دل را ز بي خودي سر از خود رميدن است                               جــــــان را هواي از قفس تن پريدن است

از بيــــــم مرگ نيست كه سـرداده ام فغان                              بانگ جرس زشوق به منزل رسيدن است

دستـــم نمي رســد كه دل از سينه بركنم                              بـــاري عـلاج شـــكر گريبــــان دريدن است

شامـم سيه تر است ز گيسوي سركشـت                              خورشــيد من برآي كه وقت دميدن اســت

ســـوي تـــو اين خـــــــلاصه گلــــزار زندگي                              مـــــرغ نــــگه در آرزوي پركشيــــدن اسـت

بــگرفـــت آب و رنـــگ زفيـــــض حضـــــور تو                              هرگل دراين چمـن كه سـزاوار ديدن اسـت

با اهـــل درد شــرح غــم خــود نمـي كنـــم                              تـقــديــر قصـــه دل مـن نــــاشنيـدن اسـت

آن را كه لـــب به دام هـــــوس گشت آشنا                              روزي (امين) سزا لب حسرت گزيدن است

به نقل از روزنامه کیهان امروز

 دانلود کتاب سیزده اشتباه مهلک مدیران

در ادامه مطلب

خلاصه کتاب "سیزده اشتباه مهلک مدیران"

نويسنده :دابليو استيون بران

 ترجمه: لعيا موسائي

انتشارات :نسل نوانديشان -گردآورنده : نغمه حقيقي

این کتاب در مورد مهارتهای رهبری و مدیریت و اشتباههایی که مدیران ممکن است انجام دهند. این اشتباهها ممکن است برای شما خطرناک نباشد ولی برای موسسه اسفناک است.  و اما میدانیم این خطاها چیست هیچ وقت انجام نمی دادیم که این اشتباهها زیاد نیستند و فقط سیزده تا  از آن ها را شناخته ام: نویسنده  در این کتاب معتقد است: مردها یاد گرفته اند حرف بزنند اما زنان آموخته اند گوش بدهند به این دلیل که من باور دارم زنان در مدیریت بهتر از مردان و حتی آنها آموخته اند که فکر دیگران را هم بخوانند.
کاری آش موفق ترین زن در امور تجاری آمریکا این طور بیان کرده است:
مدیران موفق شنودگان خوبی هستند خداوند به ما دو گوش و یک دهان داده و ما باید دو برابر آنچه که حرف می زنیم گوش دهیم وقتی ما گوش می دهیم دو برابر سود می بریم اول آنکه اطلاعات لازم را به دست می آوریم، دوم آنکه به شخص مقابل احساس مهم بودن می دهیم.

اشتباه (1) عدم مسئولیت پذیری:

بدون مدیریت کارآمد نمی توان درباره خصوصیات محصول و زمان مناسب آن به بازار تصمیم درستی گرفت شرکتی که مدیریت مناسبی نداشته باشد.
نقش مدیریت در موفقیت شرکت از سرمایه مهم تر است سرمایه های اصلی یک شرکت استعداد افراد آن شرکت است که این را هر مدیر آینده نگری می داند. مدیر کل یک شرکت بزرگ آمریکایی تمام دارایی های من را بگیرید، اما همه افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید در عرض پنج سال تمام این دارایی را به شما بر می گردانم. اگر جلوی اشتباههای خود را نگیرید شما را از حرکت باز می دارد:
مسئول بودن مدیر نقش مهمی در تجارت دارد یک مدیر باید همواره اشتباهات خود را جستجو کند و از تکرار آن ها جلوگیری کند که اگر جلوی آنها را نگیرد این اشتباهها او را از حرکت باز می دارند.
وقتی مدیری دچار دردسر می شود علائم خطر را حس کند حرفهائی را می شنویم مثلا: خوب دفتر من متفاوت است، حوزه من فرق می کند، این غلط است. هیچ دفتر یا حوزه اداری متفاوت نیست. وقتی مدیر حرفی می زند خود را فریب می دهد نه کس دیگری را  راه خود انتخاب کنید.
افراد در جامعه به دو دسته تقسیم می شوند: 1) افراد درون گرا که مسئولیت اعمال و شکستها را عهده نمی گیرند و بهانه جویی نمیکنند و دنبال بهانه  نمی گردند.
2-    افراد برون گرا: مسئولیت اعمال و شکستها را بر عهده نمی گیرند و مدام بهانه جویی می کنند و اینگونه افراد برای مدیریت مناسب نیستند.
ما در مدیریت باید فردی درون گرا باشیم. یک مدیر وقتی می تواند توقع احترام از افراد را داشته باشد که مسئولیت کارهایش را مشخصا بر عهده بگیرد و اگر راه دست را نرفت بگوید آهای من شکست خوردم، تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمی کنم و در آینده من ناکامی را تبدیل به موفقیت می کنم.
سه سخن ناگفته: یکی از صفات مدیران ضعیف این است که هیچ وقت نمی گوید نمی دانم و برای حفظ آبروی خود گاهی براحتی دروغ می گویند اما یک مدیر فروتن می گویند من فکر می کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بعدی بهتر است  برای پیشگیری پس راه جلوگیری از عدم مسئولیت پذیری این است که یک مدیر درون گرا باشیم و مسئولیت کارهای شخصی خود را به عهده بگیریم.

اشتباه (2) : عدم موفقیت در پیشرفت کارکنان:

یکی از اهداف اصلی مدیریت فراهم کردن امکاناتی است که بتواند حتی در صورت عدم حضور مدیر قادر به ادامه کار باشد. و تغییر کارمندان و عدم حضور هر یک از مدیران موقعیت را را تغییر ندهد. در غیر این صورت شما به عنوان یک مدیر تعهد خود را  نادیده گرفته اید (شرکت را باید طوری برنامه ریزی کند که در صورت نبودنش باز هم به موفقیت خودش ادامه دهد. )
مدیر نالایق: یک مدیر خوب باید اعتماد به نفس کارمندان خود را بالا ببرد و در آنها ایجاد انگیزه کند. امتحان یک مدیر این نیست که او یک کار را به تنهایی انجام دهد یک مدیر آگاه کاری را انجام می دهد که باید صورت گیرد چه بخواهد چه نخواهد. همیشه سعی می کند قابلیت های افراد را بالا ببرد و از اشتباه (2) پرهیز کند.

اشتباه (3): سعی بر کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار:

افراد از نظر سودمند بودن در کار با یکدیگر متفاوتند ما قصد داریم علت این تفاوت را دریابیم و چه چیزی باعث موفقیت افراد است؟ این روش ها عملکرد کاری هستند که باعث موفقیت یا شکست می شوند. افراد موفق نه لحاظ ظاهر بهتر از دیگران اند و هوش بهتری دارند و نه سخت تر از دیگران کار می کنند بلکه عادتهای کاری و عملکردشان با دیگران متفاوت است. و برای جلوگیری اشتباه (3). با تاثیر افکار به جای کنترل

اشتباه (4): پیوستن به یک گروه اشتباه:

افرادی وجود دارند که دارای این خصوصیات می باشند که عادت کرده اند برای مسئولیت ها گروهی را تشکیل دهند ولی هنگام برخورد با مشکل خود کنار نشسته و تنها نظاره گرند.
استفاده از وفاداری مدیریت: وفاداری یک مدیر به این معنا نیست که اوباید با هر کاری که موسسه می کند موافق باشد. زیرا این وفاداری در بازار فروش به هیچ دردی نمی خورد. بلکه بدین معناست که یک مدیر با اعضای گروه با توجه به اختلافات جزئی، در کنار هم و با اعتماد به یکدیگر برای رسیدن به هدف همکاری می کنند برای جلوگیری از اشتباه (4) با حمایت از ایده های مناسب.

اشتباه (5): مدیریت یکسان بر افراد:

مدیرانی که سعی می کنند بر تمام کارمندان خود به یک طریق سرپرستی کنند بدون توجه به شخصیت افراد مدیران موفقی نمی باشند. مدیریت گروهی: تعدادی از مدیران سعی می کنند در یک زمان با تمام کارمندان ارتباط داشته باشند تا از برخوردهای تهدید آمیز پرهیز کنند. مدیران جاه طلب میدانند برای کارمندانشان جلسه هایی را به رخ می کشند اطلاعات را رد و بدل می کنند بعضی از مشکلات را هم رفع می کنند. وقتی کارکنان را هم تشویق می کنند ولی نمی توانند مدیرانی کارآمد باشند برای جلوگیری از اشتباه (5): ایجاد انگیزه در افراد

اشتباه (6): فراموش کردن سود:

مهم ترین روش برای ارزیابی کردن یک مدیر سود دهی شرکت است پذیرفتن مسئولیت.
محدودیت زمان:
مدیران باید همیشه به زمان توجه داشته باشند مدیرانی که زمان را نادیده می گیرند به سخت تر شدن اوضاع کمک کرده و بودجه شرکت به سرعت کاهش می یابد برای جلوگیری از اشتباه با به خاطر داشتن اهمیت سود

اشتباه مهلک (7): تکیه بر مشکلات به جای اهداف:

یکی از اشتباهات مهلک مدیران این که با تمرکز بر روی مشکلات و شکست ها، اهداف شان را فراموش می کنند و با نادیده گرفتن اهداف و غرق شدن در مشکلات، ابتکار عمل از آنها گرفته می شود. ص 153 برای جلوگیری از اشتباه مهلک 7 تکیه بر اهداف و نه بر مشکلات.

اشتباه مهلک 8: دوست به جای رئیس:

مدیرانی که با کارمندان خود با احتیاط رفتار می کنند به آنها احترام نگذارند نباید توقع احترام از آنها داشته باشند. یک مدیر نباید رفتاری راکه با مشتری یا ارباب رجوع ثابت خود جایز نمی داند با کارمند خود انجام دهد. یک مدیر با کارمندان خود یا دوست است یا رئیس است. در غیر این صورت شخصیت دوگانه ای خواهد شدو بر سر دو راهی قرار گرفتن است. برای جلوگیری از اشتباه مهلک 8 با رئیس بودن به جای دوست.

اشتباه مهلک (9): ناتوانی ایجاد استانداردها:

مدیرانی که به استانداردها علاقه ای ندارند و استاندارد را وسیله ای برای تنبیه افرادی که می دانند که در تولید کوتاهی کرده اند بکار می برند یکی از عوامل مهم در مدیریت را درک نکرده اند.
اگر تمام کارکنان استاندارد را به عنوان یک شرط کیفیت بدانند اعتماد به نفس در شرکت بالا می رود و مدیریت راحت تر انجام می شود. و از اشتباه مهلک ناتوانی در ایجاد استانداردها جلوگیری می شود.

 اشتباه (10): عدم موفقیت در آموزش کارکنان:

اگر یک مدیر انتخاب کارکنان خود باز هم اشتباه نکند  تنها سه عامل وجود دارد که باعث عدم کارآیی کارمند می شود. این سه عامل عبارتند: 1- از کارمند از شغل آگاهی ندارد 2- از توانایی لازم برای انجام کار برخوردار نیست 3- کسی یا چیزی باعث عدم موفقیت او در انجام کاری می شود. تا وقتی که ما به این سه عامل توجه نکرده باشیم نتوانسته ایم وظیفه خود را در قبال کارمندان انجام دهیم. آموزش کلاسی در واقع همان آموزش گروهی  که با مصرف هزینه کمتر و زمان کمتری نسبت به آموزش یک نفر انجام می گیرد و از لحاظ اقتصادی به صرفه تر است. برای جلوگیری از اشتباهات باید به عنوان مدیر از آموزش افراد خود غافل نشوید.

اشتباه (11): نادیده گرفتن بی کفایتی کارکنان:

بی دقتی و چشم پوشی کردن از بی کفایتی کارمندان توسط یک مدیر می تواند به سه دلیل باشد: 1- چون فکر میکنیم باید محبوب باشیم دنبال محبوبیت هستیم
2- امیدواریم که اگر از این مشکل چشم پوشی کنیم به خودی خود حل می شود. 3- برای اینکه توان برخورد با دیگران را نداریم. نیاز به محبوبیت: نیاز بیش از حد یک مدیر به محبوبیت، باعث می شود او فرد ضعیفی جلوه کند و هر بهانه ای را برای بی کفایتی می پذیرد و هر رفتاری را قبول می کند اواین کار می کند که در این کارفرمایان سخت گیر جلوه کنند.

اشتباه (12): قدرانی از کارمندان برجسته:

یکی دیگر از اشتباهات مهلک مدیران قدردانی از یک گروه از کارمندان است و دیگر افراد گروه را نادیده می گیرند و همیشه آنها را به عنوان بازنده تلقی می کنند و فقط افراد خاص را شایسته تقدیر می دانند که خود باعث می شود و به شخصی که به عنوان فرد بازنده زده شده است مثل بازنده عمل کند دوری از اشتباه مهلک 12 آسان است. تنها کاری که باید انجام دهید دادن اعتبار به افراد در هنگام لزوم.

اشتباه مهلک (13): سعی در علت نفوذ قراردادن دیگران:

ما به عنوان یک مدیر می توانیم کارمندان را تحت تاثیر قرار دهیم اما شیوه های متفاوتی برای رسیدن به این هدف وجود دارد با رفتار خوب باعث افزایش عملکرد کارکنان و افزایش بهره وری می شویم. و با رفتار بد میزان بهره وری  آنان را کاهش می دهیم.
تغییر محیط: از آنجایی که وقتی محیط هر انسانی تغییر می کند طرز فکر او نیز تغییر می کند. هر عملی در محیط از شما سر بزند روی افکار آنان تاثیر می گذارد. مانند: رنگ کردن دوباره دفتر، تغییر میزان حقوق، قبل از اینکه یک کاری را انجام دهید بسنجید. زیرا این حرکات بر روی طرز فکر کارکنان تان تاثیر مثبت و منفی می گذارد. پرهیز از اشتباه 13 با استفاده از اعتماد سازی.

16
تنها به نظر 46 درصد کارمندان همکاری بین بخش ها مطلوب است.
من از سایر بخش ها خدمات ناچیزی دریافت می کنم.
راه حل ها :
1 – کارورزی هایی را برای کارمندان در درون سازمان فراهم آورید.
2 – انگشت اشاره را به سمت خود بگیرید.
3 – به اجرای نظر سنجی رضایت مشتریان داخلی بپردازید.
4 - تمرین JFK (جان اف. کندی) را اجرا کنید.
5 – بهگران را شناسایی کنید.
17
به نظر 53 درصد کارمندان تشریفات زائد بسیاری در سازمانشان وجود دارد.
اینجا تشریفات زائد بسیاری وجود دارد.   
روانشناسی این اعمال
هنگامی که کارکنان کورکورانه روال ها ، رویه ها و رهنمودهای اداری را دنبال می کنند، اغلب احساس ناتوانی عجز می کنند. از اینرو آنها نسبت به تصمیم گیری ، ریسک پذیری و انجام فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند، بی میل می شوند. بدتر اینکه، آنان با تکیه بر قوانین یا دستوراتی که از مافوق هایشان دریافت می کنند ممکن است قدرت قضاوت درست خود را از دست بدهند.
1 – تشریفات زائد را شناسایی و از میان بردارید.
2 – تشریفات زائد را دور بزنید.
3 – تشریفات زائد را حذف کنید.
18
61 درصد کارمندان معتقدند سازمانشان افراد ناکارآمد را تحمل می کند.
چرا این چوب های خشکیده را هرس نمی کنند؟
راه حل ها :
شاید زمانی که هیچ گزینه ای دیگری ممکن نیست، بهترین گزینه رهایی از ناکارآمد باشد و این امر می تواند برای سایر کارمندان ، نشانه ای جهت روا ندانستن عملکرد ضعیف باشد.
از جمله راه های برخورد با افراد ناکارآمد
گزینه های اولیه
1 – ریشه های مشکل را شناسایی کنید.
2 – این کارمند را به سرپرستی دیگر بسپارید.
3 – این کارمند را در پستی دیگر قرار دهید.
4 – به بازآموزی این کارمند بپردازید.
تدابیر شدیدتر
1 – سرپرستان را در مورد چگونگی توبیخ کارمند مشکل دار آموزش دهید.
2 – بخش منابع انسانی را درگیر کنید.
3 – مستند سازی را از هم اکنون آغاز کنید.
4 – مدیران ارشد باید به ترویج این فرآیند بپردازند.
19
45 درصد کارمندان معتقدند زمانی را که در جلسات صرف می کنند زمان مفیدی نیست.
جلسات بیهوده زیادی برگزار می شود.
مشکل متوجه کارفرمایان
جلسات کارکردهای سودمندی دارند؛ فرصتی را برای کارمندان بخش های مختلف سازمان جهت مراوده و همکاری با یکدیگر فراهم می کند. این جلسات، کارکنان با دیدگاه های گونان را قادر می سازد تا ایده های جدید ارائه نمایند و به آنها کمک می کند که بجای تمر کز بر اهداف فردی و بخشی ، بر اهداف سازمانی متمرکز شوند. با وجود این ، نیمی از کارمندان معتقدند حضور در جلسات اتلاف وقت است. در اینجا برخی دلایل ذکر می شود:
1 – افراد دیر می آیند.
2 – جلسات بیش از حد طول می کشد.
3 – افراد زیادی به جلسات دعوت می شوند.
4 – جلسات بسیار هزینه بر هستند.
راه حل ها
1 – محدوده زمانی جلسات را مشخص کنید.
2 – از یک تسهیلگر فرآیند بهره بگیرید.
3 – توجه ویژه ای به اختتامیه جلسات داشته باشید.
20
61 درصد کارمندان از حقوق خود ناراضی اند.
حقوق من منصفانه نیست.
راه حل ها :
1 – فلسفه سیستم پرداخت سازمان را به روشنی بیان کنید.
2 – از پرداخت ساعتی دستمزد بپرهیزید.
3 – بجای افزایش حقوق از پاداش استفاده کنید.
4 – چگونگی صحبت درباره پرداخت را به سرپرستان آموزش دهید.
5 – افراد ناکارآمد را حذف کنید.
21
52 درصد از کارمندان فکر می کنند در مقایسه با سایر افراد کاری مشابه را در سازمانشان انجام می دهند، ناعادلانه دستمزد می گیرند.
درست نیست که همه ما حقوق یکسانی دریافت کنیم.   
راه حل ها
1 – انتظاراتتان را برای متقاضیان روشن سازید.
2 – به کارمندانی که به سقف پرداخت رسیده اند، مسئولیت های اضافه ای پیشنهاد دهید.
3 – درجات پرداختی را گسترده کنید.
4 – از پرداخت ساعتی اجتناب کنید.
5 – از تلاش برای پیوند پرداخت با عملکرد دست بر ندارید.
6 – پاداش های طولانی مدت را مطرح سازید.
7 – افرادی که بهترین عملکرد را دارند ، ارتقا دهید.
8 – کسانی که از پرداخت شان ناراضی اند را تشویق به رفتن کنید.
22
54 درصد کارمندان می گویند که ارزیابی عملکرد آنها مفید نیست.
ارزیابی عملکرد من بی فایده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
برای کارمندان ارزیابی عملکردشان بسیار مهم است ، اما این کارمندان محذورات ظریفی در مورد نحوه انجام این بررسی ها دارند. در اینجا چند شکایتی که اغلب شنیده می شود را ذکر می کنم:
" سرپرست من هیچگاه دور و بر من نیست و هیچ چیزی از آنچه من انجام می دهم نمی داند، آخر چگونه او می تواند مرا ارزیابی کند ؟" 
" سرپرست من تنها آسانترین راه را انتخاب می کند.او در خلال ارزیابی چیزهای خوبی درباره من می گوید و بعد سفارش می کند که من نیز مانند دیگران افزایش حقوق مشابهی دریافت کنم"
" بررسی عملکرد من همیشه دیر انجام می شود"
" سرپرست من پیش داوری می کند. او از من خوشش نمی آید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشم"
" سرپرست من هیچگاه با پیشنهادهایی مفید به سراغ من نیامده است"
" ارزیابی عملکرد اتلاف وقت است"           
راه حل ها
1 – بازخور مداوم ارائه نمایید.
2 – طرز تفکری توسعه ای داشته باشید.
3 – از بخش پولی بگذرید.
4 – کارمندان را نیز در هدفگذاری مشارکت دهید.
5 – بر رفتارها تمرکز کنید، نه خصایص شخصیتی.
6 – کارکردی بحث کنید و سخنرانی نکنید.
7 – ارزیابی های سالانه عملکرد را به موقع انجام دهید.
8 – سرپرستان را آموزش دهید.
23
از هر 10 نفر 7 نفر آنها می گویند: بین حقوق و عملکرد کاریشان رابطه ای وجود ندارد.
هیچ رابطه ای بین حقوق و عملکرد کاری ام وجود ندارد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان چه در سازمان های خدماتی و چه تولیدی همواره می گویند که برای آنها بسیاری مهم است که رابطه ای قوی بین پرداخت و عملکردشان برقرار باشد. آنها می خواهند که کار خوبشان مورد قدردانی واقع شده و بابت آن به طرز شایسته ای جبران خدمت صورت پذیرد، اما اکثر سازمان ها در خصوص ایجاد پیوند بین حقوق و عملکرد ، کار چندانی نمی کنند. از اینرو بسیاری از کارمندان احساس می کنند اینکه چقدر سخت کار می کنند ، اهمیتی ندارد، زیرا تاثیری اندک در دستمزد آنها دارد یا اینکه بی تاثیر است.
برخی سازمان ها بطور غیر موفقیت آمیزی سعی دارند با استفاده از برنامه های مشارکت در که سود آن ، حقوق و دریافتی همه کارکنان با موفقیت سازمان پیوند می خورد ، با این مشکل مقابله کنند و اگر در شرکت سودی به دست آورد، بخشی از آن را بین تمام کارمندان تقسیم می کند. اما اغلب کارمندان خریدار حنای بی رنگ رویکرد تسهیم سود نیستند، آنها رابطه حقیقی بسیار کمی بین کیفیت عملکردشان و سود سازمان می بینند.
سازمان هایی که سعی در پرداخت بر اساس عملکرد دارند با سه چالش عمده روبه رو می شوند:
1 – نگرانی در مورد گریزان کردن (فراری دادن) افراد دارای عملکرد خوب
2 – ضرورت تکیه بر ارزیابی های ذهنی
3 – دشوار بودن استفاده از معیارهای عینی
راه حل ها 
چند توصیه مفید
1 – فلسفه پرداخت بر مبنای عملکردتان را برای کارمندان روشن سازید.
2 – سرپرستان را بر مبنای چگونگی ارزیابی کارکنانشان ، ارزیابی کنید.
3 – به سرپرستان چگونگی صحبت در مورد پرداخت را آموزش دهید.
4 – از معیارهای عینی سنجش عملکرد استفاده کنید.
5 – هنگام استفاده از بازخور 360 درجه با احتیاط عمل کنید.
6 – از معیارهای چندگانه استفاده کنید.
24
4 نفر از هر 10 نفر کارمند می گویند که مزایای سازمان نیاز آنها را بر آورده نمی کند.
هزینه کسورات من مبلغ چک حقوقم را می بلعد.
مشکل متوجه کارفرمایان
هزینه خدمات درمانی، که در چند دهه گذشته به صورت نجومی افزایش یافته، شرکت های بسیاری را زمین گیر کرده است.
سازمان ها نسبت به افزایش شدید هزینه های مزایا، بخصوص خدمات درمانی ، به طرق زیر واکنش نشان داده اند:
حرکت به سمت برنامه های بهداشتی کنترل شده
انتقال بیشتر هزینه حق بیمه به کارمندان
کاهش خدماتی که تحت پوشش خدمات درمانی اند.
ارائه طرح خدمات درمانی برای کارمندان ، ولی نه برای خانواده های آنان و ...
در کارمندان این انتظار شکل گرفته که مزایای خدمات درمانی را از کارفرمایانشان دریافت خواهند کرد و آن را حق خود می دانند.
راه حل ها
1 – بیمه گر خدمات درمانی فعلی تان را دوباره ارزیابی کنید.
2 – به سمت یک کارگزار بیمه ای داشتن حرکت کنید.
3 – به کارمندان بگویید که حقیقتاً در مقابل حق بیمه شان چه چیزی دریافت می کنند.
4 – میزان افزایش هزینه هایی را که در سازمان می پردازد، اعلام کنید.
5 – بیانیه جامع جبران خدمات سازمان را اعلام کنید.
6 – به جای افزایش حق بیمه ، کسورات و پرداخت های مشترک را افزایش دهید.
7 – سبد مزایا را ارائه دهید.
8 – حساب های پرداختی پزشکی منعطفی ایجاد کنید.
9 – به ارتقای سلامت بپردازید.
10 – کمک کنید تا کارمندان مصرف کنندگان بهتری برای مراقبت های پزشکی شوند.
25
58 درصد از کارمندان می گویند در سازمان آنها فرصت های پیشرفت کمی وجود دارد.
در اینجا ترفیع غیر ممکن است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان خوب علاقه مندند ترفیع یابند . ترفیع به معنای پول بیشتر، وجهه بیشتر و مسئولیت بیشتر است و اگر کارمندان مدت زیادی ترفیع نیابند ، احساس ناخشنودی می کنند و ممکن است ترک خدمت کنند.
کارمندان انتظارات متفاوتی درباره امکان ارتقا دارند؛ برخی از آنان با انتظارات خیلی بالا وارد سازمان می شوند . این امر می تواند به علت عوامل زیادی باشد، شامل سابقه ترفیع آنان در سایر سازمان ها ، موفقیت آنها در دانشگاه ، تمایل آنها برای داشتن یک استاندارد معین زندگی و یا انتظارات والدین، دوستان یا همسر. کسانی که انتظارات بالایی دارند هنگامی که نرخ ترفیع با انتظارات آنها نمی خواند ، احتمال بیشتری هست که مایوس شوند.
راه حل ها
1 – انتظارات واقع بینانه ای برای کارمندان وضع نمایید.
2 – مطمئن شوید که فرصت های بهبود را مشخص می کنید.
3 – بهترین ها را ارتقا دهید.
4 – پست های جدید ایجاد کنید.
5 – به ارائه ترفیعات فنی بپردازید.
6 – ترفیع را از درون سازمان انجام دهید.
7 – افراد را در شغل های مختلف بپرخانید.
26
24 درصد کارمندان از کار حقیقی که در شغلشان انجام می دهند لذت نمی برد.
من از سر کار آمدن متنفرم . این تنها برای من یک شغل شده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان ناخشنود ناباروند و انرژی سایرین را تحلیل می برند. این امر یک احساس رایج است و مدیران نباید آن را نادیده بگیرند.
یکی از دلایل اینکه افراد از کاریکه انجام می دهند لذت نمی برند این است که آنها خودشان را از طریق حرفه شان انتخاب می کنند . آنان به دانشگاه می روند.
اما با این حال تعداد زیادی هم هستند که به کارکردن در شغلی خاص یا یک نوع سازمان خاتمه می دهند بدون اینکه هیچ فکری درباره مناسب بودن آن کرده باشند.
این مشکل ، تنها مشکل سازمان ها نیست ، لذت نبردن از شغل برای کارمندان نیز به کاهش علاقه آنها و کیفیت زندگی شان می انجامد.
روانشناسی این اعمال
مخرج مشترک همه افرادی که از شغل خود راضی اند این است که کار آنها :
تماماً از مهارت و توانایی هایشان استفاده می کند.
آن ها را به چالش فرا می خواند.
به آنها اجازه رشد کردن می دهد.
به آنان حس موفقیت می دهد.
کسانی که کار را فقط یک شغل می دانند، یکی یا چند مورد از این پاداش های درونی را از دست می دهند.
راه حل ها
1 – به کارمندان کمک کنید تا واقعیت را در یابند.
2 – شغل ها را غنی سازید.
3 – فرصت های دیگری به کارکنان بدهید.
4 – به کارمندانتان اجازه رفتن و ترک سازمان دهید.
عبارت ((این تنها یک شغل است)) حاکی از یک نگرش غیر قابل قبول است . هیچ کس نباید پایبند کاری غیر ارزشمند شود ، و معقول است که سازمانها هر کاری که ممکن است انجام دهند تا شعله اشتیاق کارمندان را دوباره برافروزند.
27
44 درصد کارمندان درباره شغل خود احساس نا امنی می کنند.
اینجا هیچ گونه امنیت شغلی وجود ندارد.
کارمندان، سربازان بازی ظالمانه شطرنج شرکت ها در اخراج ها ، ادغام ها، اکتساب ها ، و تجدید ساختارها هستند. در اینجا، حرکت تقابلی آنان در اینگونه موارد و چگونگی تاثیر تبعات منفی اقدامات آنها روی کارفرمایان شان ذکر می شود:
چند شغله شدن.
درخواست منافع قابل انتقال
کناره گیری روانی
اتخاذ روابط خصمانه
برنامه ریزی پیوسته برای راه های فرار
روانشناسی این اعمال
طبق نظریه فردریک هرزبرگ ، امنیت شغلی نمی تواند رضایت شغلی را افزایش دهد ، اما فقدان آن ، عدم رضایت از شغل را به همراه دارد. کارمندانی که پیوسته در خطر از دست دادن شغلشان بسر می برند، ناراضی اند و کارمندان ناراضی انگیزه لازم برای انجام خوب کار را ندارند.
راه حل
1 – به جای اهداف شرکت ، آرمان ها و ارزش های آن را بهبود بخشید.
2 – واقعیت اوضاع را حاشا نکنید.
3 – به رشد کارمندان کمک کنید.
4 – به ارائه مزایای قابل انتقال بپردازید.
28
38 درصد کارمندان می گویند، تعادل مناسبی بین زندگی کاری و شخصی آنها برقرار نیست.
من فرصت کافی برای خود و خانواده ام ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
عدم تعادل بین کار و زندگی معضلی عمده برای کارمندان و کارفرمایان است ، برای کارمندان راه حل هایی مانند کم کردن تعداد ساعات کاری یا تصدی شغلی با کار کمتر ، معمولاً نیازمند از خود گذشتگی ها و فداکاری هایی از قبیل پول کمتر ، کار بی معنی تر و فرصت های پیشرفت محدودتر است.
برای کارفرمایان نیز داشتن کارکنانی با مرخصی بیشتر و شتاب کاری کمتر، می تواند تاثیری منفی بر عملکرد تعیین شده آنان داشته باشد. سرمایه داران ، سهامداران ، و مشتریان تحمل کمی برای کاهش سرعت و کیفیتی که نتیجه ی محیط کاری راحت تری است ، دارند.
راه حل ها :
کارمندان به شیوه های متفاوتی تعادل کار- زندگی را تعریف می کنند؛ برای بعضی ها 80 ساعت کار در هفته تعادلی را که می خواهند مهیا می کند و برای برخی دیگر 40 ساعت کارکردن زندگی شخصی شان را به هم می ریزند.
1 – انعطاف پذیری را گسترش دهید.
2 – سرپرستان را آموزش دهید.
3 – به عنوان سازمانی شناخته شوید که برای تعادل ارزش قائل هستید.
4 – ناکارایی های سازمانی را کاهش دهید.
5 – الگوهای نقش مناسب را توسط مدیران ارشد در نظر بگیرید.
29
38 درصد کارکنان احساس نمی کنند که کارشان احساس فضیلت قوی شخصی به آنان می دهد.
من گیر افتاده ام ،آرزو دارم بتوانم به سراغ کار خودم بروم.
مشکل متوجه کارفرمایان
بسیاری از کارمندان وقتی به سابقه خدماتی که در طی سالیان برای سازمانشان انجام داده، می نگرند، می گویند "من حقیقتا چیزی برای عرضه و به رخ کشیدن ندارم " . آنها فاقد حسی قوی از خودشکوفایی هستند. آنها احساس می کنند که در شغل خود به دام افتاده اند، اما کار دیگری را هم نمی خواهند .آن چه واقعاً آنها می خواهند انجام دهند رهایی از قیود زندگی سازمانی و در پی هدف خودشان رفتن است.
این تمایل قوی که بسیاری از کارمندان می خواهند به طور شخصی وارد عمل شوند ، برای سازمان ها یک مشکل است. این کارمندان از انرژی مهار نشده ارزشمندی بهره مندند که به جای اینکه آن را در راه خلاقیت و اشتیاق برای سازمان خرج کنند، سبب کاهش انرژی سایرین می شود.
چند روشی که سازمان ها می توانند به کمک آنها روحیه کارآفرینانه کارکنان را مهار کرده و به آنها حس قوی از شکوفایی بدهند:
1 – یک برنامه کارآفرینی سازمانی را در پیش گیرید.
2 – به کارمندان اجازه دهید که به صورت پاره وقت کار کنند.
30
38 درصد کارمندان نسبت به سازمان خود احساس تعهد نمی کنند.
شرکت نسبت به من متعهد نیست، چرا من به آن متعهد باشم؟
مشکل متوجه کارفرمایان
ترک خدمت کارکنان برای سازمان ها هزینه ای گزاف دارد، اغلب ، این هزینه به مبلغی حدود 150 درصد یا بیشتر از حقوق سالانه یک کارمند می رسد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های مالی شامل از دست دادن توان تولید در حالیکه پست ها نیز خالی می مانند و هزینه های کارمندیابی ، استخدام و آموزش کارمندان جدید می باشد.
راه حل
اگر من وفادار به شرکت باشم ، شرکت به من وفادار خواهد بود.
من می خواهم شرکتم بخشی از وجود من باشد ،درست مانند خانواده ام.
من برای افرادی که با آن ها کار می کنم، ارزش قائلم.
اگر ما به کارمندان وفادار باشیم ، آنها هم به ما وفادار خواهند بود.
1 – به جای سر سپردن به این روند متداول ، با آن بجنگید.
در صنعت خود تکرو باشید، ثابت کنید که بر خلاف سایر کارفرمایان برای وفاداری کارمندان ارزش قائلید و متقابلا به آن پاسخ خواهید داد.
2 – در مورد مسایل اقتصادی دوباره بیندیشید.
هزینه ترک خدمت کارمندان بسیار بالاست . پیدا کردن افراد جایگزین و آموزش آنها هزینه ای گزاف دارد.
شرکتی باشید که در آن کارمندان پیوسته در حال گریز ، از کارمندان با روحیه و بهره وری بالا، کمتر باشند.
3 – وفاداری به کارمندان را ، به عنوان یک ارزش اساسی سازمان در آورید.
4 – برای حفظ وفاداری کارمندان فداکاری کنید.
زیرا که وفاداری به کارمندان تبدیل به اثری فراموش شده در بسیاری از بخش های دنیای کار شده است. اما لزوما نباید بدین گونه باشد، در حقیقت، تبدیل وفاداری به عنوان یکی از ارزش های شرکت می تواند اهداف بلند مدتتان را بهبود بخشد.

منبع: سایت مدیریار http://www.modiryar.com/

عصر انتظار، ولادتت را به جشن گرفته است، ای گل نرگس

چشمان منتظر ما، خیس از اشک شوق میلاد توست، مهدی زهرا

خجسته باد میلاد مولود نجات

شد نیمه ی شعبان و جهان گشت جوان

از مقدم پاک آن ولی سبحان

آن پرده نشین کاخ وحدت امروز

بنمود رخ از پرده و گردید عیان

ولادت امام زمان(ع) مبارک باد

مـژده‌ی آمـدنت قیمـت جـان می‌ارزد

تاری از موی تو آقـا به جهـان می‌ارزد

السلام علیک یا صاحب الزمان

 آمدنت چون رستاخیز، عدل گستر است و چون سپیده صبح،

نوید آغازی دوباره برای همه خوبی هاست .

میلاد مهدی موعود مبارک باد

ادوارد دمینگ

انتشار کتاب خروج از بحران

سال 1987 میلادی

چهارده اصل دمينگ ... points Deming's 14

 چهارده اصل دمينگ مي تواند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند
چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يکي از رهبران نهضت کيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوان رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند که عبارتند از:

1- هدفي با ثبات يا پايدار تعيين کنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنيد.
2- فلسفه جديد را بپذيريد.

3- خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد

4- تنها بر اساس برچسب قيمت به کارکان پاداش ندهيد.

5- به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد.

6- براي آموزش ضمن خدمت ،  روش هاي نوين به کار گيريد.

7- مربي به بار آوريد.

8- جرات داشته باشيد.

9- موانع بين واحدها و کارکنان را از ميان برداريد.

10- دست از شعار برداريد و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعيين نکنيد.

11- سهميه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنيد.

12- موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از ميان برداريد.

13- براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.

14- براي ايجاد تحول دست به عملي بزنيد.

جانسون و کاپلان

 انتشار کتاب روائی از دست رفته و مطالبی در مورد اینکه سودمندی حسابداری برای مدیران کاهش یافته است.

سال 1990 میلادی

پیتر سنج

انتشار کتاب معروف اصل پنجم که موجب شهرت "نظریه یادگیری سازمانی" شد.

سال 1994 میلادی

نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می­گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً  همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:
1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می­گذارند؛
2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛
3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می­کند؛
4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق،

همکاری می کنند؛

به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد: 1) حل مسأله؛ 2) کسب تجربه؛ 3) یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛ 4) یادگیری از دیگران؛ 5) انتقال یا اجرا.
اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارتهای فوق نیاز دارند.

کلین و پوراس

انتشار کتاب بنا برای بقا و تشریح ارتباط طول عمر یک شرکت با هدفها و میزان بصیرت آن

سال 1998 میلادی

توماس پیترز

طی دهه های هفتاد و هشتاد تب مدیریت برای ثبت حالات روحی کارگران در محیطهای کاری بسیار بالا گرفته بود. تئوری Z »ویلیام اوچی« و »هنر مدیریت ژاپنی« ریچارد پاسکال و آنتونی آتوس، از پرفروشترین کتابها بودند. در همین رابطه و در سال 1982 توماس جی پیترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتی که انجام می دادند روشی را ارائه کردند که نقش یک مدیر برای کارکنان خلق ارزش و انگیزه است. پیترز و واترمن در کتاب »در جستجوی برتری« به بیان این موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهایی که یک فرهنگ قوی و غنی تسلط دارند، بالاترین سطوح آزادی عمل رخ می دهد. این فرهنگ به طرز دقیقی تعداد انگشت شمار متغیرها را کنترل و باعث تشویق مردم برای نوآوری و خلاقیت می شود. تسلط یک فرهنگ قوی در سازمان بسیاری از مشکلات روحی کارکنان را حل می کند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعیین می شود. این نوع سازمان طبق نظریات »میلز« برای رضایتمندی کارکنان طراحی شده است. کنت بلانچارد نیز در کتاب »مدیر یک دقیقه ای« رویایی را تصور می کند که یک مدیر مهربان و درمانگر کسی است که الهام بخش و مسئولیت پذیر است. تب مدیریت در دهه های هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً کسانی که آرزوی مــدیــریـت را درســـر می پروراندند) این بود که می خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتنی باشند.

رابرت واترمن

ارائه نظریه کمال مدیریت

سال 1985 میلادی

پیترز و واترمن براي نخستين بار در یک پژوهش گسترده با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی كه در شش شاخص رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری که به عنوان یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه نمودند. دراین پژوهش هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور را به شرح ذیل عنوان شد. تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از ناحیه کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده  و تمرکز و عدم تمرکز (پیترز و واترمن 1982).

مایکل پورتر

انتشار کتاب مزیت رقابتی و تشریح اصول اساسی رقابت و تعیین استراتژی

سال 1986 میلادی

 مايکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگاني دانشگاه هاروارد يکي از محققان فعال در زمينه مطالعات رقابت‌پذيري است. وي در سال 1980 کتاب «استراتژي رقابتي»، در سال 1985 کتاب «مزيت رقابتي» را به رشته تحرير در آورده است. همچنين در سال 1990 کتاب «مزيت رقابتي ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذيري معرفي شده است. پورتر در اين مدل رقابت‌پذيري را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلي مي‌داند:
1- فاکتورهاي دروني؛ 2- شرايط تقاضاي داخلي؛ 3- صنايع مرتبط و حمايت کننده؛ 4 - استراتژي، ساختار و رقابت.

به اعتقاد «پورتر»، اين فاکتورهاي چهارگانه به صورت متقابل بر يکديگر تاثير دارند و تغييرات در هر کدام از آنها مي‌تواند بر شرايط بقيه فاکتورها مؤثر باشد. علاوه بر آن، دو عامل بيروني دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز بر عوامل چهارگانه تأثير غير مستقيم دارند و از طريق تاثير بر آنها مي‌توانند در رقابت‌پذيري نيز تاثير گذار باشند.

الف - فاکتورهاي دروني: مجموعه‌اي از عوامل مؤثر در توليد کالا يا خدمات، مانند مواد اوليه، کيفيت و ميزان دسترسي به آن، نيروي انساني بدون مهارت و يا ماهرو آموزش ديده، بهره -وري و خلاقيت و نوآوري نيروي انساني، زير ساختها، مسائل تکنولوژيک، ميزان سرمايه و دسترسي به آن، توانمنديها و قابليتهاي مديريتي و ... که براي رقابت در عرصه بازارهاي رقابتي ضروري است، فاکتور‌هاي دروني را تشکيل مي‌دهند. پورتر فاکتورهاي دروني را در دو دسته تقسيم بندي مي‌کند:

-فاکتورهاي عمومي شامل مواردي مانند مواد اوليه، انرژي، نيروي انساني بدون مهارت خاص.
-فاکتورهاي تخصصي شامل مواردي مانند نيروي انساني ماهر و متخصص، دانش فني پيشرفته و فناوري پيشرفته.

فاکتورهاي تخصصي در مقايسه با فاکتورهاي عمومي مزيت رقابتي پايدارتري را ايجاد مي کند
ب- شرايط تقاضاي داخلي: شرايط تقاضاي داخلي ماهيت و چگونگي تقاضا را در بازارهاي داخلي براي محصولات يک صنعت مشخص مي‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذيري صنايع تاثير بسزايي دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلي بزرگ و در حال رشد موجب تشويق سرمايه گذاران براي توسعه فناوري و بهبود بهره‌وري گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند[7]. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد  و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد.

ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، موسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است.
د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمانها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي  خود را بهبود ببخشد:

- ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛

- ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز).

هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند.

علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد.

ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيريهاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند.

و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولتها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريمهاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرانهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه¬اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند.

نقدي بر مدل الماس‌پورتر

مدل الماس‌پورتر اگر چه يکي از موفق‌‌ترين مدل‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است و بسياري از تحقيقات بر پاية اين مدل پايه‌ريزي شده‌اند، ولي مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را تنها محدود به محيط داخلي يک کشور مي‌داند و از تحرک و جابه جايي منابع و عوامل گوناگون توليد مانند سرمايه، نيروي انساني، فناوري، دانش فني، تحقيق و توسعه در سطح جهاني و بين‌المللي، به‌خصوص توسط سرمايه گذاريهاي مستقيم خارجي و شرکتهاي چند مليتي غفلت کرده است. علاوه بر اين، دگرگونيهاي بين‌المللي و شرايط سياسي- اقتصادي جهاني نيز رقابت‌پذيري کشورها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، علاوه بر شرايط تقاضاي دروني يک کشور بازارهاي جهاني و تقاضاي بين‌المللي و پتانسيل‌هاي موجود براي صادرات نيز در رقابت‌پذيري مؤثرند. اين مسئله بويژه با گسترش تجارت جهاني اهميت فراوني يافته است. علاوه بر اين، دولتها در اقتصادهاي نسبتا کوچک و کشورهاي توسعه نيافته که بخش عمده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي در آنها در اختيار دولت است، نقش تعيين کننده‌تري در رقابت پذيري دارا هستند.

ویلیام اوچی و ژوزف ام. جوران

ارائه نظریه z در مورد چگونگی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی به وسیله مدیران آمریکایی

سال 1982 میلادی

این یک واقعیت است که ژاپنی ها به نسبت استعداد و امکاناتی که دارند انسان های موفقی هستند. از این رو همواره در مدیریت جستجوی راهکار موفقیت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در این بین مدیران آمریکایی به طور زیرکانه ای علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است ؟ مهارتها ی مدیریتی ؟ عقاید مردم ؟ و یا سخت کوشی بیش از اندازه ی آن ها نسبت به سایر ملل؟؟

یک نظریه مشهور در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل  بررسی او بر روی ویژگی های سازمان ها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استخدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان . از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استخدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد.

با درک این واقعیت ها ویلیام اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت حاوی و شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است که اهم آن ها به شرح زیر می باشد:

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمی گیرند.

به بیان ساده تر می توان این گونه بیان کرد که: ویلیام اوچی در بررسی برخی از سازمان های آمریکائی دید که این سازمان ها آگاهانه یا نا خودآگاهانه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمان های ژاپنی را بکار گرفته اند. وی این ترکیب را تلفیق کارآمد برای تئوری Z نام نهاد.

رزابت ماس کانتر

انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان

سال 1980 میلادی

صاحب نظران مدیریت

توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
سالهای 1979 و 1980 میلادی

هنری مینتزبرگ

ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی

سال 1981 میلادی

هنــــری مینتـــــزبرگ

 چكيده‌

- متولد 2 سپتامبر 1939 در «تورنتو».

- فارغ‌ التحصيل‌ مهندسي‌ مكانيك‌ از دانشگاه‌ «مك‌گيل‌» در سال‌ 1961.

-  كارشناس‌ ارشد از كالج‌«جورج‌ ويليامز» در سال‌ 1962 .

-  دكترا از مدرسه‌ مديريت‌ «سلوان‌» در سال‌ 1968.

- دريافت‌ پست‌ تدريس‌ در دانشگاه‌ «مك‌ كينزي‌» در سال‌ 1972.

- برنده‌ جايزه‌ «مك‌گيل‌» براي‌ بهترين‌ مقاله‌ در «هاروارد بيزينس‌ ريويو» در سالهاي‌ 1975 و       1987.

- برگزيده‌ شده‌ بعنوان‌ «استاد برانفمن‌» در رشته‌ مديريت‌ در دانشگاه‌ «مك‌ گيل‌» در سال‌ 1978.

- رئيس‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ در سالهاي‌ 9 ـ 1988.

  آثار اصلي‌

- ماهيت‌ كار مديريت‌ (1973)

- مديريت‌ از ديدگاه‌ «منتيزبرگ‌»: درون‌ دنياي‌ عجيب‌ سازمانها (1989)

- فرايند استراتژي‌ (1991)

- ظهور و افول‌ برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ (1994)

  زندگي‌ نامه‌

«مينتزبرگ‌» اولين‌ دانشمند در حوزة‌ مطالعات‌ مديريت‌ بود كه‌ به‌ عضويت‌ انجمن‌ سلطنتي‌ كانادادرآمد و موقعيت‌ استثنايي‌ انتشار چهار مقاله‌ در نشريه‌ «هاروارد بيزينس‌ ريويو» تا سال‌ 1975 و دو باردريافت‌ جايزه‌ «مك‌ كينزي‌» را به‌ دست‌ آورد. شايد اين‌ مورد منحصر به‌ وي‌ باشد كه‌ از ميان‌ هزاران‌استراتژيست‌، در سال‌ 1989 به‌ رهبري‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ برگزيده‌ شد و پس‌ از آن‌ مفهوم‌ افول‌برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ را مطرح‌ ساخت‌.

«هنري‌ مينتزبرگ‌» با مطالعه‌ آنچه‌ مديران‌ واقعاً به‌ انجام‌ مي‌رسانند، دريافت‌ كه‌ در سازمانها «تسلط‌ وكنترل‌» كمتر از عكس‌العملهاي‌ موقت‌ و برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و انطباق‌ با تغييرات‌ مشاهده‌ مي‌شود. از نظروي‌ استراتژي‌ مي‌تواند از تجربه‌هاي‌ عملي‌ افرادي‌ كه‌ در خطوط‌ مقدم‌ سازمان‌ فعاليت‌ دارند ناشي‌ شودو ابداً برنامه‌ ريزي‌ شده‌ نباشد.

سابقه‌ شخصي‌ «مينتزبرگ‌» به‌ طرق‌ گوناگون‌، ديدگاههاي‌ متفاوت‌ وي‌ را دربارة‌ استراتژي‌ نشان‌مي‌دهد. تحصيلات‌ اوليه‌ وي‌ خلاف‌ معمول‌ نبود ولي‌ اگر چه‌ در ابتدا در رشته‌ مهندسي‌ تحصيل‌ كرد امابه‌ اين‌ رشته‌ بخصوص‌ وفادار نماند. اولين‌ شغل‌ «مينتزبرگ‌» در حوزة‌ پژوهش‌ عملياتي‌ و در راه‌ آهن‌كانادايي‌ اقيانوسيه‌ بود. اين‌ شغل‌ به‌ وي‌ ديد جالبي‌ از يك‌ سيستم‌ در حالت‌ كلي‌ آن‌ داد اما دو سال‌براي‌ ارضاي‌ كنجكاوي‌ او كافي‌ بود. نگرش‌ وي‌ بعدها در صفحه تقديم‌نامه‌كتاب‌ «مديريت‌ از ديدگاه‌مينتزبرگ‌» بدين‌ شكل‌ جمع‌ بندي‌ شد: تقديم‌ به‌ آنان‌ كه‌ زندگي‌ عمومي‌ ما را صرف‌ كار در سازمانها وزندگي‌ خصوصي‌ ما را صرف‌ گريز از آنها مي‌كنند. او ابتدا تقاضاي‌ استخدام‌ خود را به‌ موسسه‌ تكنولوژي‌ماساچوست‌ ارائه‌ كرد و عليرغم‌ اينكه‌ فكر مي‌كرد پذيرفته‌ نمي‌شود، مورد قبول‌ واقع‌ شد. سپس‌بعنوان‌ نامزد دكترا در گروه‌ خط‌ مشي‌ بازرگاني‌ كه‌ عملاً وجود نداشت‌، مطرح‌ شد در حالي‌ كه‌ استادي‌براي‌ پذيرش‌ راهنمايي‌ وي‌ نبود. به‌ اين‌ ترتيب‌ «مينتزبرگ‌» از ميان‌ فرصتهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و تركيبي‌غني‌ از انسانهاي‌ غير معمول‌ در موضوعات‌ جديد ظهور كرد. همانگونه‌ كه‌ در مقدمه‌ مقاله‌اي‌ در سال‌1989 نوشته‌ بود: در انجيل‌، پديد آمدن‌ انسان‌ بصورت‌ يك‌ برنامه‌ هوشيارانه‌ و در چار چوب‌ يك‌استراتژي‌ جامع‌ بيان‌ شده‌ است‌ اما نظريه‌ داروين‌ اين‌ برخلاف‌ انجيل‌ چنين‌ بيان‌ مي‌كند كه‌ چنين‌ طرح‌جامعي‌ براي‌ آفرينش‌ انسان‌ وجود نداشته‌ است‌ بلكه‌ اين‌ نيروهاي‌ محيط‌ بوده‌اند كه‌ بتدريج‌ تكامل‌انسان‌ را شكل‌ داده‌اند. (Hampden - Turner 1996).

مینتزبرگ در یک نگاه

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.

مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.

مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

نظريات هنري مينتربرگ

بر خلاف ساير انديشمندان مديريت كار و فعاليت و انديشه آقاي مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. وركن اصلي انديشه آقاي مينتزبرگ اين است كه مديريت عبارت از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» است.

به اين ترتيب مديريت نظامي است كه بر انسان‌ها استوار است. بنابراين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان حاكم هستند و آن را اجراپذير مي‌سارند.

مديران چگونه كار مي كنند؟

وي معتقد است نقش ديگر مدير اين است كه قبل از آموزش و راه اندازي ديگران خود وظايفي را به نحوي شايسته  درك كنند و بشناسند  و اجرا كنند. او معتقد است هيچ شغلي در جامعه مهم‌تر از مديريت نيست. مديران تعيين كننده‌ نقش هدايت جامعه هستند و ويژه‌سازي سر چشمه‌ها و منابع را بر عهده دارند.

وي در كتاب خود به نام «ماهيت كار مديريت» به ويژگي‌ها شش‌گانه مدير اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

1.وظايف مديران از وظايف با برنامه و بدون برنامه تشكيل مي‌شود.

2.يك مدير بايد كارشناس و همچنين داراي دانش عمومي باشد.

3.مديران بايد به تمام اطلاعات توجه داشته باشند اما اطلاعات شفاهي را با توجه و دقت بيشتري بررسي كنند.

4.فعاليت‌هاي مديران داراي گروه بندي  گونه‌هاي مختلف و قسمت‌هاي متفاوت است.

5.فعاليت‌هاي مديران بيشتر هنري است تا عملي و يك مدير بايد درك و احساس صحت انجام كار داشته باشد.

6.وظايف مديريت روز به روز پيچيده‌تر مي‌شود.

-      وي وظايف مدير را در سه گروه زير نقش آفرين آن را مشخص مي كند و در مجموع ده وظيفه براي مدير در نظر مي گيرد:

الف)نقش درون گرايي

به طور كلي مديران داراي سه نقش درون‌گرا كه عبارت‌اند از:

1.نقش فرد اول: به عنوان فرد اول سازمان به صورت حتي نمادين بايد نقش خود را انجام دهند.

2.نقش رهبر: ايجاد انگيزه و برقراري و آماده سازي محيط سازماني مطلوب براي زير دستان در شمار وظايف رهبري در مديريت است.

3.نقش رابط: به عنوان رابط بين سازمان و سازمان‌دهنده تاثيرگذار است پيراموني خارج از سازمان عمل مي كند.

ب)نقش توزيع كننده  اطلاعات

وظايف مديران در حكم نقش توزيع كننده اطلاعات عبارت‌اند از:

1.كنترل‌كننده اطلاعات. مدير تمام اطلاعات سازمان را دريافت مي‌كند و بر اساس ضرورت به توزيع اطلاعات مي‌پردازد.

2-نقش توزيع‌كننده اطلاعات. مديران اطلاعات لازم  را از سازنده‌هاي برون سازمان دريافت و به داخل سازمان منتقل مي‌كنند.

3.نقش انتقال دهنده. مديران اطلاعات داخل سازمان را در يافت و به سازمان‌هاي ديگر انتقال مي‌دهند.

ج)نقش تصميم گيرنده

مديران براي ايفاي نقش تصميم گيري وظايف زير را انجام مي دهند:

1.تغيير در سازمان. مدير در حكم  كار آفرين عمل مي‌كند بدين ترتيب كه در هنگام ضرورت تغييرات را سازمان به عمل مي آورد تا انعطاف‌پذيري را براي انطباق با محيط به وجود آورند.

2.حل‌كننده مشكلات. مديران مشكلات سازمان راحل مي‌كنند به ويژه هنگامي كه دقيقاً مسئله‌اي مطرح مي‌شود.

3.ويژه‌سازي سرچشمه‌ها. مديران بايد نسبت به ويژه‌سازي منابع و سرچشمه‌ها اقدام كنند و منابع را بر پايه برنامه‌ريزي و عادلانه براساس ضروريات در سازمان تقسيم نمايد.

4.مذاكره‌كننده. مديران با افراد گروه‌ها و سازمان‌هاي ديگر به مذاكره مي‌پردازند ونسبت به رفع مشكلات اقدام مي‌كنند.

 ساختار سازماني

در سال 1970 وي در كتاب خود به نام «ساختار سازماني» به انواع ساختار سازماني اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

ساختار سازماني ساده ساختار بروكراسي و ماشيني ديوانسالاري حرفه‌اي ساختار تقسيم كار و ساختار سازماني غير رسمي اين تقسيم‌بندي‌هاي ساختار سازماني ده سال بعد توسط مينتزبرگ تجديد نظر شد و به صورت زير در آمد:

1.ساختار سازماني كار آفرينان

سازمان‌هايي كه به تعداد كم كاركنان تخصص و با تقسيم كار و انعطاف‌پذيري كار و فعاليت‌ها مي‌كنند داراي ساختار و ارتباطات سلسله مراتبي با روابط غير رسمي قدرت و اختيارات زياد هستند. اين اختيارات در دست مدير عالي سازمان است و به سطوح پايين واگذار مي‌شود.

2.ساختار سازمان ماشيني

اينگونه سازمان‌ها كاملاً تخصصي هستند وظايف يكنواخت و تكراري دارند و ارتباطات رسمي بين كاركنان برقرار است واحدهاي سازماني بزرگ هستند و گروه‌هاي تخصصي براي انجام كارها و وظايف وجود دارد. ساختار اداري براي انجام فعاليت هاي سنتي است تصميم‌گيري مركزگرا است. تقسيم‌بندي بين وظايف ستادي و صفي مشخص است.

3.سازمان گونه‌گرا

اين سازمان‌دهي داراي واحدهاي متعدد و با وظايف محدود و مشخص هستند. معمولاً هر واحد  را قسمت مي‌نامند. يك واحد ستاد اداري متمركز خدمات و پشتيباني را ارائه مي‌دهد به نام واحد «مديريت مركزي» ناميده مي‌شود.

4.سازمان‌هاي حرفه‌اي

معمولاٌ اين گونه سازمان‌ها شامل بيمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، به واحدهاي خدمات عمومي مانند شهرداري‌ها و شركت‌هايي است كه داراي وظايف يك شكل هستند. ساختار اين گونه سازمان‌ها بر پايه دانش تخصصي و مهارت‌هاي كارشناسان آن است. كاركنان وظايف تعيين و واگذار شده را انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها خدمات و كالاهاي خدمات و كالاهاي استاندارد را  ارائه مي‌دهند.

5.سازمان نوآور

به نظر وي سازمان‌هايي جديد و نوين هستند. اين گونه سازمان‌ها انعطا ف‌پذير و از ديوانسالاري گريزان هستند. از برنامه‌ريزي و كنترل اجتناب دارند. نوآوريها را با استخدام نيروي جديد و آموزش و پرداخت مناسب به آن‌ها تشويق مي‌كنند. كار گروهي در اين سازمان‌ها در درجه اول قرار دارد.

6-سازمان‌هاي مامور

اين سازمان‌ها داراي ماموريت ويژه‌اي هستند. كارمندان با تخصص و مهارت براي اجراي ماموريت خاص استخدام مي‌شوند. در اين سازمان‌ها تحقق اهداف و ماموريت‌ها در اولويت اجرايي قرار دارد.

راهبرد در برنامه‌ريزي

رابطه بين راهبرد در برنامه‌ريزي در شمار انديشه‌ها ونظريات مينتز برگ است. او سال‌ها است كه در اين زمينه مطالعات خود را متمركز كرده مقالات و كتاب‌هاي زيادي را نوشته است. در سال 1994 كتاب مشهور او به نام «اوج گير و شكست برنامه‌ريزي راهبردي» انتقاد شديد او به برنامه‌ريزي بود. آقاي مينتز برگ شكست برنامه‌ريزي را به دلايل زير مي‌داند:

1.فرايند گرايي. برنامه‌ريزي يك فرايند ديوانسالاري است و خلاقيت و نوآوري را صدمه مي‌زند.

2.داده گرايي. برنامه‌ريزي دو گونه داده‌هاي راهبردي را تهيه و ارائه مي‌دهد داده‌هاي نرم و داده‌هاي راهبردي سخت داده‌هاي راهبردي سخت اطلاعات را آماده مي‌سازد اما داده‌هاي راهبردي نرم بينش و روش عقلاني منطق اجرايي را بيان مي‌كنند معمولاً برنامه‌ريزي‌ها به داده‌هاي راهبردي نرم توجه ندارد.

3.جدايي گرايي. تهيه يك برنامه در يك «برج عاج» مفيد نيست زيرا اين برنامه‌ها دور از واقعيت اجرايي هستند.

4.راهبرد گرايي. استراتژي و راهبرد محصول و نتيجه برنامه‌ريزي نيست بلكه خلاف آن است. زيرا آغاز فعاليت‌ها بايد با راهبرد باشد و نه با برنامه.

وي نتيجه مي‌گيرد هنگامي كه سازمان نياز به تعيين راهبردها دارد در اين صورت تهيه برنامه‌ريزي كلان بيهوده است زيرا در برنامه‌ريزي‌هاي كلان به طور مشخص و دقيق امكان پيش‌بيني رخدادهاي آينده مقدور نيستند.

-   به طور كلي مينتز برگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. براي عده‌اي او كارشناس ارشد در نظريه‌هاي مديريت زمان است. براي پاره‌اي از متخصصان مينتز برگ نظريه‌اي سنتي مديريت را تغيير داده و جهت نگرش‌ها را از اصول مديريت سنتي به مديريت نوين برگردانده است.