصي خويش را توليد كنند و اسميت نشان داد كه محصول خالص درفعاليت هاي ديگر هم اهميت دارد،  فيزيوكرات ها كارگراني را كه مازاد توليد داشتند را كارگر مولد و كارگراني را كه مازاد نداشتند غيرمولد مي‌شمردند ولي اسميت با اين تقسيم بندي موافق نبود.

     هرچند  كه دركتاب ثروت ملل ازآنها قدرداني مي‌كند و آنان را به عنوان مشعل داران آزادي ياد مي‌كند.

   اولين اثر بزرگ آدام اسميت "نظريه احساسات اخلاقي" اوست كه درزماني كه در دانشگاه گلاسكو  تدريس مي‌كرد نگارش كرد، او دراين كتاب به شرح و نقد عقايد افلاطون، ارسطو، رنو، سيسرو هابز،  لاك،  هيوم و هاچسن پرداخته و همچنين عقيده خود را درمورد هر مسئله بيان مي‌كند محتواي اين كتاب نشانگر تسلط و احاطه او برتاريخ فلسفه ي نظري و اخلاقي روشن مي سازد. اين كتاب را مي‌توان به عنوان پايه فلسفي كتاب ثروت ملل قلمداد كرد.

  اسميت عقايد فلاسفه را درباب انگيزه و عواقب احساسات اخلاقي به دوبخش تقسيم مي‌كند:

بخش اول آن عقايدي است كه پايه احساسات اخلاقي در ذهن بشر است، مطابق اين عقايد كه به شكل هاي مختلفي عنوان شده اند، نيك وبد، خيرو شر، درستي و نادرستي و ديگر مسائل اخلاقي داراي موازين مطلق ذهني مي‌باشند كه اين موازين يا از ابتدا با انسان بوده اند و با انسان خلق شده اند ويا از ذات باري تعالي به ذهن بشريت القا شده و سينه به سينه منتقل شده اند وبا اين تفاسير، موازين اخلاقي نه عينيت مي‌پذيرند ونه نسبيت، اگر ما دروغ نمي‌گوييم به اين دليل نيست كه جامعه آن را  نمي‌پسندد،  بلكه به اين دليل است كه دروغ گفتن مطلقاَ  بد است.

     اما بخش دوم اعتقادات، صرف نظر از كمي اختلاف درجزئيات، موازين اخلاقي را هم عيني و هم نسبي مي‌داند و به حسب اينكه كدام جنبه اين عقايد را مدنظر داشته باشيم، آن را عيني گري اخلاقي و نسبي گراي اخلاقي يا فايده گري اخلاقي مي‌ناميم.

    برطبق اين عقايد موازين اخلاقي نه از نهاد انسان بلكه از منافع فردي و روابط اجتماعي نشأت مي‌گيرد و به همين دليل ا ست كه ممكن است از يك مرحله به مرحله ديگر متفاوت باشد و درواقع به نسبت منافع فرد و تحول اجتماع تغيير مي‌پذيرند.

     عقايد فرانسيس هاچسن، استاد اسميت، متعلق به گروه دوم بود و پايه اخلاقي را عيني ودر فوايد فردي و اجتماعي ناشي از آن مي‌دانست.  اما اسميت هر دوي اين نظريات را رد مي‌كرد و به تركيبي از هر دو عقيده داشت كه اين در واقع نظر اصلي كتاب احساسات اخلاقي اوست و مابقي مباحث درجهت اثبات اين نظريه است.

     اما اين قسمت را به ماندگارترين اثر آدام اسميت يعني كتاب ثروت ملل اختصاص مي‌دهيم و قسمت هايي از ترجمه اين كتاب را به صورت خلاصه و طبقه بندي شده برحسب مباحث مي‌آوريم.

بخش  اول: تقسيم كار

   مثال صنعت سنجاق سازي را در نظر مي‌گيريم، كارگري كه خود به تنهايي تمام مراحل كار را انجام دهد. روزانه بعيد است كه بتواند يك سنجاق بسازد و ساختن بيست سنجاق در روز از عهده او خارج است ولي با شيوه امروزي درصنعت و با تقسيم كار درطول فرايند، يك نفر سيم را بيرون مي‌كشد، ديگري آن را صاف مي‌كند، سومي آن را مي برد.

    چهارمي آن را تيز مي‌كند، پنجمي سر آن را براي كار گذاشتن ته سنجاق آماده مي‌كند و ساختن ته سنجاق خود متضمن دو يا سه فعاليت شخصي است وكارگذاشتن آن نيز كاري مشخص است و پرداختن سنجاق نيز كار ديگري و حتي فروكردن سنجاق ها دركاغذ هم كار ديگري است و به اين ترتيب كار دشوار سنجاق سازي به 18 فعاليت تقسيم شده است كه هريك به عهده كارگري است، در بعضي كارخانه ها با ده كارگر كار توليد انجام مي‌شود.

    بنابراين بعضي كارگران دو يا سه فعاليت انجام مي‌دهند، با اين وصف مي‌توانند روزانه حداكثر دوازده پاوند (تقريباَ معادل 5 /5 كيلوگرم )سنجاق بسازند، كه در هر پاوند بيش از چهار هزار سنجاق متوسط است، بنابراين آن ده نفر با كمك هم روزانه چهل و هشت هزار سنجاق مي‌سازند و به طور متوسط هريك چهار هزار و هشتصد سنجاق توليد مي كنند.

    تقسيم كار تا آنجا كه ممكن و عملي باشد در هر رشته اي سبب افزايش نسبي بهره وري نيروهاي كارمي گردد. دليل افزايش درميزان توليد در صورت وجود تقسيم كار سه علت دارد: نخست افزايش مهارت و قابليت هريك ازكارگران، صرفه جويي درمدت زماني كه معمولاَ بر اثر پرداختن از يك جنبه توليد به جنبه ديگرتلف مي‌شود و بالاخره اختراع تعداد زيادي ماشين كه سبب تسهيل و سادگي كار مي‌شود و انجام كار چندين كارگر را به وسيله ي يك تن ممكن مي سازد.

بخش دوم: پول، ارزش و قيمت 

      در زمان هاي قديم وسيله مبادله احشام بوده اند و در دوره اي هم نمك در حبشه وسيله معمول مبادله (پول كالايي) بوده است ودرهندوستان صدف و … به قول هومر هزينه زره ديومد فقط برابر9 گاو نر ولي زره گلوكوس برابر با 100گاو نر بوده است كه نشان از وجود احشام به عنوان واسطه مبادله است.

      و بالاخره مردم همه ي كشورها بر آن شدند تا فلزات را واسطه مبادله قرار دهند و اين چنين است كه در جرگه ملل متمدن پول وسيله بي‌رقيب داد و ستد شده است.

    بايد دانست كه لغت ارزش داراي دومعناي متفاوت است،  به اين معني كه گاهي فايده يك كالاي بخصوص را مي‌رساند و زماني قدرت خريد كالاهاي ديگري را كه داشتن آن كالا ممكن مي‌سازد، بيان مي‌كند و مي توان اولي را ارزش در استعمال و دومي را ارزش درمبادله ناميد.

     چيزهايي كه بيشترين ارزش استعمال را دارند ارزش چنداني درمبادله ندارند و برعكس دارايي و نداري هركس با مقدار نيروي كاري كه مي‌تواند تحت اختيار داشته باشد، يا به عبارت ديگر قدرت خريد آن را داشته باشد سنجيده مي‌شود.

     بنابراين ارزش هركالا براي صاحب آن اگر خود قصد استفاده يا مصرف آن را نداشته باشد.بلكه بخواهد آن را با كالاهاي ديگر مبادله كند برابر با نيروي كاري است كه وي مي‌تواند با كالاي مزبور خريداري نمايد، به اين ترتيب كار معيار واقعي ارزش مبادله تمامي كالاهاست.

    قيمت واقعي هر چيز، يعني هزينه واقعي كه هركس كه خواهان آن چيز است بايد متحمل شود، برابر با رنج و زحمت بدست آورده آن است، ارزش واقعي هر چيز براي كسي كه داراي آن است و مي‌خواهد آن را بفروشد يا با چيز ديگري مبادله كند، برابر با آن رنج و زحمتي است كه مي‌تواند متحمل نشود و در مقابل عرضه كالاهاي خويش  برعهده ديگران گذارد.

     همانطوري كه آنچه ما با رنج جسماني خويش فراهم مي‌آوريم حاصل نيروي كار ماست، به همان قياس آنچه با پول كالايي خريداري مي‌شود درواقع با نيروي كار خريداري شده است.

    ارزش زر و سيم نيز مانند هر كالاي ديگري تغيير مي‌كند، به نحوي كه اين دو كالا گاهي ارزان تر و گاهي گران ترند. بنابراين كالايي را كه ارزش خود آن مرتباَ درحال تغيير است هرگز نمي‌تواند معيار دقيقي براي سنجيدن ارزش كالاهاي ديگر بدست دهد، در هر مرحله از زمان و در هر نقطه از جهان آنچه بدست آوردنش مشكل است، يعني آنچه هزينه كار درتوليد آن زياد است، گران مي‌باشد و آنچه به آساني فراهم مي‌آيد يعني توليد آن مقدار كار كمي نياز دارد، ارزان، در نتيجه فقط و فقط نيروي كار كه ارزش آن تغيير نمي‌كند معيار واقعي و نهايي است كه هميشه و درهمه جا ارزش كالاها با آن سنجيده مي‌شود. كار،  قيمت واقعي كالاها و پول، بهاي ظاهري آنهاست.

    ليكن اگرچه ارزش يك مقدار كار در نظر كارگر پيوسته ثابت است، در نظر كارفرما همان مقدار كار، گاهي گران تر وگاهي ارزان تر مي‌نمايد؛ زيرا كارفرما آن مقداركار را گاهي دربرابر مقدار بيشتر و زماني درعوض مقدار كمتري كالا خريداري مي‌كند و قيمت كار مانند چيزهاي ديگر متغير جلوه گر مي شود، ولي درحقيقت اين قيمت كالاهاست كه درمورد اول گران تر و درمورد دوم ارزان تر است،  بنابراين مطابق با اين برداشت عاميانه مي‌توان گفت كه كار نيز مانند كالا داراي قيمتي واقعي و قيمتي ظاهري است؛ قيمت واقعي آن متشكل از مقدار مايحتاج و وسائل معيشتي است كه درعوض آن داده مي‌شود و قيمت ظاهري آن درمقدار پولي است كه براي آن پرداخت مي‌شود هركسي كه از دارايي خود درآمدي دارد.

    اين درآمد را يا از نيروي كار خود، يا از سرمايه اش و يا از زمينش بدست آورده است. درآمد حاصل از كار، مزد ناميده مي‌شود. در آمد ناشي از سرمايه براي كسي كه آن را به كار مي اندازد يا اداره مي كند، سود نام دارد.

    درآمد سرمايه شخصي كه خود آن را به كار نمي‌گمارد بلكه به ديگري وام مي‌دهد، بهره يا رنج پول خوانده مي‌شود، اين درحكم غرامتي است كه بدهكار به خاطر سودي كه وي مي‌توانسته از به كارگرفتن آن پول بدست آورد به بستانكار مي‌پردازد.  بخشي از آن سود طبيعتاَ به بدهكار كه خطر و زحمت به كار گماشتن آن را تحمل مي‌كند تعلق دارد و بخشي ديگر به بستانكار كه فرصت تحصيل سود مزبور را براي وي فراهم مي‌سازد.

بخش سوم: توزيع درآمد

  حاصل كار، پاداش يا مزد طبيعي كارگران را تشكيل مي‌دهد، درآن مرحله ابتدائي اجتماع كه پيش از مرحله‌ي مالكيت خصوصي اراضي و تراكم سرمايه قرار داشت همه حاصل كار به كارگران تعلق داشت و درآن مرحله ارباب وكارفرمايي وجود نداشت كه كارگران حاصل كار خود را با آنان تقسيم كنند. به محض آنكه زمين در تملك خصوصي درمي‌آيد، ارباب سهمي را تقريباَ از تمامي محصولي كه كارگران توليد مي‌كنند خواستار مي‌شود. بهره ي مالكانه او نخستين بخشي است كه از حاصل توليد كارگران كشاورزي كسر مي شود، سود كارفرما هم دومين بخشي است كه از حاصل توليد كارگران كسر مي شود كارگران ميل دارند كه بيشترين مزد را بگيرند و كارفرمايان علاقمندند كه كمترين مزد را بدهند كارگران سعي مي‌كنند با تشكيل اتحاديه مزد را افزايش دهند و كارفرمايان سعي مي‌كنند با همكاري هم از آن بكاهند.

     چون تعداد كارفرمايان كمتر است نسبت به كارگران، همكاري بين آنان آسان تر است. البته قانون نيز تشريك مساعي آنان را درمقابله با كارگران به رسميت مي‌شناسد، يا دست كم منع نمي‌كند.

     افزايش مزد كارگران نه به خاطر زياد بودن مطلق ثروت ملي بلكه به خاطر ازدياد دائم اين ثروت است، درواقع  حداكثر مزد نه در ثروتمندترين كشور، بلكه دركشوري كه با سرعت بيشتري دارايي خود را افزايش مي‌دهد پرداخت مي‌شود.

      قيمت پول كار الزاماًَ براساس دو عامل تنظيم مي شود: تقاضا براي كار و قيمت ساز و برگ زندگي. افزايش مزد كارگران الزاماَ قيمت ها را زياد مي‌كند، ولي همان چيزي كه سبب بالارفتن مزد مي‌شود يعني توسعه سرمايه،  بر بهره وري نيروي توليدي كار مي‌افزايد.

   پنج عامل عمده اي كه در زير مي‌آيند سبب جبران كمي درآمد دريك فعاليت وزيادي آن درفعاليت ديگر مي‌شود: اول مطلوب بودن ونامطلوب بودن خود آن فعاليت ها ، دوم آساني و ارزاني،  سوم ثبات و عدم ثبات اشتغال درآنها، چهارم كمي يا زيادي مسئوليتي كه برعهده ي مسئولان آنهاست و پنجم احتمال يا عدم احتمال توفيق آنهاست.

    بخش چهارم: تراكم سرمايه و توسعه ي اقتصادي

    هنگامي كه پس انداز كسي بيش از رفع مايحتاج چند روز يا چند هفته او نيست؛ كمتر به اين فكر مي‌افتد كه ازآن پس انداز درآمدي بدست آورد، اين شرايطي است كه اغلب فقيران جهان درآن به سر مي‌برند ولي وقتي كه پس انداز كسي از نيازمندي هاي چندماهه و چند ساله او بيشتر است، طبيعتاَ سعي مي‌كند كه از بخش اعظم آن درآمدي حاصل كند، آن بخش كه وي از آن توقع درآمدي دارد سرمايه او ناميده مي‌شود و بخش ديگر آن مصرف فوري او.

    سرمايه ها دوبخش هستند، سرمايه هاي جاري، در فعاليت هاي مختلف سرمايه ثابت و جاري به نسبت هاي گوناگوني به كارگرفته مي‌شوند، هدف منحصر و نهايي سرمايه هاي ثابت و جاري حفظ  و افزايش اندوخته هايي است كه براي مصرف فوري به كاربرده مي‌شوند، اين اندوخته هاست كه خوراك و پوشاك و مسكن مردم را تآمين مي‌كند.

     سرمايه را مي‌توان درچهار شكل مختلف به كار انداخت، اول درفراهم كردن مواد خامي كه درهرسال براي مصرف سالانه اجتماع لازم است،  مثل سرمايه كساني كه به بهبود زراعت زمين، بهره برداري از معادن و يا ماهيگيري اشتغال دارند، ثانياَ درصناعت و آماده كردن آن مواد خام براي مصرف فوري مثل سرمايه همه كار فرمايان صنعتي، ثالثاَ درحمل و نقل مواد خام يا توليد مصنوع از محلي كه درآن قراردارند به محلي كه مورد نياز هستند مثل سرمايه عمده فروشان و چهارم در تقسيم كردن، مثل سرمايه خرده فروشان.

    كساني كه سرمايه هايشان درهريك از اين چهار شكل بكار افتاده است، خود كارگران مولدند، كارشان در شيئي يا كالاي قابل خريد و فروش متبلور و تثبيت مي‌شود و دست كم ارزش مايحتاج ومصرف خود آنان را بر قيمت آن مي‌افزايد.

سیر تکوین تاریخی نظریه های مدیریت از ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تا عصر جدید..
The evolution of management theory
سیر تکوین تاریخی مدیریت از ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تا عصر جدید و نظریه های نوین مدیریت در جدول زیر قابل مشاهده است:
5000 سال قبل از میلاد
سومریها
تأکید بر ضرورت حفظ سوابق به مثابه یک فن کنترل
4000 سال قبل از میلاد
مصریها
اهتمام به امور طراحی، برنامه ریزی، سازماندهی، و کنترل در ساخت اهرام ثلاثه.
4000 سال قبل از میلاد
چینیها
اقدام به ساخت دیوار بزرگ 1500 مایلی در چین
2700 سال قبل از میلاد
مصریها
تشخیص ضرورت و اهمیت برخورد منصفانه و صادقانه در مدیریت و استفاده از مصاحبه برای روان درمانی.
2600 سال قبل از میلاد
مصریها
استفاده از عدم تمرکز در سازماندهی
2000 سال قبل از میلاد
مصریها
تشخیص ضرورت استفاده از تقاضای مکتوب برای درخواست کارکنان و به کارگیری نیروها و مشاوران ستادی
1800 سال قبل از میلاد
حمورایی
استفاده از مستند سازی و آوردن شاهد برای کنترل؛ تعیین حداقل دستمزد؛ و تشخیص قابل تفویض نبودن مسئولیت.
1491 سال قبل از میلاد
یهودیان
به کارگیری مفاهیم سازمان، خط فرماندهی، و اصل استثناء در مدیریت.
از 1100 تا 600 سال قبل از میلاد
چینیها
تشخیص ضرورت سازماندهی، برنامه ریزی، هدایت و کنترل در مدیریت.
500 سال قبل از میلاد
چینیها
تشخیص اصل تخصص گرایی
500 سال قبل از میلاد
سان تزو
تشخیص ضرورت برنامه ریزی، هدایت و سازماندهی
400 سال قبل از میلاد
کوروش
تشخیص ضرورت توجه به روابط انسانی و مطالعه حرکت سنجی، طراحی جا و مکان، و مدیریت مواد.
400 سال قبل از میلاد
سقراط
توجه به جهان شمول بودن مدیریت.
400 سال قبل از میلاد
گزنفون
تشخیص اینکه مدیریت یک هنر مستقل است.
350 سال قبل از میلاد
یونانیها
ابداع روش علمی برای انجام امور و استفاده از موسیقی برای تنظیم فواصل زمانی انجام کارهای سخت و تکراری.
350 سال قبل از میلاد
افلاطون
تشریح تخصص گرایی در جامعه.
از 336 تا 333 سال قبل از میلاد
اسکندر
استفاده از یک روش سازماندهی با استفاده از نیروهای ستادی، در طول لشکر کشیها.
325 سال قبل از میلاد
کوتی لیا (هند)
تشخیص نیاز به علم و  هنر کشورداری.
175 سال قبل از میلاد
کاتو
استفاده از شرح شغل
50 سال قبل از میلاد
وارو
استفاده از مختصات و شرایط احراز شغل
سال 900 میلادی
فارابی
تدوین مجموعه ای از صفات مشخصه برای رهبر اثر بخش
دهه 1750 میلادی
انگلیسیها
انقلاب صنعتی
سال 1776 میلادی

سه ظرف را روی آتش قرار دادیم. در یکی از ظرفها هویج در دیگری تخم مرغ و در دیگری قهوه ریختیم و پس از 15 دقیقه:
هویج: که سفت و محکم بود نرم و ملایم شد

تخم مرغ که شل و وارفته بود سفت ومحکم شد دانه های قهوه در آب حل شدند و آب رنگ و بوی قهوه گرفته است. حالا فرض کنید آبی که در حال جوشیدن است مشکلات زندگیست . شما در مقابل مشکلات چگونه اید؟

مثل هویج سخت و قوی وارد مشکلات می شوید ودر مقابل بسیار خسته میشوید امیدتان را از دست داده وتسلیم می شوید. هیچ وقت مثل هویج نباشید..!

با قلبی ملایم وحساس وارد میشوید وبا یک قلب سخت وبی احساس خارج میشوید از دیگران متنفر میشوید و همواره تمایل به جدال دارید. هیچ وقت مثل تخم مرغ نباشید…!

در مقابل مشکلات مثل قهوه باشید. آب قهوه را تغییر نمیدهد. قهوه آب را تغییر میدهد. هر چه آب داغتر باشد طعم قهوه بهتر میشود…!

پس بیایید در مقابل مشکلات مثل قهوه باشیم ما مشکلات را تغییر دهیم. نگذاریم مشکلات ما را تغییر دهد.

از طعم قهوه تان لذت ببرید...

نقل از: سایت ضرب المثل ها

منبع: عصر ایران

بسیاری از هنجارهای مرتبط به امور مردم با آمدن ICT در حال تغییر است و می‌رود تا دنیای جدیدی را در جهان بسازد.
یکی از مهمترین تحولات در جهان آینده بحث توسعه جهان آینده مبتنی بر اقتصاد دانش محور است که تا کمتر از یک دهه دیگر فراگیر خواهد شد و شکل جدیدی از اقتصاد نوین را در جامعه بشری بوجود خواهد آورد. با توجه به فاصله شدید اقتصاد سنتی روستایی به اقتصاد پویای جهانی و حضور فناوریهای جدیدی که هر روز در اقتصاد جهانی تاثیر می‌گذارند و اقتصاد جدیدی که تحت عنوان اقتصاد دانش محور مطرح است، نقش اقتصاد روستاها چگونه خواهد بود؟
اگر ما برنامه‌ چهارم توسعه کشور را با شعار دانائی محور آغاز می‌کنیم، باید بدانیم که باید اقتصاد دانش محور را به عنوان چشم‌انداز اقتصادی کشورمان در آینده ببینیم و در تعامل با آن برنامه‌ریزی کنیم و بدانیم که اقتصاد دانش محور انتگرال ICT بعلاوه استراتژیهای مناسب تجاری و بازاریابی است. بنابراین هر توسعه‌ای که محور حرکت آن ICT نباشد و با روشهای علمی تهیه و اجرا نشود عملا در جهان آینده موفق نخواهد بود. سئوال اساسی آن است که نقش روستاها در این اقتصاد پیچیده کجا است. جایگاه توسعه روستاها در چشم‌انداز 20 سال آینده در کجا است؟ آیا اقتصاد روستاها نیز از شکل سنتی به اقتصاد دانش محور مبدل خواهد شد؟
بهتر است ابتدا اقتصاد دانش محور را بشناسیم و سپس به تبعات آن بخصوص در روستاها بپردازیم.

اقتصاد دانش محور چیست؟ چگونه بوجود آمده و به کجا می‌رود؟
اقتصاد دانش محور آن است که تولید، توزیع و استفاده از دانش در آن نقش اصلی و غالب برای تولید ثروت باشد.
تا سال 1960 میلادی که تولید بیشتر اقتصاد تولیدی را حاکم کرده بود بازوی کارگر و سرمایه نقش اساسی را در صنعت داشت. از سال 1960 تا اکنون جهان اقتصاد شکلی سینوسی بخود گرفته و شاهد صعود و نزول موقعیت اقتصادی در جهان هستیم. شاید دلیل عمده این وضعیت تغییرات سریع فناوری‌های نوین هستند که در کنار رایانه، اینترنت و توسعه دانش وضعیت جدیدی را به جهان حاکم کرده و شکل رفتارهای اقتصادی سنتی را عوض کرده‌اند.
گفته می‌شود این وضعیت تا سال 2010 میلادی ادامه‌ خواهد داشت و بعد از آن اقتصاد دانش محور جایگزین می‌شود و شکل سینوسی اقتصاد به وضع باثباتی می‌رسد. از سال 2010 به بعد فقط کسانی که بتوانند با علم و دانش فضای خلاقیت و نو‌اوری را در جامعه خود گسترش دهند شانس داشتن اقتصاد قوی را خواهند داشت.
امروزه بسیاری از مردم، ارتباط اقتصاد دانش محور را مرتبط با صنعت تکنولوژی پیشرفته مانند ارتباطات و سرویسهای مالی مانند بانکداری الکترونیکی، کارت اعتباری و تجارت الکترونیکی می‌دانند. استفاده از فناوری اطلاعات، رایانه، اینترنت در تمام تولیدات و بخشهای اقتصادی کاربرد دارد و دانش مهمترین فاکتور تولید در کنار سرمایه، کارگر، زمین و سازمان اقتصادی جای گرفته است.
در روستاها که به ظاهر اقتصاد آرامی دارند شاید این پیچیدگی خوب دیده نشود اما واقعیت آن است که اقتصاد پروسه‌ای پویا است و هر حرکتی در اقتصاد ملی تاثیر خود را در اقتصاد روستا نیز نشان می‌دهد.

بعضی از عوامل موثر در توسعه اقتصاد دانش محور که برای شهر و روستا تاثیر یکسانی دارد بشرح ذیل است:
• اینترنت عامل هم‌افزائی دانش جهانی می‌باشد و در آینده ابزار مهم توسعه دانائی محور خواهد بود که از طریق آموزشهای مستقیم و غیرمستقیم کاربران در جهان توسعه خواهد یافت.
• دولت الکترونیکی و تجارت الکترونیکی وجوه غالب در اقتصاد دانش محور می‌باشند.
• بهبود دائم فناوری و خلاقیت باعث توسعه اقتصادی و دانش می‌باشد.
• فشارهای جهانی شدن اقتصاد دانش محور، و فناوریهای جدید باعث افزایش رقابت و خلاقیت می‌شود.
عوامل فوق مهم بوده و شهری و روستایی ندارند.
چرا باید به اقتصاد دانش محور توجه کنیم؟
• فرصت استفاده و پشتیبانی از منابع اقتصادی جهان را خواهیم یافت.
• از تجربه کشورهای پیشرو در این زمینه استفاده خواهیم کرد که بعضا مانند کره جنوبی در گذشته شرایط اقتصادی بهتر از کشور ما نداشته‌اند و امروزه بعد از گذشت فقط حدود20 سال موفقیتهای خوبی را در اقتصاد جهانی بدست آورده‌اند.
• هرچه زودتر وارد اقتصاد دانش محور شویم شانس بدست آوردن تجربه بیشتر و توان رقابت بهتر را خواهیم داشت.
• شناخت سریعتر ما از اقتصاد دانش محور باعث می‌شود در برنامه توسعه چهارم کشور استراتژیهای مناسب با نیاز زمان را در اقتصاد کشور انتخاب کنیم.
• باز شدن درهای کشور بر اثر فشار اقتصاد دانش محور امری اجتناب ناپذیر است، لذا هرچه زودتر آنرا درک و با آن آشنا شویم و بتوانیم مزایای آنرا تشخیص داده و استفاده کنیم به نفع کشور است.
اقتصاد مبتنی بر دانش خدمات مناسب با زمان کمتر و سود بیشتر را درپی خواهد داشت و لذا اجتناب از آن ممکن نیست.

قبل از بحث در مورد ارتباط تجارت الکترونیکی و اقتصاد دانش محور به تعریف دانش و انواع آن می‌پردازیم:

دانش چیست؟
• دانش فرم پایه سرمایه است. حرکت و رشد اقتصادی با جمع شدن دانش انجام می‌شود.
• برعکس سرمایه و کارگر (در اقتصاد سنتی)، دانش می‌کوشد (در اقتصاد دانش محور) تا یک کالای عمومی شود.
• وقتی دانش کشف شد و عمومی شد، هیچ خرجی برای شریک شدن آن با دیگران وجود ندارد.
• کسی که دانش تولید کند سخت است که بتواند آنرا از دسترس دیگران دور نگهدارد. بعضی از قوانین مانند مالکیت معنوی و ثبت اختراع ممکن است کمی در این راه مفید باشند.

انواع دانش:
• انواع مختلفی از دانش قابل تشخیص وجود دارد.
• Know-what : یا دانش درباره حقایق که این روزها اهمیت کمی دارد!
• Know-why: دانشی که درباره طبیعت جهان، اجتماع و فکر بشر است.
• Know-who : مربوط به روابط اجتماعی در جهان، و درباره دانشی که چه کسی چه می‌داند و چه کسی چه کاری می‌تواند انجام دهد است. شناخت افراد کلیدی بعضی وقتها از دانستن اصول علمی نوع‌آوریهای دانشمندان هم مهمتر است.
• Know-where and know-when: در یک اقتصاد پویا و انعطاف پذیر بسیار مهم هستند.
• Know-how: به حرفه مربوط می‌شود، توانمندی انجام کاری در سطح عملیاتی و اجرایی.
• ‘Tacit knowledge’ دانشی که از طریق تجربه حاصل شده است و به آموزش و یا دوره‌های رسمی مربوط نیست.
• ‘Explicit knowledge’ که از طریق آموزشهای و دوره‌های رسمی بدست می‌آید.

:Learning Economy
مطابق نظر اقتصاددانان نوین، کشوری می‌تواند ظرفیت استفاده از اقتصاد دانش محور را داشته باشد که بتواند با سرعت به یک مجموعه ‘learning economy’ تبدیل شود. learning نه تنها به معنی استفاده از تکنولوژی برای دسترسی به دانش جهانی است بلکه جهت ارتباط با سایر مردم جهان درباره خلاقیت و نوآوری نیز می‌باشد.
بوسیله Learning Economy افراد، سازمانها و کشورها می‌توانند با شریک شدن در نوآوریها ثروت زیادی بدست آورند. باید بجای آموزش در دروش اقتصادی، نحوه چگونه آموختن در دستور کار اقتصاد دانان قرار گیرد.

ارتباط تجارت الکترونیکی و اقتصاد دانش محور:
تجارت الکترونیکی مقدمه اقتصاد دانش محور است. با حضور ICT در سازمانهای اقتصادی هم شکل فیزیکی، هم ماهیت رویه‌های کاری و هم نحوه برخورد دولت با بخش خصوصی عوض خواهد شد.
باید آمادگی لازم را در این زمینه ایجاد کنیم. بررسی تجربه چند کشور در این زمینه در قسمت ذیل آمده است:

استرالیا:
در سال 1998 استرالیا یکی از سریعترین رشدهای اقتصادی معادل 9/4 درصد GDP را داشت. یک دلیل عمده آن استفاده مناسب دولت از فناوری و بخصوص نوآوری در توسعه ICT و بکارگیری اینترنت بوده است. دولت استرالیا علاقمند است آنجا مرکز پیشرفته اقتصاد دیجیتالی دنیا باشد.
دولت استرالیا با تشویق شرکتهای کوچک و متوسط به تحقیق و پژوهش و تخفیفهای مالیاتی راه آنها را به تجارت الکترونیکی هموار نموده است. دولت تلاش دارد ارتباط اقتصادی آنها را با جهان برقرار نماید.
آموزش عمومی حرفه‌ای در سطح وسیع بصورت on-line از طریق سایت skill.net و دهها برنامه آموزشی دیگر شرایط استرالیا را برای استفاده مناسب از ICT و اقتصاد دانش محور آماده کرده است.

فنلاند:
در 50 سال گذشته مشاغل فنلاند از 70% به 6% کاهش یافته است. برنامه‌های توسعه را با موفقیت بر اساس توسعه ICT به جلو می‌برند. درصد صنایع پیشرفته در GNP تا 5 برابر در عرض 10 سال رشد داشته است. در آمد سرانه در این کشور با سرعت بالا می‌رود.

ایرلند:
تجربه ایرلند نشان می‌دهد که این کشور توانسته است در یک دهه خود را از یک کشور ورشکسته از نظر اقتصادی به یکی از سریعترین کشورها از نظر رشد اقتصادی و اقتصاد ویا در بین کشورهای توسعه یافته تبدیل کند.
بین سالهای 1990 تا 1997 که رشد اقتصادی کشورهای اروپایی حداکثر 2% بود ایرلند توانست با توسعه صنعت ICTرشد اقتصادی 7% داشته باشد.

سنگاپور:
جزیره کوچک سنگاپور که فقط 600 کیلومتر مربع وسعت دارد و هیچ منبع طبیعی نیز ندارد با مدیریت درست اقتصادی توانسته است به ترمینال بانکی و مالی، محل توزیع اطلاعات و انتقال کالا و لوجستیک جهان در آید.
سنگاپور اولین کشوری است که حرکت به سوی اقتصاد دانش محور را آغاز کرده است. با اتخاذ تصمیم سنگاپور به عنوان جزیره هوشمند IT در سال 2000 عملا راه درست انتخاب شده است.
در سال 1981 سنگاپور اولین کشوری بود که خدمات رایانه‌ای را به شهروندان شروع کرد. در سال 1986 صنایع IT سنگاپور قیمتی معادل 3/7 میلیارد دلار داشتند. 98% مردم سنگاپور دسترسی به شبکه‌های پرسرعت با پهنای باند زیاد دارند.
که از این نظر در جهان اول می‌باشند. تمام سرویسهای دولت بصورت on-line است و عملا دولت الکترونیکی در آنجا به مراحل یکپارچگی نزدیک می‌شود. در آنجا تجارت الکترونیک بیش از 50% عملی شده است.

مالزی:
استراتژی توسعه مالزی بر اساس جامع اطلاعات است. با پیش بینی بودجه 40 میلیاردی و پروژه پی‌بستر چندرسانه‌ای سوپرکریدور عملا فاز رسیدن به اقتصاد دانش محور را با توسعه ICT شروع کرده‌اند و برنامه مشخصی تا سال 2020 دارند. اقتصاد دانش محور را خوب درک کرده و نقطه اتصال خود با جهان را بر اساس این محور تعریف کرده‌اند.

استراتژی اقتصاد دانش محور ملی:
• ایجاد شبکه ارتباطی ملی موثر و ارزان
• بالا بردن کیفیت کالاها از طریق کسب دانش و ارزش افزوده مناسب
• ارتقاء رقابت در صنعت و تجارت به عنوان یک اصل
• پشتیبانی از مراکز تولید اطلاعات و سرویسهای روی خط
• اهمیت دادن به آموزش، کارآموزی، بالا بردن حرفه فارغ‌التحصیلان و برنامه‌ریزی آموزش در طول عمر.
• بالا بردن فرهنگ سیاسی جامعه در مشارکت در امور اجتماعی تا رسیدن به دمکراسی منطقی و مناسب.
• پشتیبانی از ارزشهای فرهنگی

استراتژی ایجاد اقتصاد دانش محور:
• تهیه و تبیین چشم‌انداز، راهبرد، سیاست و طرحهای نسبتا مناسب تحت عنوان سند راهبردی ایجاد اقتصاد دانش محور ملی مبتنی بر تجربیات جهانی و امکانات داخلی.
• ایجاد جامعه‌ای اقتصادی با مردم خلاق، متخصص، انعطاف‌پذیر
• ایجاد پی‌بستر پویا برای توسعه فناوری اطلاعات.
• ایجاد سیستم موثر برای رشد خلاقیتها و نوآوریها در زمینه اقتصادی.
• ایجاد مرکز تحقیقات پیشرفته اقتصاد دانش محور
• رعایت استانداردهای جهانی و مشارکت فعال در کمیته‌های بین‌المللی در این زمینه.

تاثیر ICT در اقتصاد دانش محور:
• ICT موتور محرکه اقتصاد دانش محور است.
• تجارت الکترونیکی گام نخست فرهنگ‌سازی جامعه بسمت اقتصاد دانش محور است.
• ICT در هر شش منبع اقتصاد: نیروی انسانی، ابزار، نقدینگی، مواد اولیه، مدیریت و تبلیغات اثر موثر دارد.
• آیا صفحات وب WWW واسطه و عامل مستقیم ارتباطات اقتصادی جهان نیستند؟ آیا آنها بازار کالا و خدمات را جهانی نکرده‌اند.
• رایانه و اینترنت شریک ساکت بازرگانان و تولید کنندگان هستند و علاوه بر محاسبات در تصمیم‌گیریها به صاحب خود کمک می‌کنند. اقتصاد دانش محور چیست؟
• در 200 سال گذشته دو عامل اصلی تولید، کارگر و سرمایه بوده است. دانش، آموزش، سرمایه هوشمندی فاکتورهای اقماری خارج سیستم اقتصادی بوده‌اند.
• ICT در هر شش منبع اقتصاد: نیروی انسانی، ابزار، نقدینگی، مواد اولیه، مدیریت و تبلیغات اثر موثر دارد.
• آیا صفحات وب WWW واسطه و عامل مستقیم ارتباطات اقتصادی جهان نیستند؟ آیا آنها بازار کالا و خدمات را جهانی نکرده‌اند.
• رایانه و اینترنت شریک ساکت بازرگانان و تولید کنندگان هستند و علاوه بر محاسبات در تصمیم‌گیریها به صاحب خود کمک می‌کنند. چطور اقتصاد دانش محور را در کشور بسازیم:
• تهیه سند راهبردی توسعه تجارت الکترونیکی کشور
• تسریع در توسعه بانکداری الکترونیکی، کارتهای اعتباری و تهیه قوانین و مقررات مربوطه.
• رعایت استانداردهای جهانی و مشارکت در تولید آنها.
• اطمینان از رعایت استانداردهای تجارت الکترونیک در تولید نرم‌افزارها کشور و رعایت قانون مالکیت معنوی.
• رعایت نکات امنیتی در پرداختهای الکترنیکی
• ایجاد سیستم قیمت گذاری کالاهای دیجیتالی
• ایجاد سیستمی برای اخذ مالیات روی خط
• ایجاد شبکه‌های سرعت بالای مطمئن با تکنولوژی پیشرفته در سازمانهای اقتصادی
• تولید اطلاعات و داده‌های دیجیتالی در امور اقتصادی

اقتصاد دانش محور:
• آموزش: آموزش رابطه مستقیم در اقتصاد دانش محور دارد. سنگاپور و کره جنوبی موفقیت خود را در آن می‌دانند.
• تحقیق، پژوهش و توسعه نوآوریها: برای گذر از اقتصاد سنتی به اقتصاد دانش محور نیاز به سرمایه‌گذاری سنگین در پژوهش باید صورت گیرد.
• نقش دولت: نقش دولت می‌تواند با توسعه منطقی ICT و هدایت بخش خصوصی از طریق تسهیلات در بوجود آمدن اقتصاد دانش محور موثر باشد.
• کار فرهنگی در تغییر سنتها: باید با کار فرهنگی اقتصاد سنتی را به اقتصاد دانش محور هدایت کرد.
• افزایش اقتصاد روی خط: افزایش نقل و انتقالات مالی و داده‌های دیجیتالی باید انجام شود. اینترنت رابطه بین شرکتهای کوچک و بزرگ را در سطح جهان برقرار می‌کند.

پنج مرحله دولت الکترونیک از دیدگاه سازمان ملل می‌تواند در سند راهبردی توسعه اقتصاد دانش محور هم کاربری داشته باشد:
• مرحله اول: پیدایش
• مرحله دوم: ارتقاء
• مرحله سوم: تعامل
• مرحله چهارم: تراکنش
• مرحله پنجم: یکپارچگی

نقاط قوت و ضعف کشور در ایجاد اقتصاد دانش محور:
• نقاط قوت
• داشتن نیروی انسانی جوان و نسبتا تحصیل کرده
• تجربه خوب در موفقیتهای علمی و فنی
• امکان ایجاد پی‌بستر نسبتا مناسب ارتباطی و فنی • باز بودن دربهای کشور برای سرمایه‌گزاری خارجی و استفاده از بالاترین تکنولوژیها
• موقعیت مناسب جغرافیایی به عنوان هاب اقتصادی منطقه

• نقاط ضعف
• تحقیقات ضعیف و عدم توجه کافی به تحقیقات و پژوهش
• نداشتن تکنولوژیهای بالا و عدم توان در استفاده مناسب از آنها • کم بودن متخصصان فناوری اطلاعات در مراجع تصمیم سازی کلیدی اقتصادی کشور
• کم بودن دسترسی به اینترنت و کم بودن تعداد رایانه نسبت به متوسط جهانی
• متنوع بودن مراجع تصمیم‌سازی اقتصادی در کشور و ضعف فرهنگی در تشخیص واقعیتهای اقتصاد جهانی

نتیجه‌گیری:
با توسعه و بکارگیریICT چشم انداز جهانی شدن و رقابت جدی در امور اقتصادی به حقیقت نزدیک شده است. تجارت الکترونیکی مقدمه اقتصاد دانش محور است.
با حضور ICT در سازمانهای اقتصادی هم شکل فیزیکی، هم ماهیت رویه‌های کاری و هم نحوه برخورد دولت با بخش خصوصی عوض خواهد شد. باید آمادگی لازم را در این زمینه ایجاد کنیم. جهان بسرعت در حال تغییر است، تجارت الکترونیک راه ورود ما به اقتصاد دانش محور می‌باشد، با تهیه سند راهبردی توسعه تجارت الکترونیکی با چشم انداز ورود به اقتصاد دانش محور از فرصتهای جهانی استفاده کنیم. روستاها نقش مستقلی از شهرها در توسعه اقتصادی ندارند. شاید نیاز روستاها به استفاده از ICT حتی بیشتر از شهرها نیز باشد.
همایش کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در روستا فرصت مقتنمی است تا با این پدیده‌های جدید آشنا شویم.

 

منبع: http://iranwsis.org

مسؤولین ارشد بخش کارمندان گوگل به یک نتیجه مهم دست یافته اند: مهندسان و کارمندان مملو از علم ما انتظار دارند که به خاطر علمشان به آنها رسیدگی شود، نه اینکه صرفا یک کارمند رسمی ساعت 9 تا پنج باشد. این شناخت یعنی ما طوری به کارمندان خود خدمات دهیم که ماکزیمم کارایی خود را در ساعات کاری ارائه کنند.

در گوگل،ما پیتر دراكر (پدر مدیریت نوین در قرن بیستم) را به عنوان یك معلم تجارت معروف می‌شناسیم كه می‌تواند كارگرهای اطلا‌عاتی جدیدی را پرورش دهد. دراكر واژه كارگر‌های اطلا‌عاتی را در سال 1959 ابداع كرد. او بر این عقیده بود كه كارگرهای اطلا‌عاتی كارگرهایی هستند كه باور داشته باشند كه مفید و موثرند نه اینكه مانند دیگران فقط از ساعت 5 تا 9 صبح بر اساس وظیفه سر كار بروند. شركت‌ها و سازمان‌هایی كه به دنبال این گونه كارمندان بروند و از آنها بهره بگیرند می‌توانند به عنوان شركت‌های برتر در 25 سال آینده معرفی گردند. در واقع گوگل نیز مبنای كار خود را بر چنین اساسی پایه‌ریزی كرده است. بحث در مورد این موضوع كه آیا شركت‌های بزرگ می‌توانند این كاركنان اطلا‌عاتی را مدیریت كنند یكی از بحث‌های اصلی در سال‌های گذشته بوده است. به دلیل اینكه عدم مدیریت درست در این بخش باعث از كار افتادن شركت خواهد شد این موضوع از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

 شركت گوگل برای جذب هر کارمند کار آمد، ده استراتژی بسیار موثر برای خود دارد:

استراتژی اول: استخدام کمیته ای

هر کس خواهان استخدام در گوگل باشد باید حداقل با 6 نفر مصاحبه انجام دهد، هر مصاحبه یک بعد از فرد را پوشش میدهد و در نهایت فرد با نظر کمیته ناظر استخدام می شود. این استراتژی از اویل کار گوگل به کار برده شده و گفته می شود با وجود اینکه کمی پروسه استخدام را طولانی می کند، ولی به هر حال سود زیادی عائد گوگل شده است.

استراتژی دوم: حذف نیازهای کارمندان

شركت گوگل تغذیه سالم، شستشوی ماشین، حمل و نقل با اتوبوس، ورزش، اتاقهای ماساژ، اصلاح و آرایش مو و خیلی دیگر از مواردی را که ممکن است کارمندان را مشغول خود کند، برای آنها تامین می کند. یک برنامه نویس باید برنامه بنویسد نه اینکه نگران اتو کردن کت وشلوارش باشد.

استراتژی سوم: جمع کردن همه در کنار هم

تمام پروژه های گوگل مبتنی بر تیم اجرا می شوند و کار تیمی یعنی باهم بودن. لذا در گوگل کارمندان برای اجرای پروژه معمولا در کنار هم هستند و نیازی نیست که زنگ بزنند یا ایمیل بفرستند. حتی مدیر عامل یکی از شعبات، اتاق خودش را با بقیه به اشتراک گذاشته بود و پیش برنامه نویسان حرفه ای می نشست و این را بهترین راه برای یاد گرفتن موارد تازه می دانست.

استراتژی چهارم: آسان ساختن همکاری

کارمندان هر هفته یکبار از فعالیتهای خود یک snippetیا یک یادداشت برای همه می فرستند. این به اشتراک گذاری می تواند همه كارمندان را از کارهای بقیه همكاران آگاه کند و گامی موثر در synchیا همسان سازی کار بحساب می آید.

 استراتژی پنجم: استفاده از یک شبکه داخلی

برای اطلاع رسانی به کارمندان یک وب داخلی تمام اطلاعات رو در بر دارد، مثلا اطلاعات پروژه ها، میزان پیشرفت آنها و … . حتی گوگل معتقد است یکی از عواملی که باعث شد جیمیل (Gmail) خیلی موفق بشود، این بود که این سرویس میل ماهها در خود گوگل بصورت داخلی بر روی شبکه در حال اجرا بود. این یعنی متخصصین گوگل فرصت کافی برای یافتن خطاها و اصلاح آنها را داشتند.

استراتژی ششم: تشویق خلاقیت

کارمندان گوگل می توانند 20 درصد از زمان خود را صرف کار بر روی پروژه های خود كنند. حتی یک نرم افزار در شبکه گوگل به عنوان جعبه پیشنهادات دائم در دسترس کارمندان است. کارمندان می توانند ایده های خود را در این جعبه نوشته و بقیه نیز می توانند برای آنها نظر صادر کنند یا آنها را رتبه بندی کنند. گفته می شود كه بسیاری از نوآوریهای گوگل از همین جعبه به دست می آید.

استراتژی هفتم: افراد بیشتر در تصمیم گیری

گوگلی ها معتقند که “بیشتر، بیشتر از کمتر می داند”. این یعنی تصمیم گیری بر اساس نظر همه اجرا می شود. در گوگل مدیر عامل یک جمع کننده نظرات است نه صادر کننده رای. تصمیم گیری در گوگل اگرچه به این دلیل کمی طولانی می شود ولی در نهایت بهترین و عامه پسندترین رای ها صادر می شوند.

استراتژی هشتم: بدصفت نباشید

این قانون و شعار گوگل است. در گوگل هیچکس صندلی پرت نمی کند و این یعنی بالا بردن صبر و احترام کارمندان نسبت به یکدیگر. بر خلاف بسیاری از شرکتها که یک سری از مدیران به زیردستان زور می گویند، گوگل محفل آزادی و آسودگی است.

استراتژی نهم: up-to-dateبودن

در هریک از زمینه هایی که گوگل به فعالیت می پردازد، تعدادی آنالیز کننده و متخصص دائم در حال جمع آوری اطلاعات به روز آن زمینه می باشند.

استراتژی دهم: خلق محیطی کاملا مناسب

با برگزاری مراسمی در روزهای جمعه تازه واردها به همكاران دیگر معرفی می شوند. سوال و جوابهایی رد وبدل می شود و از کارمندان به نحو احسن پذیرایی می شود. این یعنی مدیران مجموعه کاملاً در جریان امور کارمندان قرار می گیرند. یک محیط کاملا محیا برای یک کار سرشار از اعتماد.